Vortrag von Judith und mir dazu, wie KMUs heute organisiert sind (aus unserer Sicht organisiert sein sollen). Als Beispiele dienen Siroop und Namics.

1. New Work. Digital.
KMU. Namics.
Jürg Stuker. Senior Principal Consultant.
Judith Oldekop. Head of Recruiting.
Zürich, 7. Mai 2019

2. 2
Welcome.
Judith Oldekop Jürg Stuker

3. Agenda. 135 Min.
ERSTENS Menschen & Kultur. Judith.
ZWEITENS Organisation. Judith
PAUSE Kaffee.
DRITTENS Kommunikation. Jürg.
VIERTENS Arbeitsplatz. Judith.
FÜNFTENS Technologie. Jürg.
PAUSE Kaffee.
3

4. Namics.
A Merkle Company
4
Wo sind wir? Unser Denkmodell.
Digitale Transformation hat unterschiedliche
Implikationen:
Kunden: Die Digitalisierung beeinflusst die Erwartungen,
Anforderungen, Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden.
Produkte und Dienstleistungen: Aufgrund veränderter
Erwartungshaltungen müssen Geschäftsmodelle, Produkte
und Dienstleistungen weiter- oder gar neu entwickelt werden.
Unternehmen: Der Kern des Unternehmens verändert sich
im Bezug auf Prozesse, Organisation, Mitarbeiter und Kultur.
KUNDEN
PRODUKTE &
DIENSTLEISTUNGEN
UNTERNEHMEN

5. Menschen & Kultur.
6

6. Theorie.
MENSCHEN & KULTUR

7. Menschen.
Menschen suchen Orientierung. Gemeinschaft.
Verbindende Elemente können sein:
● Werte.
● Ethische Prinzipien.
● Handlungs-Prinzipien.
● Vision.
● Leitbild.
→ GEMEINSAME KULTUR.
Implizit oder Explizit: Kultur ist immer vorhanden.
HSG Studie “Zukunft der Arbeit” (Hausaufgaben):
http://www.faa.unisg.ch/files/cto_layout/images/slider/CEO_Studie_Handout_FINAL.pdf
8

8. Menschen.
Google, Apple, AirBnB, Spotify… wir können es nicht mehr hören…
Aber: warum sind sie so erfolgreich? Warum möchte man dort arbeiten?
Mensch = Knowhow = wichtigstes Asset.
Vertrauen in die Menschen wird zum zentralen Faktor.
Simon Sinek - "First why and then trust"
(@home)
https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM
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9. Kultur.

10. Kultur.
Die Kultur eines Unternehmens spiegelt grundlegende Normen und Werte wider. Die
Kultur gibt Mitarbeitenden einen Rahmen, eine gemeinsame Zielrichtung und
Identität und damit Halt und Sicherheit - Faktoren, die für die Zufriedenheit im
Unternehmen massgeblich sind. Und zufriedene Mitarbeitende führen besser zu
wirtschaftlichem Erfolg.
Kultur wird sichtbar durch:
● Eigenes Leitbild (Werte, Vision, Mission, BHAG)
● Interne und externe Kommunikation mit einer gemeinsam Sprache (Website,
Dresscode, Dinglish, Abkürzungen, Benennung von Meetingräumen)
● Soziales Engagement (Blutspendeaktion, Flüchtling-Schnupperwochen, Besuch
im Altersheim)
● Gestaltung von Büroräumen
11

11. So?

12. Oder so?

13. (Quelle: creating-corporate-cultures.org)
Das Eisbergmodell.
14

14. 3 Ebenen machen die Kultur einer Firma aus:
1. An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen,
Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und
Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber
auch die Rituale und Mythen der Organisation
2. Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen. Kollektive Werte sind beispielsweise
„Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. Also
Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitenden bestimmen.
3. Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art
und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen werden nicht hinterfragt oder
diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht
bewusst wahrgenommen werden und auf neue Mitarbeitende unbewusst übertragen werden.
Das Eisbergmodell.
15

