Estrategia de presencia en medios sociales

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Estrategia de
presencia en
medios sociales

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Índice
Nota previa 3

Introducción 4

Fase estratégica 7

Análisis estratégico de la empresa 10

Análisis y movilización de recursos 14

Análisis actual de presencia 16

Diseño de estrategia en medios sociales 17

Fase creación de valor 20

Funciones del socialmedia 21

Actores objetivo 25

Principios y ejecución de gestión 30

Fase de análisis 35

¿Por qué analizar? 35

¿Qué medimos? 36

¿Cómo lo medimos? 43

Las correcciones 45

Recapitulación 48

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Nota previa
Hace tiempo que quiero plasmar mis ideas en torno a la
estrategia de presencia en medios sociales. Fruto de ello han nacido
cuatro artículos en mi blog que ahora agrupo en este proyecto de
ebook.

La idea es no parar aquí, sino continuar en la reflexión hacia
una obra más amplia en la que pueda analizar más profundamente
todas las variables que se nombran en estas páginas. Por tanto lo
que tienes en las manos es casi un resumen ejecutivo de un libro que
está en proceso de redacción.

Por supuesto me gustaría encontrar una editorial que quisiera
publicármelo, pero a estas alturas de la película no parece una
empresa fácil. De todos modos, dicho queda.

Recordad por tanto que este ebook es la “recolección” de una
serie de artículos de mi blog, que se referencian entre sí y siguen una
semántica propia de artículos aislados y publicados en diferentes
espacios de tiempo. No veáis por tanto un error en ese tipo de
referencias y disfrutad, espero, de la lectura.

Por supuesto, cualquier comentario, feedback o valoración
será muy bien recibida en juansobejano@gmail.com.

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Introducción
Comentaba el otro día con un amigo con qué obsesión y fe
estaban las empresas abrazando la religión del socialmedia, mal
llamado 2.0. Me decía mi amigo que estaba observando la poca
consistencia con la que estas organizaciones construían sus
presencias en unos entornos que ni entienden ni saben gestionar.
Pudimos advertir que en muchos casos la responsabilidad de esos
errores no era sólo de las propias empresas y marcas, sino también
de los consultores y asesores que tratan de colocar su
producto/servicio de cualquier modo sin que tengan ni la formación
ni la capacidad para llevarlo a cabo y, por lo tanto, basando su
posicionamiento en un dumping imperfecto de precios bajos y bajos
resultados. Y es que cuando ves las acciones que muchas marcas
desarrollan uno se pregunta si han sido capaces de, como digo,
comprender en qué entorno están gestionando su marca.

En muchas ocasiones, aunque hay honrosísimas excepciones, el
principal problema es que esas marcas se han limitado a crear una
presencia en medios sociales, sin tener en cuenta más criterios que
los de la popularidad de la herramienta y la facilidad de uso. De
este modo se tiende a repetir una y otra vez la presencia en Twitter,
Facebook, blogs y como mucho Youtube sin discriminar ni tener una
estrategia previa clara. Se tiende a no analizar dónde hemos de
estar.

En los próximos artículos vamos a analizar lo que considero
que es la secuencia correcta de creación de presencia en medios
sociales. Esta secuencia debe estar compuesta por tres fases: una
primera de análisis estratégico y de toma de información; una
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segunda de creación de presencia y acumulación de valor tanto
para la marca como para el cliente, y una tercera en la que se
deberán analizar los resultados de nuestra estrategia y nuestras
acciones y realizar las correcciones oportunas.

Lo que estamos viendo ahora es una aplicación directa de la
segunda fase y sin que seamos capaces de sacar todo el partido a los
medios sociales y nuestra presencia en ellos. Nos estamos limitando
a la ejecución de acciones de marketing mal direccionadas, mal
planteadas y mal enfocadas, olvidando mucho del valor que nos
puede aportar el socialmedia.

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Carecemos de una estrategia clara, y cuando existe se ha
creado ad hoc para los medios sociales, olvidando que ha de estar
supeditada a la estrategia general de la empresa. Cuando
desarrollamos nuestra presencia nos olvidamos de toda la
información que podemos sacar de los medios sociales, de la
segmentación de nuestro mercado que nos ofrecen o de que pueden
ser una de las fuentes fundamentales de nuestras estrategias de
innovación. Y si desarrollamos algún análisis de esas presencias y
acciones, cuando se hacen, nos centramos en metodologías que no
nos sirven o directamente decimos que no podemos medir nuestra
presencia en el socialmedia, olvidándonos de herramientas como el
IOR (Impact Of Relationship) que ofrecen recursos de medición,
segmentación y estrategia (y que por cierto es una herramienta
cada vez está más extendida aunque pocos la explican y son menos
los que nombran el origen de la misma).

Luego resulta que lo que hemos hecho en medios sociales no
sirve y sacamos la conclusión de que el socialmedia es humo, cuando
en realidad deberíamos ver qué hemos hecho nosotros, cómo lo
hemos hecho y quién nos ha asesorado en la implantación de
nuestra marca en medios sociales. Trataré en los próximos artículos
de dar mi opinión al respecto. Espero que os sea útil, como también
espero vuestro feedback.

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Fase estratégica
Como decía el otro día, es cada vez más necesario generar un
proceso de creación de presencia en medios sociales que sea sólido y
que nos ayude a identificar nuestros objetivos con nuestros
resultados. Distingo para ello tres fases: estratégica, de creación de
valor y de análisis. Cada una de ellas supone no sólo una fase de un
proyecto concreto, la presencia en medios sociales, sino que también
han de enfocarse como acciones que aporten valor a la empresa y a
nuestra marca.

En este artículo me centraré en la fase estratégica. Voy a
tratar de ofrecer una serie de claves que nos ayuden a mejorar
nuestros procesos y a aumentar el impacto positivo que esta fase
pueda tener en nuestra empresa.

