informacion necesaria en la cual le va a ser de mucha ayuda en su trabajo.

2. Tipos de Distribución
 Distribución por Procesos o Funcional
 Distribución por Productos
 Distribución Celular
 Distribución de Posición Fija

3. Distribución por Procesos
VENTAJAS DESVENTAJAS
Pequeños lotes (flexibilidad).
El personal y las máquinas se agrupan
según la función que realizan
Cada producto tiene recorrido distinto
Trabajadores altamente calificados.
Menor inversión en maquinaria: menor
duplicidad.
Mejora del proceso de control.
Las averías en la maquinaria no
interrumpen todo el proceso.
 Dificultad para fijar las rutas y los
programas.
 Más manipulación de materiales y
costes más elevados.
 Dificultad de coordinación de los
flujos de materiales y ausencia de un
control visual.
 El tiempo total de fabricación.
 El inventario en curso es mayor.
 Mayor calificación de la mano de
obra.

4. Tipos de Distribución

5. Distribución por Productos
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Reducido número de productos
diferentes
.En una sola área todas las
operaciones para fabricar un producto
.El producto sigue la secuencia
establecida.
.Formas: en línea, U, L, O y S
.Maquinaria altamente especializada
.Tiempo total de fabricación menor.
 Elevada inversión en maquinaria:
duplicidades.
.Menor flexibilidad.
.Menor calificación en los operarios.
.Costos más elevados.
.Peligro que se pare toda la línea de
producción si una máquina sufre una
avería.

6. Tipos de Distribución

7. Tipos de Distribución

8. Distribución Celular
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Simplificar la determinación de la ruta
.Reducir el número de componentes a
diseñar
.Agrupar las partes con
características similares (estándares)
.Simplificación cambio de la
maquinaria.
.Reducción de los costos asociados
al flujo de materiales.
.Reducción del tiempo de fabricación.
.Reducción del nivel de inventario.
 D.Duplicidad de equipamientos.
.Dificultad para establecer células de
fabricación en determinados tipos de
procesos.
.Mayor inversión en maquinaria,
equipamiento y superficie. Necesidad
de trabajadores polivalentes.

9. Distribución de Posición Fija
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Los trabajadores, máquinas,
herramientas y materiales se
desplazan.
 Reducción en el manejo de piezas
grandes.
 Elevada flexibilidad (cambios
frecuentes en el diseño y secuencia
de los productos y una demanda
intermitente).
 Escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricación, ya que el flujo de
fabricación no puede ser más rápido
que la actividad más lenta
 Necesidad de una inversión elevada
en equipos específicos.
 Monotonía de los trabajos.
 Se localiza la maquinaria, materiales
y herramientas según la frecuencia
de uso.

10. Tipos de Distribución

11. Metodologías de Distribución
 Metodología de Análisis de Secuencia de Buffa
 Metodología de Reed
 Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de
Nadler
 Metodología de Apple
 Metodología de la Planeación Sistemática de la
Distribución en Planta (Systematic Layout Planning)
de Muther

12. Metodología de Análisis de
Secuencia de Buffa
Etapa Descripción Instrumento
1 Estudio del proceso, recopilación de datos referente a
actividades, piezas y recorridos.
Hoja de Ruta
2 Determinación de la secuencia de operaciones de cada
pieza.
Tala de Secuencia
3 Determinación de las cargas de transporte mensuales entre
los diferentes departamentos que conforman el proceso.
Tabla de cargas de
transporte
4 Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes
centros de trabajo.
Bosquejo del Diagrama
Esquemático Ideal
5 Desarrollo del Diagrama esquemático ideal, en un
Diagrama de bloques en el que los diferentes
departamentos ocupan sus áreas y se muestran las
relaciones interdepartamentales.
Diagrama Esquemático
Ideal
6 Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los
sistemas de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas
auxiliares de producción y se establece la distribución que
se implementará.
Layout

13. Metodología de Reed
1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus
requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique
información como las operaciones a realizar, los transportes y
almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de
cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de
mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10. Prever posibles futuras expansiones.

14. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler

15. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler
Costo cero, calidad
absoluta, sin riesgos,
sin producción de
deshechos y
absolutamente eficiente

16. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler
Representa una
solución que la
tecnología no permite
implementar en el
momento actual, pero
que previsiblemente lo
será en el futuro.

17. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler
Solución para la que la
tecnología actual puede
dar respuesta, pero
cuya implementación en
la actualidad no es
recomendable debido a
algún motivo, por
ejemplo, a su elevado
costo.

18. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler
Solución válida
al problema con
una aceptable
eficiencia y
costo, y cuya
implementación
es posible sin
problemas.

19. Metodología del Enfoque de Sistemas
Ideales de Nadler
Solución válida
al problema con
una aceptable
eficiencia y
costo, y cuya
implementación
es posible sin
problemas.

20. Metodología de Apple
 Obtener los datos básicos del problema.
 Analizar dichos datos.
 Diseñar el proceso productivo
 Proyectar los patrones de flujo de materiales
 Determinar el plan general de manejo de materiales.
 Calcular los requerimientos de equipamiento
 Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
 Seleccionar equipos de manutención específicos
 Establecer grupos de operaciones relacionadas
 Diseñar las relaciones entre actividades
 Determinar los requerimientos de almacenamiento
 Planificar los servicios y actividades auxiliares
 Determinar los requerimientos de espacio
 Localizar las actividades en el espacio total disponible
 Escoger el tipo de edificio
 Construir una distribución en planta maestra
 Evaluar y ajustar la distribución en planta
 Obtener las aprobaciones necesarias
 Instalar la distribución obtenida
 Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación

21. Metodología de Muther
FASES DE DESARROLLO
 Fase I: Localización. Ubicación de la planta
 Fase II: Distribución General del Conjunto. Patrón de
flujo ,Bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
 Fase III: Plan de Distribución Detallada. Distribución
de los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los
equipos.
 Fase IV: Instalación. Movimientos físicos y ajustes.

23. Metodología de Muther
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
 Paso 1: Análisis Producto-Cantidad

24. Metodología de Muther
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
 Paso 2: Análisis del Recorrido de los Productos (flujo
de producción)

25. Metodología de Muther
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
 Paso 3: Análisis de las Relaciones
 entre
 Actividades

26. Metodología de Muther
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
 Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de
Actividades:

27. Análisis Productos - Cantidades
 En casi todas las industrias existe una relación no
proporcional entre ciertos factores. Por ejemplo, en
una situación clásica, resulta que el 20% de los clientes
de una empresa son responsables del 80% de las ventas
netas, o bien que un 30 % de la producción proviene
únicamente del 70 % de los productos.

28. El Gráfico P-Q
 El análisis de los distintos productos por comparación
con las cantidades de cada producto constituye una
parte muy importante de los proyectos de
planteamiento que se refieren a la producción, el
almacenamiento y las manutenciones.

29. Procesos a seguir para el análisis P-Q
 Clasificar todos los productos en grupos de
características semejantes.
 Hallar las tendencias de las principales características
de los grupos de productos, y proyectarlas a futuro.
 Definir una cantidad anual (o mensual) prevista para
la producción de cada artículo o variedad prevista
dentro de cada grupo de productos. Ordenar, dentro
de cada grupo, u ordenar los grupos, en orden
decreciente de cantidades.

30.  Trazar un grafico a escala conveniente, con las P en las
abscisas y las Q en ordenadas, indicando verticalmente
las cantidades correspondientes a los artículos o
grupos de productos respectivos.
 Unir los puntos para obtener el grafico.
 Estudiar estos análisis para las lógicas divisiones o
combinaciones de actividades, zonas o funciones.

31. Recorrido de los Productos
 Este método provee que, en cada etapa del proceso de
recorrido, se examine las palabras siguientes:
 Eliminar: ¿Es necesaria la operación, o puede
eliminarse?
 Combinar: ¿Puede combinarse con otra operación?
 Cambiar de orden de operaciones: El lugar de trabajo, la
persona: ¿pueden estos elementos cambiarse o
disponerse de otra forma?
 Mejora los detalles: ¿Pueden mejorarse lo métodos o los
equipos?

32.  Si se trata de uno solo, o de algunos productos o
artículos estandarizados, debe utilizarse el diagrama
de recorrido sencillo.
 Si se trata de varios productos o artículos, debe
utilizarse el diagrama de recorrido muti productos.
 Si se trata de muchos productos o artículos:
 Deben reagruparse lógicamente .
 Seleccionar las muestras de productos o artículos

33.  La agrupación selección:
 Los mas pesados
 Los mas largos
 Los mas voluminosos
 Los mas frágiles
 Los mas peligrosos
 Los mas caros
 Los mas difícil de manipular

34.  Los que necesitan mas operaciones
 Lo que constituyen las cantidades mas importantes
 Los que crean mas problemas de calidad
 Los que provocan mas reclamaciones de la clientela.
 Los que tienen mas mermas y perdidas.

