20. Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.
21. Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
Relación con el cliente
se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Canales de distribución y
comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través de
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valorr
Actividades clave
mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
22. Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business Model Generation Book.
23. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
Business Model Generation Book.
28. Separación
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
• Basados en las relaciones con los clientes
• Basados en las innovaciones de productos
• Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola
empresas, pero lo ideal sería que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos
de negocios en uno, con el fin de evitar
conflictos o compromisos comerciales no
deseados.
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Business Model Generation Book.
29. Separación1
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la
separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad
de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con
sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los
fabricantes de equipos, etc.
¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
30. LongTail
El modelo de negocio de larga cola
(Long Tails) es simplemente vender
menos de más.
Se centra en ofrecer una gran
cantidad de productos nichos, los
cuales se venden en menores
volúmenes.
Requieren de bajo costo de
inventario y de robustas plataformas
productos de nicho disponible a los
compradores interesados
2
Business Model Generation Book.
34. plataformas
múltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas múltiples, tienen como fin
reunir a dos o más grupos
interdependientes y distintos de
clientes. Estas plataformas son de valor
para un grupo determinado de personas
sólo si los otros grupos de clientes
también están presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interacción entre los diferentes grupos.
A su vez éstas plataformas se robustecen
cuando se extiende atrayendo más
usuarios, (efecto Red)
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Business Model Generation Book.
39. Gratis
Los modelos de negocios ¨Gratis¨
están basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneficiarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente.
Diferentes modelos hacen posible
la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son financiados por un
menor segmento de clientes.
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Business Model Generation Book.
42. gratis/freemium4 MODELO DE NEGOCIO
5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
50. Ideation2
Business Model Generation Book.
Sepuede verclaramente4epicentrosde
partidaquealgunasempresashanutilizado
paradiseñarsusmodelos.
• Apartirdelosrecursos
• Apartirdelaoferta
• Apartirdelcliente
• Apartirdelasfinanzas
• Apartirdemúltiplesepicentros
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A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de
las finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Lasideasparacrearunmodelodenegocioinnovador
puedenpartirdesdecualquieradelos9bloquesde
construcción.
59. Scenarios6
El planteo de diferentes
escenarios, es otra
herramienta de pensamiento
que nos ayuda a reflexionar
sobre nuestro modelo de
negocio a futuro.
El planteo de escenarios
concretos suele ser más fácil
y productivo que el libre
intercambio de ideas a cerca
sobre el futuro de nuestro
modelo de negocio.
Business Model Generation Book.
64. Estrategias/analizayvalida
Analiza y valida
continuamente tu modelo
de negocio.
Mediante la ayuda de
cheklist, analisis de foda,
reanalizando una y otra vez
las fortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas.
Este proceso ayuda a
validar y/o modificar los 9
bloques de construcción de
modelos de negocio.
Business Model Generation Book.
69. There´s not a
single business
model… there are
really a lot of
opportunities and
a lot of options
and we just have
to discover all of
them.
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta,
más complejos son los negocios y
emergen nuevas oportunidades para
crear y capturar valor.
Conclusiones
70. Poder narrar, contar una historia,
expresar visualmente una idea,
realizar un prototipo y hacer
tangible algo complejo, resulta la
principal herramienta para explicar
nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
71. Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo de
negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su modelo
de negocio para introducir su costosa
invención (las máquinas fotocopiadoras)
mediante un modelo de pago por copia,
Google debió hacerlo a través de la
publicidad para sostener sus servicios de
búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de
comunicarnos, aún no ha encontrado su
propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar
no es
innovar
72. Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a
business plan, once written
as a final collection of facts.
Once completed you don’t
often hear about people
rewriting their plan. Instead it
is treated as the culmination
of everything they know and
believe. It’s static.
In contrast, a business model
is designed to be rapidly
changed to reflect what you
find outside the building in
talking to customers. It’s
dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