Como todas las fases de las que voy a hablar, la estratégica
tiene una serie de objetivos:

Conocer nuestra empresa.

Puede parecer que este objetivo sobra, porque al fin y al cabo
¿no conocemos ya nuestra empresa? Salvo algunas excepciones las
PYMES suelen pecar de un cierto desconocimiento global de su
propia empresa. No me refiero sólo a un conocimiento de las
dimensiones cuantitativas (recursos, beneficios, costes,
capitalización…), sino que hablo de un conocimiento profundo que
nos permita poner negro sobre blanco todo el valor que la empresa
aporta y, lo que es más importante, tiene potencial para aportar.

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Conocer nuestros recursos.

Es una derivada de la anterior, pero por su importancia a la
hora de gestionar la segunda fase en los medios sociales creo que es
interesante que tenga un protagonismo individual. Aquí hablo de
conocer tanto la estructura interna de funcionamiento que tiene
nuestra empresa, como las personas que participan y los
conocimientos que tienen de los medios sociales y sus connotaciones.

Implicar al personal.

Es fundamental que el personal vea un proceso de desarrollo
lógico de nuestra implantación en medios sociales. Tratamos con
esto de implicar a los trabajadores en la creación de la marca, la
mejora de nuestra presencia y la solidez de nuestro mensaje. No es
mala idea que los propios trabajadores participen desde el principio
aportando ideas y haciendo suyo el proyecto.

Sentar una base sólida de presencia.

Nuestra presencia en los medios sociales se va a sostener y va a
partir de nuestra capacidad para crear una organización con
personalidad propia, con un mensaje claro (tanto interno como
externo) y una buena reputación. Nuestra presencia en los medios
sociales no está alejada de nuestro entorno y presencia offline,
ambas han de estar coordinadas y han de ser capaces de
alimentarse mutuamente. Por eso de la solidez de nuestra
organización offline depende la solidez de nuestra presencia online.

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Personalizar la presencia.

No es raro descubrir cómo dos empresas o marcas distintas
siguen estrategias muy parecidas o idénticas. Estamos
acostumbrados a asumir que hay tres o cuatro entornos que han de
ser reproducidos en nuestra estrategia (Facebook, Twitter, Blogs,
Youtube) en ocasiones sin ningún tipo de reflexión previa. Cada
marca ha de tener una presencia individual en los medios sociales,
incluso aunque se repitan los entornos o herramientas utilizadas.

Dicho esto, paso ahora al desarrollo de esta fase. La misma
tiene a su vez cuatro etapas que conviene cubrir para conseguir
llegar a buen puerto el proceso: el análisis estratégico de la
empresa, el análisis y movilización de recursos, el análisis de la
presencia actual y el diseño de la estrategia en medios sociales.

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Análisis estratégico de la empresa

Toda estrategia en medios sociales ha de estar supeditada a
nuestra estrategia general de empresa. ¿Se ha preocupado su
consultor de medios sociales en preguntársela? ¿Ha tratado de
analizar su empresa antes de diseñar una estrategia para medios
sociales? ¿Le ha preguntado por su visión, misión, objetivos, ventajas
competitivas…? ¿Ha tratado de diferenciarle de la competencia o se
ha limitado a decir que “lo mejor es Facebook, Twitter y los blogs
porque es donde está todo el mundo”?

Es fundamental que se defina el marco estratégico de su
empresa, que seamos capaces de comprender nuestro potencial de
valor. Para ello empezamos conociendo su enfoque dentro del
mercado:

La misión. El porqué de nuestra existencia, quiénes somos, cuál es
nuestra esencia.

La visión. Cuál es nuestro objetivo ideal, cómo vemos nuestro futuro,
qué queremos ser.

Los valores. Qué valores defendemos, qué principios van a regir
nuestra organización y nuestra gestión.

La estrategia. Qué estrategia estamos siguiendo, cuál es nuestro
objetivo cuantificable, en qué mercado nos estamos moviendo,
cuáles son nuestros segmentos, qué ventaja competitiva tenemos
sobre los demás.

Conocer estos elementos va a darnos una visión global de la
empresa y nos va a poner límites lógicos a nuestra estrategia en

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medios sociales. Pero cuidado, la misión del consultor en medios
sociales no es la de cambiar o crear la misión, visión, valores o
estrategia general de una empresa, eso corresponde a la dirección, y
el consultor trabaja con el material que ya dispone. Puede ocurrir
que esa empresa no haya desarrollado estos elementos estratégicos,
en ese caso siempre es interesante que el consultor ayude al
empresario a partir de una base sólida de conocimiento trabajando
en el conocimiento de la esencia de la empresa, en su propuesta de
valor, en su potencial y capacidad de generación de valor, pero
siempre teniendo en cuenta las limitaciones que este proceso
conlleva al no suponer un sustituto de una estrategia de empresa
real, sino de elementos parciales de la misma.

Podemos utilizar para ello una serie de herramientas que nos
van a permitir trabajar sobre el modelo de valor de la empresa y
construir así una base sólida sobre la que construir nuestra presencia
en los medios sociales. El objetivo no es sólo conocer la propuesta de
valor, sino todos aquellos elementos que nos sean imprescindibles
para fases posteriores (mensaje, valores defendibles, segmentos a los
que nos dirigimos…).

El Sweet Spot, por ejemplo, no llega a ser una herramienta
pero sí un modelo que nos permite visualizar nuestro lugar dentro
del entorno y el ecosistema en el que nos encontramos. Nos da la
opción de ver qué perspectiva tenemos en un mercado determinado
desde un punto de vista de posicionamiento estratégico de valor.
Con el Sweet Spot percibimos la calidad de nuestra propuesta y
nuestra capacidad para movilizar un mensaje potente a nuestro
segmento.