35. Las relaciones entre las actividades
 La tabla de relaciones nos muestra las actividades y sus
relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de la
proximidad entre las actividades, apoyándose sobre
una codificación apropiada. Esta tabla constituye uno
de los instrumentos mas prácticos y mas eficaces para
preparar un planteamiento. La tabla permite integra
los servicios anexos a los servicios productivos y
operaciones y además permite preveer la disposición
de los servicios de las oficinas en los que apenas haya
recorrido de productos.

36. Principales razones
 Importancia de los contactos directos.
 Importancia de los contactos administrativos o de
informaciones.
 Utilización de los mismos equipos industriales y accesorios.
 Utilización el mismo personal.
 Conveniencias personales o deseo de la dirección.
 Inspección o control.
 Ruidos, polvos, salubridades, humos, peligros.
 Distracciones o interrupciones
 Recorrido de los productos.

37. 1. ¿Qué actividades deben estar mas cerca de vosotros? ¿Por
qué?
2. ¿Qué actividades deben ser vecinas? ¿En qué grado ¿Por
qué?
3. ¿Con qué otras actividades trabajas en estrecho contacto o
usan los mismos equipos? ¿ Pueden mejorarse esta situación?
4. ¿Qué actividades deben hallarse alejadas? ¿Por qué?
5. ¿Qué otras actividades hay? ¿Qué relaciones deberías
tener? ¿Por qué?
6. ¿Qué cambios hay previstos en estas relaciones?

38. Proceso a seguir para analizar las
relaciones entre actividades
1. Identificar todas las actividades a estudiar.
1. Establecer una relación de los departamentos,
sectores, operaciones o características locales y
comprobarla luego con todos los responsables para
lograr una verificación exacta y exhaustiva.
2. Agrupar las actividades similares o que dependen de la
misma persona, como en un organigrama.
3. No utilizar más de 50 actividades en una misma tabla;
agrupar con anterioridad y efectuar otras tablas
similares.

39. Proceso a seguir para analizar las
relaciones entre actividades
2. Numerar las actividades en la tabla relacional.
1. Anotar primero las actividades productivas, y luego
los servicios.
2. Incluir los elementos fijos o construcciones
como: caja del ascensor, transformador.

40. Proceso a seguir para analizar las
relaciones entre actividades
3. Determinar o establecer las relaciones mas convenientes para
cada par de actividades y los motivos que los justifican;
1. Gracias a vuestro conocimiento e las practicas
operativas.
2. Por una serie de cálculos parta cada motivo indicado,
igual que si se tratara de un recorrido de los productos.
3. Por contactos personales con los jefes de los
departamentos o los responsables de las zonas estudiadas.
4. Por reuniones y cuestiones individuales.
5. Utilizando las proximidades y los motivos para establecer
las cifras que nos indiquen los espacios necesarios para
cada actividad.

41. Proceso a seguir para analizar las
relaciones entre actividades
4. Establecer una tabla relacional a partir de las anotaciones,
observaciones, cálculos y aprobaciones recibidas acerca de las
distintas relaciones. Estas últimas nos permitirán empezar
con buen pie.
1. La tabla sirve para comprobar si se han examinado
todas las relaciones entre todas las actividades.
2. Falta, finalmente, conseguir la aprobación de la
tabla.

42.  La técnica de la tabla de relaciones valorada y razonada
es un medio sistemático para reunir los datos bajo una
forma utilizable. Aparece como un nivel de relaciones
que constituye la llave del plannig. La tabla reúne
todos los datos de un documento único e indica por
que las actividades se encuentran cerca o lejos las unas
de las otras, lo cual es muy útil.

43. Diagrama Relacional de Recorridos y/o
Actividades.
 En eta etapa, se busca una imagen visual de los datos
recogidos y de los cálculos o análisis establecidos a
partir de estos datos. Es preciso traducir la tabla de las
informaciones que nos muestra la secuencia de las
actividades y la importancia relativa de la proximidad
de cada una de las actividades con respecto a la otra, en
una disposición sobre el terreno.

44. Diagramar
Muchas técnicas existen para establecer el diagrama. Generalmente
se parte de los datos registrados en la tabla para trazar un esquema.
Se empieza por las relaciones mas importantes y se sigue con las
que lo son menos. A continuación las actividades en función del
espacio real que les ha sido adjudicado, obteniéndose un diagrama
relacional de espacios.
Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:
- Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para identificar
cualquier actividad.
- Un método cualquiera que permita indicar la proximidad relativa
de las actividades y/o dirección y la intensidad relativa del
recorrido de los productos.