15. Kultur. Change.
Warum soll sich Kultur ändern?
Wird an lange verankerten Regeln und Werten gerüttelt,
entsteht zunächst das Gegenteil von dem, was
Unternehmenskultur ausmachen soll: Aus Sicherheit wird
Unsicherheit.
Unternehmen müssen zukunftsfähig werden und bleiben,
um den Anforderungen neuer Generationen und dem
schnell drehenden Markt gerecht zu werden. Der Markt
hat sich gerade durch die Digitalisierung verändert. In
dieser Veränderung liegt die Herausforderungen.
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16. Was soll verändert werden?
- Innenperspektive: Mitarbeiterbefragung
- Aussenperspektive: Benchmark-Analyse
Bis wann soll sich etwas verändert haben?
- Gibt es überhaupt ein End-Datum?
- Was möchte man bis wann erreicht haben?
Wer steuert die Veränderung?
- Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken ;-)
- Eigeninitiativen seitens Mitarbeitende
Wer ist beteiligt?
- Opinion Leader
- Mitarbeitenden, die Bereiche und Level repräsentieren
Wie kommuniziert man Veränderung?
- Grosses Mass an Transparenz
- Erfolge und Misserfolge
- (Zwischen-) Feedback der Organisation
Change.
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17. Culture eats Strategy for Breakfast.
Die Strategie ist die Beschreibung des Wegs zum Ziel.
Woher weiss ich, ob Mitarbeitende den Weg mitgehen (möchten)?
- Offene Kommunikation der Strategie
- OKR als mögliche Methode der Zielimplementierung (Kombination von Top Down & Bottom Up
und somit mehr Commitment)
- Mitarbeiterbefragung zur Bekanntheit der Strategie, zur Identifikation mit der Vision und mit
den Werten, zum Aufdecken von Missständen
- Values Centre https://www.valuescentre.com/ oder Culture Diagnostic Tool Deloitte
https://www.youtube.com/watch?v=pQuSEnpo7Vw&feature=youtu.be zur Erforschung der
tatsächlich gelebten Werte
Gehen die Mitarbeitenden den Weg nicht mit, weil es keine gesunde, gemeinsam gelebte Kultur
gibt, die als Leitplanken für effizientes Arbeiten dienen, werden diese Ziele nicht erreicht.

18. Chancen für KMUs.
Eine etablierte und sehr eigenständige Firmenkultur, die auf Normen und Werte der Unternehmensgründer
basiert, oftmals bereits langjährig verankert, passt zu den Werten auch der Mitarbeitenden.
Familienunternehmen sind durch die Werte der Gründer-Familie geprägt, glaubhafter als “sterile” Manager,
die etwas auf dem Papier entscheiden.
Wie können KMUs sich entwickeln, ohne ihre Grundwerte zu verlieren?
● Aus Fehlern lernen. Als Führungskraft sind konstruktives Feedback und eine offene Kommunikation
wichtig. Fehler bergen Potenziale zum Wachsen und Lernen – das gilt für dich ebenso wie für die
Mitglieder deines Teams.
● Freiheit fördern. Arbeiten, wo und wann man will? Nicht in jeder Organisationsform ist das möglich und
Freiheit bedeutet auch nicht unbedingt, den Arbeitsort flexibel wählen zu können. Vielmehr umfasst
Freiheit vor allem Vertrauen, dass die Arbeit erledigt wird – wo und wie das konkret geschieht, darf in
vielen Fällen getrost dem Team überlassen werden. Die Führungskraft sollte als Ansprechpartner parat
stehen, leiten und bei Problemen eine Mentoren-Funktion übernehmen.
22

19. Chancen für KMUs.
● Agile Strukturen einführen. Innovationen brauchen Platz für Kreativität. Warum nicht mal
um die Ecke denken, warum nicht neue Ideen ausprobieren, wenn auch zunächst in einem
geschützten Rahmen, etwa eines agilen Teams, das ein Stück abseits vom Tagesgeschäft
mit neuen Arbeitsformen neue Wege entwickelt. Braindumping, Projektarbeit, Synergien
nutzen – das sind die Zutaten, die zu neuen Ideen und Lösungen führen.
● Auf Gehalt, Goodies und Arbeitsatmosphäre achten. Geld allein macht zwar nicht
glücklich, doch spielen Fringe Benefits in Sachen Zufriedenheit eine grosse Rolle: ein
marktgerechtes Gehalt, die Ausrüstung mit Notebooks und Smartphones, aber auch eine
harmonische Arbeitsumgebung, die optimal auf die Abläufe abgestimmt ist, Rückzugsorte
und Raum für Kommunikation schafft – all das ist Bestandteil einer Unternehmenskultur, die
Gestaltungsfreiraum und Wertschätzung zeigt.
● Passende Menschen suchen, Menschen aktiv begleiten und auf Menschen setzen,
die den Weg mitgehen möchten.
Deloitte Studie: „Arbeitswelten 4.0 – Erfolgsfaktoren im Mittelstand“
23