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El Business Model Canvas es una magnífica herramienta para
analizar nuestra organización y nuestro modelo de negocio. Es
interesante para comprender si nuestra propuesta es sostenible, si
nuestra propuesta de valor es creíble y tiene los canales adecuados
de comunicación y distribución y si tenemos la estructura necesaria
para crear esa propuesta de valor sólida, diferenciada y sostenible.
Nos ayuda a comprender a qué segmentos nos hemos de dirigir y
cómo.

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El Cuadro Estratégico nos permite también observar los puntos
fuertes y débiles de nuestra empresa, qué propuesta de valor
ofrecemos y dónde la sostenemos en un mercado. Además nos
permite analizar si estamos en condiciones de trasladarnos a un
océano azul. Ofrece la posibilidad de analizar nuestra cadena de
valor y visualizar nuestros puntos estratégicamente más fuertes y
sobre los que descansa nuestra oferta y nuestra capacidad de
penetración en el mercado.

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Como decimos, estas herramientas, y otras muchas, no
pretenden sustituir la elaboración de una propuesta estratégica de
la empresa, pero sí permite obtener una mayor información para la
elaboración de nuestra estrategia de presencia en medios sociales.

Análisis y movilización de recursos

Cuando hablamos de análisis de recursos lo estamos haciendo
desde dos perspectivas, cuantitativa y cualitativa. No basta con
comprobar que disponemos de 5, 3 o 1 persona para llevar y
gestionar el día a día de nuestra presencia online, también es
necesario conocer sus capacitaciones, los conocimientos que tienen
sobre las herramientas que van a utilizar. De nada sirve tener un
departamento de socialmedia si sus componentes no han “mamado”
los medios sociales, si ninguno de ellos sabe lo que es Twitter o las
dinámicas que se siguen en Facebook. Tan importante como el
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conocimiento técnico de las herramientas es su conocimiento social,
los tipos de uso y comportamiento que los usuarios siguen en las
distintas herramientas.

Hay una pregunta que muchas empresas se hacen
¿Community Manager (CM) sí o no? Todo depende de la empresa,
de la estrategia y del CM en cuestión. Personalmente prefiero
formar a la plantilla en su conjunto de modo que, aunque exista
una persona que más o menos dirija la gestión diaria, todos
participen en la generación de contenidos y la mejora de la
presencia de la empresa en los medios sociales. Pero, como digo,
depende de cada caso particular y es necesario analizarlo en
concreto.

Aparte de este análisis de los recursos es necesario conocer
cómo son movilizados internamente. Quiere esto decir que debemos
saber qué tipo de estructura tiene la empresa (piramidal,
horizontal, abierta…), cómo gestiona la comunicación interna
(ascendente-descendente, horizontal, en red…) y qué nivel de
autonomía tienen los trabajadores a la hora de tomar decisiones. Es
fundamental saber esto para que nuestra estrategia de presencia
sea efectiva y que podamos movilizar de la forma más eficaz a
todos los recursos posibles. Una empresa con una estructura
piramidal, con una transmisión de la información deficiente y con
escasa autonomía de los trabajadores va a presentar muchas
dificultades si nuestra estrategia es de implicación total de la
plantilla en la creación de contenidos.

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Análisis actual de presencia

Como es bien sabido, el hecho de que nosotros no hayamos
iniciado una presencia activa de nuestra empresa/marca no quiere
decir que no estemos en los medios sociales y en la Red. La
capacidad que tienen los usuarios para generar imagen de marca
puede en ocasiones hacer que dispongamos de una presencia sólida
sin que hayamos hecho nada por ello. Pero el hecho de que nuestra
presencia sea sólida no quiere decir que sea una buena presencia. El
componente de subjetividad que tienen los medios sociales hace que
por lo general cualquier contenido sobre nuestra marca subido por
un usuario tenga un componente de valoración, buena o mala, que
va a determinar parte de nuestra reputación e imagen de marca.

También puede ocurrir que tengamos ya una presencia activa
en los medios sociales y en la Red. Es necesario que también la
analicemos para corregir posibles deficiencias, potenciar las
fortalezas que localicemos y minimizar los errores y debilidades que
encontremos.

Todo análisis de nuestra presencia debería tener un
componente de análisis cualitativo y otro cuantitativo.
Analizaremos por ejemplo la estructura de nuestras páginas, la
utilización de tags, nuestro posicionamiento natural en base a
nuestras palabras clave. También analizamos la evolución
cuantitativa de nuestras páginas, las menciones que hacen de
nosotros… en definitiva, haremos básicamente dos tipos de análisis,
uno SEO y otro IOR, que nos permitirá tener una imagen clara del
nivel de nuestra marca en los medios sociales y en la Red,
principalmente buscadores.

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Es interesante la utilización de herramientas de
monitorización que nos ayuden a mejorar nuestra capacidad de
análisis y la recolección de datos útiles y relevantes.

Diseño de estrategia en medios sociales

Una vez tenemos toda esta información ya podemos diseñar
una estrategia adecuada para nuestra empresa-marca. Para ello
hemos de tener en cuenta que va a estar supeditada siempre a la
estrategia general de la empresa y que no existen dos entornos
diferenciados, sino dos formas de enfocar la imagen de nuestra
empresa-marca. Quiere esto decir que, a pesar de que es cierto que
no se pueden trasladar literalmente las estrategias de marketing
offline a entornos online, sí ha de haber un hilo conductor, una serie
de principios que rijan ambos entornos y que se supediten a los
intereses generales de la compañía. No podemos hacer un
marketing con mensajes contradictorios, enfocarnos a segmentos
para los que no estamos preparados por el hecho de que son los más
numerosos en medios sociales o trasladar milimétricamente acciones
tácticas de un entorno a otro.