45.  Normas para el trazado:
 Un símbolo por tipo e actividad.
 Una cifra convencional para cada actividad.
 Un número de trazos para la intensidad del recorrido o
el valor de la aproximación.
 Un color convencional, igualmente para la misma
intensidad o valor de aproximación. Su empleo es
facultativo.

46. Símbolo Color Tipo de actividad.
Rojo Operación o producción (submontaje o montaje)
Verde Operación o producción (proceso o fabricación)
Amarillo
Actividades de transporte ( recepciones,
naranja
expediciones, carga)
Naranja Almacenaje
Azul Control
Azul Servicios (Mantenimiento, entrenamiento,
servicio de personal)
Pardo Sectores administrativos y oficinas fuera de la
parte productiva, o servicios directamente
unidos.

47. Anotación Proximidad Color Número de filas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo-naranja 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal u ordinaria Azul 1 recta
U Sin importancia --- 0
X No deseable Pardo 1 zigzag
XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag

48.  La flecha vertical, semejante a una casita, utilizada
para designar edificios u oficinas.
 La letra D vuelta hacia arriba (ex símbolo Demora)
representa los servicios auxiliares o anexos como el de
mantenimiento, recuperación, comprensoras, etc.

49. Procedimiento a seguir para el trazado
de los diagramas relacionales.
1. Identificar, por medio de nombre y número, las
actividades a incluir en el diagrama. Codificarlas de
poder ser directamente en la misma tabla.
2. Graduar las intensidades de recorrido, utilizando las
nomenclaturas A-U.
3. Establecer a continuación las relaciones.
4. Pasar en limpio y comprobar el diagrama teórico
final. Este será el punto de partida del planteamiento
en cuanto se le incluyan los espacios y los factores
incluyentes.

50.  Existen, sin lugar a duda, muchos métodos para
establecer los diagramas de recorrido y de actividades,
pero el procedimiento más rápido y más practico es el
detallado.
 Para el caso de proyectos de planteamientos complejos
pueden incluirse otros elementos de juicio.

51. Determinación de los Espacios
 Existen cinco maneras fundamentales de determinar
las necesidades de espacio; todas tienen su
importancia y pueden en caso necesario, utilizarse
simultáneamente en un mismo proyecto.
 Las cinco formas fundamentales de determinar las
necesidades de espacio son.
 El cálculo.
 La conversión.
 Las normas de espacio
 El planteamiento aproximado,
 La tendencia de los ratios.

52. Proceso a seguir para determinar el espacio
1, Identificar las actividades, sectores o características del
estudio.
2. Identificar las máquinas y los equipos industriales en
estudio, o por lo menso, el tipo general de máquinas o de
equipos.
3, Determinar para las actividades de explotación.
4. Determinar para las actividades de los servicios.
5, Resumir las necesidades en cantidad y en naturaleza, y
confrontarlas con los espacios disponibles o probables.
6. Ajustar, volver a equilibrar y mejorar si es necesario.

53. Medios para encontrar espacios
equivalentes:
 Aumento de los tiempos de trabajo.
 Mejorar los métodos, los procesos, las instalaciones y
máquinas.
 Concepción nueva de los productos, o simplificación de las
líneas de producción.
 Revisión de la política de los stock.
 Planificación total de la producción con el fin e mejorar el
rendimiento de los equipos.
 Recuperar espacios inutilizados.
 Nueva disposición del planteamiento existente para
mejorar el uso de espacios.

54.  Aprovechamiento de las partes altas.
 Alquiler de superficies de vecindad para los stocks,
oficinas, servicios a clientes, con el fin de liberar
espacios para las operaciones productivas.
 Compra, mejor que fabricación de los productos
secundarios.

55. Diagrama Relacional de Espacios
Adaptar los espacios al diagrama.
 Combinar únicamente el espacio y el diagrama de
recorrido.
 Combinar el espacio con el diagrama relacional de
actividades.
 Combinar el espacio con un diagrama combinado de
recorridos y actividades o bien con los por separado.

56. Como ajustar las relaciones de espacio.
 Bosquejando en el papel cuadriculado a escala,
distintas combinaciones de uniones y configuraciones
de las actividades en estudio.
 Desplazando unidades de espacio y llevando a cabo
varios arreglos, estando cada sector representado por
número de unidades tal que la superficie total es igual
a la del sector.