20. Gary Vaynerchuk ist Unternehmer, Autor,
Speaker und Internet-Guru. Er ist vor allem
durch seine Arbeit in den Bereichen digitales
Marketing und Social Media bekannt und führt
die New Yorker Unternehmen VaynerMedia und
VaynerX.
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:6
512312333014953984/
24

21. Chancen für KMUs.
Am Beispiel vom KMU Upstalsboom (@home) : https://www.youtube.com/watch?v=EkkSyJVpRiY
(ganzer Film käuflich erhältlich).
25

22. Recruiting und Retention.
Firmen positionieren sich gegenüber Mitarbeitenden
und potenziellen Kandidaten. Dafür entwickeln sie
Employer Value Propositions: Kernbotschaften, mit
denen sie Identifikation schaffen, sich auf dem
Arbeitsmarkt positionieren und vor allem
differenzieren.
EVP:
26

23. Employer Value Proposition.
27

24. Employer Value Proposition.
28

25. Employer Value Proposition.
29

26. Employer Value Proposition.
30

27. Bei Namics.
MENSCHEN & KULTUR

28. Geschichte von Namics - Teil unserer DNA.
https://blog.namics.com/2010/04/1995-andreas-goeldi.html
32

29. Namics.
A Merkle Company
Leitbild.
33
Welchen Zweck verfolgen wir? Was versprechen wir Kunden? Welche Werte verbinden uns und was ist
unser grosses Ziel? Unser Leitbild ist gelebte Praxis für alle unternehmerischen und alltäglichen
Entscheidungen. Es besteht aus vier Teilen:
Core purpose
“Wir schaffen Gewinner im digitalen Wandel.”
Big Hairy Audacious Goal
“Jeder Namicsler geht jeden Tag mit Freude über
seine Kollegen, Tätigkeiten und Kunden zur
Arbeit.”
Core Values
• Eigenverantwortung und Hilfsbereitschaft
• Vielfalt und Respekt
• Offenheit und Transparenz
• Neugier und Mut
• Wertschätzung und Fehlertoleranz
Value proposition
“Wir führen unsere Kunden mit hohem Qualitätsanspruch von
der Vision zur Realität und erreichen für sie dadurch
Marktvorteile und Effizienzgewinne. Im Zentrum steht das
durchgehende Nutzererlebnis und darauf aufbauend die
richtigen Massnahmen auf strategischer, technologischer und
operativer Ebene.”

30. EVP.
Sneak Preview
34

31. 35

32. 36

33. Namics.
Übung. Movis. Eisbergmodell.
Ziel: Wir finden heraus, welche Artefakte bei
Movis vorhanden sind.
Wer? 3 Gruppen
Gruppe 1: Welche sind sichtbare, explizite
Artefakte?
Gruppe 2: Welche sind gefühlte, implizite
Artefakte?
Gruppe 3: Welche Artefakte sind unsichtbar?
Wie lange?
10 Min. für Gruppenarbeit, dann pitcht jede
Gruppe ihre Ergebnisse.
37

34. Organisation.

35. Theorie.
ORGANISATION

36. Kirche, Militär, Industrialisierung: Hierarchie.
● Top Down
● Command / Control / Correct
● Managers vs. Workers
● Clear ways of communication
● Clear career paths
40

37. Die Wahrheit.
41

38. Verschiedene Organisationsformen in einer
Wissensorganisation.
Quelle: https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/quo-vadis-organisation
42

39. Verschiedene Organisationsformen in einer
Wissensorganisation.
Quelle: https://www.reflect-beratung.de/change-management-2/
43

40. Bei Namics.
ORGANISATION

41. 45

42. Teams.
● Cluster: Technology & Application, Operations & Services, Digital
Marketing, UX & Brand Experience, Business Consulting, Project
Management.
● Skill Groups: Fachgruppen innerhalb der Cluster oder
Clusterübergreifend, die sich intern weiterbilden.
● Working Groups: 20% der Zeit kann ein Namicsler in Working Groups
investieren. Ziel: Continiuos Improvement. Themen wie
Organisationsentwicklung, Diversity, Interne Ausbildungen,
Toolevaluationen, etc.
● Quartiere: Das Zuhause der Namicsler. Mit den Kolleg/innen des
Quartiers finden gemeinsame Events statt: Quartiersmeeting,
Ofenkartoffel-Lunch, Glühweintrinken, Besuch eines Altersheims, etc…
46