A la hora de definir el tono, las herramientas que utilizaremos,
las acciones o la gestión hemos de ser conscientes de todo lo que
hemos aprendido de la empresa-marca que estamos gestionando.
Hemos de definir unos objetivos claros, unos indicadores ciertos, un
mensaje, un tono y una personalidad, unos valores que defender y
sobre los que construir el discurso…

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Es fundamental también determinar cuál va a ser la utilidad
que le vamos a dar a los medios sociales. ¿Vamos a desarrollar sólo
una presencia enfocada a utilidades de marketing? ¿Aplicaremos
estrategias de comunicación? ¿Vamos a utilizar los medios sociales
como herramienta de búsqueda de conocimiento? ¿Cómo
herramienta de innovación abierta? Cada una de estas utilidades
requiere de herramientas y gestiones distintas, de distintos enfoques
que en ocasiones van a ser poliédricos porque no tenemos por qué
renunciar a ninguna. Uno de los mayores debes que veo en nuestra
utilización de los medios sociales como empresa-marca es que nos
limitamos a un uso puramente de marketing, como mucho de
comunicación, pero dejamos de lado todo el potencial que tienen
como herramientas de mejora de nuestra gestión, tanto interna
como externa.

Es ahora cuando debemos seleccionar nuestras herramientas,
los entornos donde vamos a desarrollar nuestra presencia, los más
útiles para conseguir información relevante, los mejores para
desarrollar estrategias de innovación… Y todas las herramientas y
entornos han de estar en consonancia con nuestra capacidad de
gestión. Para ello hemos de utilizar la matriz coste-beneficio en la
que pondremos en un eje los costes que tiene una herramienta para
nosotros (tiempo, dinero, recursos…) y en otro los beneficios que nos
puede reportar (audiencia, calidad de contenidos, relevancia por
innovación…). Sólo aquellas herramientas y/o entornos que tengan
una ecuación coste-beneficio equilibrada serán útiles para nosotros.
Por ejemplo, una herramienta puede tener un coste alto, pero sus
beneficios también lo pueden ser, por lo que debería ser elegida.
Otras, sin embargo, generan un beneficio no muy relevante, pero al
ser su coste muy bajo pueden también ser interesantes.
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Un capítulo especial merecen los contenidos que creemos, en el
caso de centrarnos en el marketing, ya sean estos escritos o
audiovisuales. Es fundamental que conozcamos los mensajes clave
que la empresa-marca quiere transmitir, el tono que le quiere dar e
incluso los contenidos que nos son adecuados o irrelevantes. Incluso
se pueden desarrollar estrategias de branded content. Y si lo que nos
interesa es el acceso a contenidos relevantes tal vez sea una buena
idea utilizar un content curator.

Junto a estas herramientas y entornos debemos volver a
seleccionar las herramientas de medición y monitorización de
presencia, utilidad y beneficio que nos ayuden a tener las métricas
necesarias para las posibles correcciones en fases posteriores. Será
interesante utilizar el IOR, tal vez combinado con el tradicional ROI,
para disponer de una metodología adecuada para medios sociales.

En definitiva, esta primera fase es fundamental para sentar
las bases de una estrategia sólida y una ejecución solvente. No
podemos obviar la naturaleza de las empresas o marcas, su
capacidad de gestión y su enfoque estratégico. A partir de ahora
entramos en la fase de creación de valor.

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Fase creación de valor
Esta tercera fase bien se hubiera podido llamar de ejecución,
sin embargo es interesante observar que el objetivo fundamental es
la de crear un valor cierto y claro para varios actores, de modo que
finalmente pueda repercutir en la propia marca o empresa. Es esta
una fase en la que debemos poner en práctica todo lo que hemos
diseñado en la fase estratégica, adecuando nuestros recursos y
nuestra estrategia en socialmedia a la estrategia general de la
empresa.

Evidentemente esta fase de ejecución es fundamental porque
supone la visualización, la puesta en valor de la estrategia y la
constatación o no del acierto en la misma. Debemos ser conscientes
de tres cuestiones: qué utilidad tiene el socialmedia y cuál le damos
nosotros, a qué actores hemos de transmitir y crear valor, y qué
principios de ejecución y gestión han de regir nuestras acciones.

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Funciones del socialmedia

Esta pregunta es una pregunta con trampa. En primer lugar
porque constantemente se descubren nuevas utilidades para los
medios sociales, en segundo lugar porque cada uno tiene una visión
particular de los mismos, y en tercer lugar porque no importa para
qué sirvan sino para qué me sirven a mí como empresa/marca y qué
recursos tengo para ello.

De todos modos aquí desarrollo una pequeña relación de utilidades:

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Marketing.

Es el uso más extendido. No quiere ello decir que se esté
haciendo bien, sino que es a lo que aspiran en general la mayoría de
las marcas. El enfoque de la venta y de utilizar a los medios sociales
como canales para la misma está inundando la Red hasta el punto
de que parece que es la única utilidad lógica. Las estrategias
seguidas, sin embargo, no siempre son las mejores y en ocasiones se
limitan a trasladar a entornos online las estrategias offline. El
marketing online, en medios sociales, supone la redefinición del
modelo de marketing, cambiando el enfoque de un marketing
centrado en el producto a uno clientecéntrico, y de un marketing
dominado por las 4 Ps a otro dominado por las 4 Cs.

Comunicación.

Puede parecer una parte del marketing online, pero eso es por
el enfoque erróneo que se le da a éste. La comunicación supone la
capacidad de emitir el mensaje adecuado, al segmento adecuado,
en el entorno adecuado y en el momento adecuado. Los medios
sociales suponen una variedad de canales muy útiles para conseguir
este fin y acercar la imagen oficial de la empresa al mercado sin que
sea considerado como spam. Pero para ello se han de tener en
cuenta una serie de pautas (oportunidad, consentimiento,
adecuación, cercanía…) que dotan de valor a los medios sociales
para este fin.

Innovación.

Posiblemente la innovación, y en concreto la innovación
abierta, sea una de las utilidades más interesantes y menos

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utilizadas por los usuarios de medios sociales. Desde que Henry
Chesbrough ideara el concepto a primeros del siglo XXI, la
utilización de los medios sociales para mejorar la capacidad de
innovación se ha intensificado. Tenemos la capacidad de integrar a
nuestros seguidores, amigos o fans en nuestras estrategias de
innovación aumentando el rango de inputs y nuestra capacidad de
mejorar el volumen de información y colaboración.

Información.

La información por sí sola supone un valor fundamental que
aportan los medios sociales. La Web 2.0 en general es un entorno
muy propicio para la creación y difusión de contenidos, por lo que
sería un error desaprovechar toda esa información que a las
empresas y marcas les puede venir tan bien. Casos de éxito o de
fracaso, benchmarking, estrategias de gestión o documentos
puramente técnicos u oficiales se pueden obtener con cierta
facilidad en los entornos sociales.

Estrategia.

Ya lo comentamos en otro artículo. El uso de los medios
sociales para mejorar nuestra capacidad estratégica debería ser una
de las utilidades fundamentales de los mismos. En puridad esta
funcionalidad no es sino una variable de la obtención de
información pero con una finalidad muy concreta. Sin embargo, el
valor que puede aportar a las empresas es muy alto puesto que
puede suponer un cambio en el modelo de negocio o una ayuda a
dicho cambio. El desarrollo de nuevas utilidades y nuevas relaciones
puede generar interesantes enfoques estratégicos para las
empresas.

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Recursos Humanos.

Hay una clara tendencia a prohibir la utilización de los medios
sociales a los trabajadores. Este enfoque es, a mi modo de ver, un
evidente error. Está claro que no se está hablando de la utilización
de las cuentas personales para el ocio, pero sí integrar al trabajador
desde dos perspectivas. Una que le permita participar en un
proyecto de creación de marca como un miembro más del equipo, y
otro que permitiera una utilización interna de los medios sociales de
modo que se convirtiera en un canal de comunicación relevante.
Conseguimos de ese modo una mejor articulación del trabajador y
un mayor compromiso con los objetivos y estrategias de la empresa.

Engagement.

Debería ser un objetivo fundamental. Los medios sociales nos
pueden permitir mejorar nuestra capacidad de conexión con
nuestros clientes (y otros actores como después veremos). Hablamos
aquí de conseguir una mejor identificación con la marca y la
empresa de modo que seamos capaces de iniciar el camino hacia la
lovemark.

Creación de marca.

Los medios sociales son un entorno natural de creación de
marca. Ésta se crea con o sin nuestra participación, por lo que sería
conveniente desarrollar algún tipo de gestión en esta dirección.
Nuestra capacidad de influir en la creación de nuestra propia marca
va a tener mucho que ver con nuestra capacidad de movilizar
recursos con este objetivo.

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Ventas.

Considero que los medios sociales no son un entorno natural de
ventas. Sin embargo eso no quiere decir que no pueda desarrollarse
una estrategia que ayude a la misma. Sería necesario un diseño
adecuado, la utilización de recursos muy enfocados la venta y saber
que el retorno no es inmediato. A pesar de que cada vez hay más
opiniones en torno al convencimiento de que los medios sociales son
canales de venta, la verdad es que ésta es porcentualmente mínima
y va siempre acompañada de acciones de comunicación y
engagement.

Actores objetivo

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Un enfoque tradicional diría que nuestras estrategias en
medios sociales están enfocadas a ofrecer valor a los clientes. Esta
idea parte del convencimiento de que la utilidad principal y a veces
única es la de marketing. Sin embargo hay otros actores además de
los clientes que van a verse afectados por nuestras acciones, tanto
dentro como fuera de la empresa.

Clientes.

Por supuesto son los más importantes. Al fin y al cabo son los
que generan ingresos y la razón de ser de nuestras empresas. Ahora
bien, ¿tenemos claro cómo hemos de crear valor para ellos en los
medios sociales? Lo normal es que las marcas sigan una estrategia
de venta, con la comunicación pura de ofertas, bondades del
producto o novedades. Difícilmente un cliente va a ver en ello una
propuesta de valor sostenible y que le haga volver a nuestros
entornos, que es al fin y al cabo nuestro objetivo. La venta en los
medios sociales no va a llegar de manera directa, va a necesitar de
una fase de conversación, de engagement que permita una mejor
identificación de los clientes con nuestra marca.

Lamentablemente no existe una metodología que se pueda
utilizar en todas las marcas para crear valor al cliente. Hay muchas
variables que hay que tener en cuenta, tanto desde el punto de
vista de la empresa, como de los clientes. Sin embargo sí se pueden
nombrar algunas estrategias que han tenido éxito, aunque no
quiere decir, repetimos, que lo tengan siempre:

-Sorteos, concursos. Es muy socorrido, y en las empresas turísticas se
utilizan mucho. Suele tener buena respuesta, el problema es que esa
respuesta es puntual y tras el sorteo el usuario y potencial cliente

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puede alejarse si no hay una estrategia sólida de creación de valor
sostenido detrás.

-Contenidos interesantes. Dependiendo del tipo de empresa y de
mercado puede ser muy útil. Posiblemente uno delos ejemplos más
nombrados sea el de Bere Casillas, que ha sido capaz de conseguir
que con contenidos útiles, como el video donde explica cómo se
anuda una corbata, su negocio de sastrería despegara. Aquí
debemos estudiar a nuestro segmento o segmentos y crear
contenidos que les sean atractivos y, a ser posible, que no
encuentren en otro lugar. Posiblemente necesite de mayor esfuerzo
sostenido y los resultados no son instantáneos, pero a medio y largo
plazo se consigue un mejor engagement con el posible cliente.