43. Interdisziplinär.
Design
Consulting
Backend
Frontend
Projektmanagement

44. Namics.
Rollen.
Skill Group Member.
Der
Pionier.
Das Gelernte
anwenden und für
Kunden und
Kollegen nutzbar
machen.
Zum gemeinsamen
Erfolg beitragen.
Cluster-Member.
Member of the
craftsmanship.
Coach.
The
Coach.
Spielregeln einhalten
und zugleich zaubern.
Erfolg ist nicht nur der
eigene Beitrag - er ist
Teamleistung.
Immer im Interesse der
Kunden, aber nie auf
Kosten der
Mitarbeitenden.
Project Member.
The
Fire fighters.
Sich gut fühlen,
verstanden
werden,
entscheiden und
gestalten können -
das macht
glücklich.
Quarter Member.
The
good neighbor.
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Neue Dinge
entdecken und
ausprobieren.
Wissen
weitergeben.
Fehler machen und
daraus lernen.
Entwicklung
ermöglichen, Pfade
aufzeigen.
Sich mehr über die
Entwicklung anderer
zu freuen als über
die eigene.

45. Quartiermeister
Koordination
Perspektiven Kompetenzen
Autonomy &
Coaching
Competence Topic
TechnologyServices
Motivation
Staffing
Coach Clusterhead / Skill
Group Lead
Support
Rollen.
49

46. Namics.
Entwicklungsstufen & Netzwerk.
50

47. Namics.
Kultur. Übung. Marshmallow Challenge.
Ziel. Wer baut den höchsten Turm, auf dessen Spitze ein Marshmallow tront?
Wer.
3 Gruppen a 3 Teilnehmenden, 1 Gruppe mit 4 Teilnehmenden.
Womit.
− 20 Spaghetti.
− Klebeband.
− 5 Marshmallows.
Wie lange.
15 Minuten.
51

48. Namics.
Kultur. Übung. Marshmallow Challenge.
Was zeigt uns die Übung?
Die Kultur, die wir im Umgang miteinander pflegen. Wie kommen
wir gemeinsamen zu einem Ergebnis und wie sieht das Ergebnis
dann aus?
Was macht die Übung erfolgreich?
Gemeinsame Sprache, Erfahrung teilen,
Rollenverteilung, Prototyping und Facilitation.
Learnings: (@home)
https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=en
52

49. Kaffee.
PAUSE

50. Kommunikation.

56. Namics.
Welcher Effekt ist stärker?
60
Geschäftsleben greift in das Privatleben
Privatleben greift in das Geschäftsleben

57. Namics.
Beispiel Chat
61

58. Namics.
Beispiel Kommentarfunktion.
62

60. Namics.64
Meine Thesen zu Kommunikation.
− Die Grenze Geschäft und Privat ist schon
“verschmiert”
− was privat üblich ist, wird auch im Geschäft gefordert
− Herausforderungen sind zahlreich
− Unterschiede in den Altersegementen
− Die Art der Kommunikation macht neue
Zusammenarbeitsmodelle möglich / attraktiv
− Cloud-, Crowd-, Co-

61. Namics.67
Wie soll die GL arbeiten?

62. Namics.
GL Sitzungen inkl. Protokolle.
68

63. Namics.
Info der GL über Strategische Initiativen...
69

64. Namics.70
Auslastung der Mitarbeiter (Plan).

65. Namics.71
Auslastung der Mitarbeiter (Ist).
TOOLS FOR THE MANGER IN YOU

66. Namics.72
Weitere Thesen zu Kommunikation.
− Führung heisst Kommunikation
− Kommunikation heute ist häufig digital
− und immer dialogorientiert
− und immer schnell
− Im privaten ist man sich Informationstransparenz
gewöhnt
− Multitasking und “Informationsflut” sind ineffizient
aber nicht unüblich und häufig nicht als Problem
empfunden

67. Arbeitsort.
73

68. Namics.
A Merkle Company
Der Arbeitsplatz als Lebensraum.
40 Jahre arbeiten ergibt 62.220 Arbeitsstunden.
Wir verbringen mehr Zeit am Arbeitsplatz als in unserem Wohnzimmer.
Wir verbringen mehr Zeit mit unseren Kollegen als mit unserer Familie.
Die ehemals scharfe Trennung zwischen „Home“ und „Work“ ist
verschwunden, Arbeit findet überall und zu jeder Tageszeit statt. Also
scheint es nur natürlich, dass ein gutes Büro für Aspekte des
persönlichen Lebens und soziale Aktivitäten offen sein sollte. Vitra nennt
das Social Collage.*
*Quelle: https://www.vitra.com/de-ch/concepts-projects/office/workspirit
74

69. Namics.
A Merkle Company
Räume.
“Die Modernisierung der Arbeitsorganisation verläuft meist zu langsam, zeigt eine Befragung des Fraunhofer IAO unter mehr als
1000 Fachbeauftragten für Büro- und Arbeitswelt. Als zukünftig dominante Büroform entwickelt sich der »Multispace«. Eine
Bandbreite an Raumoptionen wirkt sich u. a. positiv auf Arbeitgeberattraktivität, Zusammenarbeit und Selbstbestimmung aus.”*
Faktoren, die zu berücksichtigen sind:
● Gesundheit am Arbeitsplatz, zB Sitz und Stehplätze, Belüftung, Lichtverhältnisse
● Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams: Bewegliche Tische, Räume für Teamarbeit
● Begegnungsräume für formellen und informellen Austausch: Bistros, Sofaecken, Kickertisch
● Rückzugsmöglichkeiten für 1 Person und für 2er Teams: Telefonkabinen
● Nutzbare Wände: beschreibbar, beklebbar, magnetisch
● Technologische Ausstattung: Bildschirme, Kameras, Lautsprecher, Wlan
→ „Multispaces“: Kombination verschiedener Raumformen
(Roomdevider: http://www.everblockaustralia.com.au/portablewalls.html Video: https://www.youtube.com/watch?v=mTZemp8Yoaw )
* Quelle: https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/presse-und-medien/aktuelles/2012-wanted-arbeitsumgebung-nach-wahl.html
75

70. Namics.
A Merkle Company
Räume.
Dr. Jörg Dechert: Wir sind geprägt von einer Arbeitskultur, die heißt: „Mein Büro ist
mein Arbeitsplatz und da gehe ich hin, um zu arbeiten.“ Je mehr wir uns aber in eine
Wissensgesellschaft entwickeln, desto mehr sind hohe Mobilität und
Wissensorientierung gefordert. Wir sind gemeinsam umso besser, je mehr wir
voneinander und miteinander wissen. Für uns soll es in Zukunft heißen: „Da, wo ich
bin, findet meine Arbeit statt.“ Das kann in einem Büro sein, in einer Kreativzone,
einem stillen Arbeitsbereich oder sogar in der Cafeteria. Da, wo ich am
produktivsten mit anderen zusammenarbeiten kann – da gehört meine Arbeit hin.
Dr. Jörg Dechert ist Vorstandsvorsitzender von ERF Medien.
76

71. Namics.
A Merkle Company
2 Beispiele: BMW & Uniplaces (@home)
https://www.youtube.com/watch?v=H5cWSBv5xNE
77

72. Bei Namics.
ARBEITSORT
78

73. Naming. Identifikation.

74. Individuelle Arbeitsplätze.
80

75. Coworking.
War Rooms.
81

76. Meetingräume.
82

77. Bistro.

78. Bistro.

79. Technologie.

80. Namics.
A Merkle Company
Technologie ist dann gut,
wenn man sie nicht spürt.

81. Namics.
A Merkle Company
Ein paar Stichworte zu Technologie.
– Unbegrenzter Speicherplatz
– Unbegrenzte Bandbreite
– Von überall aus erreichbar
– jedes Netzwerk
– jeder Computer / jedes Handy
(mit modernem Browser)
– In Echtzeit, synchron
87

84. NAMICS IN A NUTSHELL
550 colleagues. 550 experts. Namics.
90
It’s all about
people.

85. New Work. Digital.
KMU. Danke. Namics.
Jürg Stuker. Senior Principal Consultant.
Judith Oldekop. Head of Recruiting.
Zürich, 7. Mai 2019