-Ayudas y utilidades. Aquí incluimos toda aquella que pueda
necesitar nuestro cliente. Es muy interesante en el sector turístico. No
estamos hablando sólo del cómo llegar a nuestro hotel, también de
toda la información que el cliente pueda necesitar durante su
estancia en el destino. Para otro tipo de servicios y productos
también es interesante este tipo de contenidos. Como los contenidos
interesantes, requieren de mayor esfuerzo, pero el resultado suele
ser mejor.

-Relevancia, notoriedad. Muchos usuarios se sienten atraídos por la
posibilidad de que determinadas marcas ensalcen trabajos, acciones
o logros de esos usuarios. Es cierto que esto se suele hacer a través de
concursos, pero cabe la posibilidad de que sea fuera de ellos, y de
todos modos siempre da más valor que los concursos tradicionales.

-Contenidos off-on. Con este nombre nos referimos a aquellas
acciones que realizamos en entornos offline y que transmitimos

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online, desde streaming hasta juegos en la piscina del hotel que
grabamos y subimos a nuestras páginas. Tiene la ventaja de
multiplicar la audiencia de esos actos y al mismo tiempo dotar de
valor a nuestros entornos.

-Directamente creados por los clientes. Dar un espacio a nuestros
clientes para que creen los contenidos que consideren interesantes es
una forma de conectarlos a nuestra marca, y además nos da
relevancia, sinceridad, cercanía y transmite autenticidad.

Por supuesto hay otras formas de generación y transmisión de
contenidos, pero aquí sólo hemos querido dar algunos ejemplos.
Muy posiblemente la mejor opción sería una combinación de todos o
varios de ellos.

Empresa.

Independientemente del evidente beneficio que las posibles
ventas y un adecuado engagement con nuestros clientes nos podrían
dar, es interesante constatar que la empresa también se ha de ver
beneficiada directamente con nuestras acciones en los medios
sociales. Ya hemos comentado las utilidades que éstos tienen, y más
o menos esos son los beneficios que una empresa puede encontrar
con la gestión de estos entornos. Vamos sin embargo a segmentar a
la empresa en varios actores.

-Trabajadores. Sin duda deben ser beneficiados con nuestra gestión
en medios sociales. Pueden ser uno de nuestros principales creadores
de marca en la Red. Es necesario que tengan acceso a todos los
contenidos que creemos y obtengamos de los medios sociales. La
información que seamos capaces de captar puede ser importante

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para su trabajo. Además deberían poder participar en la
conversación con los clientes y usuarios para aumentar su
autoestima y capacidad de gestión offline a través de una mayor
identificación con la empresa y su filosofía. Este tipo de enfoques
aumenta, además, el conocimiento de los trabajadores sobre la
empresa y los clientes.

-Partners. No se les suele tener en cuenta, pero recordemos que
pueden ser también fundamentales para la creación de nuestra
marca. Sería necesario que los partners se vieran beneficiados
también. Podemos promocionarlos también mediante unos
contenidos en los que transmitamos sus excelencias, o bien
invitándolos a participar en nuestra gestión, compartiendo
contenidos recogidos en la Red o ayudándoles a mejorar sus
estrategias de manera conjunta. Sea de un modo u otro es
interesante valorar la posibilidad de que entren en nuestras
dinámicas de gestión para que al mismo tiempo consigamos un
alineamiento estratégico adecuado y mejoremos el conocimiento
mutuo.

-Empresa. La empresa como tal, la organización, puede ver muy
mejorados sus sistemas internos de gestión. La comunicación interna
puede verse potenciada incluso cambiando su estructura y su forma.
La transversalidad que transmiten los medios sociales se pueden ver
reflejados en los usos de la propia empresa. Además va a notar una
mejor conexión con sus clientes, tantos externos como internos, lo
que va a repercutir en su buena capacidad de respuesta y gestión
de quejas, y por lo tanto en la fidelización. A ello unimos la unión de
los trabajadores al enfoque estratégico, la conexión con los partners
y con los clientes, y como último actor, también con los usuarios.

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Usuarios.

Consideramos usuarios a los participantes en medios sociales
que de un modo u otro hablan y conectan con nuestra
empresa/marca y que no son clientes y/o no van a serlo nunca. Son
importantes porque también participan en la creación de marca de
nuestra empresa. No podemos olvidarlos porque puede haber
prescriptores e influenciadores de redes más o menos extensas.
Básicamente debemos seguir las mismas indicaciones que para los
clientes, aunque teniendo en cuenta que lo que buscamos en ellos no
es la compra, sino información, capacidad de innovación,
comunicación o marketing. Pueden ser muy útiles para llegar a
determinadas redes, por lo que su cuidado ha de estar en nuestra
gestión diaria.

Principios de ejecución y gestión

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Durante nuestra fase de creación de valor y gestión es clave
seguir una serie de principios que guíen esa gestión. Me refiero no ya
a un diseño estratégico, sino a unos principios tácticos que nos
permitan comprender el enfoque que le estamos dando a la gestión
y pueda ser transmitida con cierta facilidad dentro de la
organización. Cada empresa/marca ha de definir sus principios. A
continuación pongo algunos ejemplos que pueden ser útiles.

Acción/Proactividad.

Hay que ser activos en nuestra gestión en medios sociales. No
olvidemos que nuestra imagen de marca depende tanto de lo que
digan de nosotros como de lo que nosotros hagamos y digamos en
los medios sociales. Es importante tomar la delantera creando y
gestionando nuestra marca, buscando contenidos interesantes,
desarrollando acciones de innovación… La proactividad, la
capacidad de adelantarnos a los posibles problemas y de ser
creadores de nuestras relaciones con nuestros clientes y otros
usuarios es un activo que no podemos desdeñar.

Motivación.

No hablamos sólo de la motivación que ha de tener cada día
nuestra gestión, sino también de nuestra capacidad de motivar a
nuestro equipo, sea este un departamento o toda la organización
(la mejor opción). Los resultados en los medios sociales no son
inmediatos y suponen una carrera de fondo que hay que mantener.
La motivación además ha de tener una doble dirección, hacia la
propia organización y equipo, y hacia el exterior, hacia los clientes y
usuarios, para que mantengan su interés por nuestros entornos,
marcas y productos.

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Dirección.

También en un doble sentido. Es importante, por un lado,
gestionar adecuadamente a nuestro equipo, hacerle saber hacia
dónde vamos y dotarle de los recursos necesarios para ello. Por otro
lado, debemos conocer ese camino que queremos recorrer, la forma
que hemos marcado para llegar a unos objetivos determinados.
Implica tener datos y criterios para poder elegir entre distintas
alternativas.

Enfoque.

Como objetivos, como visión del punto a donde queremos
llegar. Es lo que inspira a la dirección y al equipo para seguir
motivados en una dirección determinada. Da seguridad y mejora
nuestra capacidad de respuesta. Ha de ser transmisible al equipo y
fácilmente captable por éste.

Cohesión.

Ya sea un equipo más o menos pequeño o toda la
organización, es importante que exista cohesión, un grado de
consenso lo suficientemente fuerte como para que el equipo
funcione al unísono. Es complicado en grupos numerosos y que en
ocasiones no todos los integrantes del mismo tienen contacto entre
sí, pero es necesaria para que los resultados sean sólidos y no se
transmita una imagen distorsionada de la marca o empresa, o no se
puedan cumplir los objetivos de captación de información,
comunicación o innovación.

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Integración.

Lo ideal es que seamos capaces de integrar en el proyecto al
mayor número de miembros de la organización. Existe mayor
capacidad de gestión, más canales de comunicación con el cliente y
focos de información, además de una mayor posibilidad de
engagement, tanto con el cliente interno como con el externo. La
integración puede enfocarse desde el punto de vista de la cantidad
(cuantos más mejor) o de la calidad/intensidad (cuanto más
comprometidos mejor).

Conexión.

Es la integración tecnológica. Se trata de localizar a las
mejores aplicaciones y tener la capacidad de conectarlas entre sí de
modo que la creación de contenidos en una los vuelque también en
otras. Implica conocimiento, análisis, elección y gestión adecuados
de las aplicaciones.

Ahorro.

Siempre que se pueda es interesante ahorrar en la gestión y el
esfuerzo que supone la misma. La conexión de las distintas
aplicaciones puede ser una solución en este sentido, así como una
adecuada gestión de los recursos, tanto técnicos como humanos, de
los que disponemos.

Adaptación/Flexibilidad.

No podemos ser rígidos en la gestión. Sea cual sea nuestro
objetivo lo fundamental es alcanzarlo, por lo que en determinados
momentos debemos adaptarnos a los gustos y acciones del cliente y

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usuarios. Un ejemplo. Recientemente escribí un artículo con una
cierta repercusión, ¿Crisis en el marketing en medios sociales? Mi
idea era que se iniciara en el blog un debate sobre este tema, sin
embargo el debate se produjo en Facebook. En estos casos lo mejor
es potenciar el debate en Facebook, puesto que vamos a conseguir
dos cosas: aumentar nuestra imagen en Facebook y derivar visitas a
nuestro blog para leer el artículo. En ocasiones no importa la
plataforma, sino el resultado.

Medición.

Es difícil medir en medios sociales, pero siempre que sea
posible es necesario para tener una clara visión de los resultados que
estamos consiguiendo. Hablaremos más profundamente de ello en
un artículo próximo.

Todos estos principios son, como he dicho, un ejemplo de los
que se pueden asumir en la fase de gestión. No todos han de ser
aceptados y hay otros que también pueden serlo.

34


Fase de análisis
En esta tercera parte de nuestra estrategia de presencia en
medios sociales vamos a explicar la forma y método con el que
vamos a analizar nuestras acciones y gestión para proponer las
correcciones oportunas que nos permitan mantener viva nuestra
presencia. Como ya explicamos en artículos anteriores, debemos
partir de un diseño estratégico sólido, de una correcta base que nos
permita desarrollar las acciones y gestión diaria de nuestra
presencia. Con el análisis vamos a conocer cuáles son nuestros puntos
débiles, en qué aspectos podemos mejorar y hasta qué punto
podemos y debemos cambiar nuestra estrategia. Pero vamos a
tratar de ser más sistemáticos explicando las razones y justificando
la necesidad de nuestro análisis.

¿Por qué analizar?

Autoconocimiento.

Ya en la fase de estrategia comentamos que era necesario
conocer a nuestro equipo y nuestra organización para diseñar una
estrategia sólida y sostenible. Ese conocimiento no termina con esa
fase, sino que continúa en el tiempo. Las empresas y las marcas
evolucionan, como lo hacen los clientes, y es fundamental conocer y
controlar esa evolución.

35


Mejorar la gestión.

El conocimiento que hemos comentado nos va a permitir
mejorar nuestra gestión y nuestra respuesta a las necesidades de la
empresa/marca y de los clientes/usuarios. Nos va a permitir
reorganizar los recursos, establecer prioridades y adecuar nuestro
mensaje.

Evolucionar.

Más allá de la mejora de la gestión podemos hablar de la
posible evolución que a nuestra organización le puede interesar.
Hablamos aquí de las oportunidades que pueden surgir y que
conoceremos gracias a ese autoconocimiento mencionado.

Conocer a nuestros clientes.

Como hemos dicho, los clientes también cambian, y parece
necesario que seamos capaces de captar y analizar ese hecho para
ofrecer una propuesta de valor sólida.

Conocer el entorno.

Desde a la competencia hasta a las herramientas que
utilizamos o las nuevas que surjan. Nunca está de más asumir que
estamos en un proceso constante de aprendizaje.

¿Qué medimos?

Todas estas razones nos llevan a diseñar un modelo de análisis
que ha de ser adecuado para nuestra organización. Antes de

36


comenzar a medir debemos respondernos a una pregunta: ¿qué
medimos? Aunque parezca una pregunta obvia no lo es tanto.
Evidentemente gran parte de la respuesta la tenemos con los
trabajos que hemos hecho en la parte estratégica, al diseñar nuestra
acción y poner el acento en desarrollos concretos. Básicamente
debemos considerar dos grupos de “datos medibles”: los objetivos y
los subjetivos, los internos y los externos.

Datos objetivos.

Son los más evidentes como el número de fans en Facebook, las
visitas al blog, los seguidores en Twitter, las respuestas, las
interacciones. Todos estos ítems tienen un componente cuantitativo
claro y que es fácilmente medible. Debemos matizar mucho su
importancia e interpretarlos adecuadamente puesto que un gran
número de visitas a nuestro blog puede ser generado por un buen
posicionamiento gracias a los contenidos creados, pero no ser
relevantes para un alto porcentaje de esas visitas. Por tanto los
elementos numéricos necesitan ser “cocinados” para ofrecer un dato
cierto y no quedarnos con el dato desnudo del número de fans. Es
fundamental en este sentido que la interpretación tenga en cuenta
nuestros objetivos estratégicos y de gestión. Es posible, por ejemplo,
que busquemos una acción pura de comunicación, para lo que el
componente numérico será importante. Pero si, por ejemplo,
estamos desarrollando una estrategia de innovación abierta el
número de seguidores deberá ser matizado por las características y
“calidad” de los mismos.

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Datos subjetivos.

Los más difíciles de medir y al mismo tiempo los más
importantes. Los medios sociales son entornos subjetivos, en los que
los usuarios controlan los contenidos, opinan, valoran y tienen
mucho que decir en la gestión de las redes. Como digo, son
complicados de medir, porque por lo general han de ser
interpretados, sin embargo ya hay estrategias de medición que
tratan de minimizar este hecho, como el Impact of Relationship o
IOR. Hemos de tener en cuenta que la subjetividad nos va a ser
fundamental a la hora de crear nuestra marca y nuestra
reputación, por lo que es muy interesante que seamos capaces de
tener datos ciertos en torno a ella. Nuestro objetivo ha de ser el de
ampliar nuestra información no sólo sobre el resultado de nuestra
presencia, sino también sobre la imagen de nuestra marca, por eso
no debería bastarnos con un análisis cuantitativo de nuestra
presencia, sino que debemos incluir estos elementos subjetivos de
interpretación.

Datos externos.

Nos relacionamos con clientes y usuarios, y son ellos los que
producen impactos, positivos o negativos, a nuestra empresa o
marca. Nuestra presencia en medios sociales es visible y pública, es
externa, y ha de generar una respuesta en nuestros clientes y
usuarios.

Datos internos.

Pero también hemos de analizar cómo estamos gestionando
esa presencia, cómo está respondiendo el equipo y que nivel de

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respuesta está teniendo. Nuestra presencia externa es el reflejo de
nuestra capacidad interna, y debemos ser capaces de adecuar
nuestros recursos a nuestros objetivos, analizando y modificando
aquello que sea conveniente.

Vamos a profundizar un poco más en estos datos a partir de la
siguiente gráfica:

Como se ve hay cuatro casillas que determinan cuatro
combinaciones entre los distintos tipos de elementos objetos de
análisis.

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Externos/Objetivos.

El análisis tradicional y casi único se ha centrado en elementos
fácilmente medibles y con una clara visibilidad. El problema es que
este tipo de elementos (número de seguidores, visitas al blog,
número de respuestas…) no nos dan toda la información necesaria
para conocer si nuestra gestión está siendo adecuada.
Lamentablemente este tipo de datos son únicamente numéricos, y
no reflejan intenciones, simpatías, atracción o potencial fidelidad a
una marca.

El hecho de que una marca tenga muchos fans en su página de
Facebook, por ejemplo, no necesariamente es sinónimo de que esté
llevando una buena estrategia. Es necesario un análisis más
profundo que segmente ese grupo de fans y nos permita saber si son
un mercado objetivo, si visitan nuestra página, si son o no
influenciadores y prescriptores y hasta qué punto los podemos
integrar en nuestra estrategia de presencia.

Lo dicho no quiere decir que no sean parámetros importantes,
sino que han de ser acompañados por un análisis complementario
que les den un sentido concreto. Además, es necesario tener en
cuenta el tipo de presencia y los objetivos que buscamos. Así, si
estamos tratando de desarrollar una estrategia de innovación con
nuestras relaciones en los medios sociales, de poco sirve que me
sigan 10.000 fans si no son capaces de interactuar con mi marca.
Pero si mi objetivo es fundamentalmente de comunicación, ese dato
va a tener un mayor peso, sin dejar en ningún momento de ser
interpretado, pues como decimos trasladado así, desnudo, no tiene
mucha relevancia.

40


Externos/Subjetivos.

Los elementos, datos y análisis objetivos han de estar
acompañados siempre de análisis subjetivos. Recordemos que los
medios sociales son entornos subjetivos, donde todo lo que hacemos
como usuarios tiene una motivación. En ocasiones esa motivación es
interna, nacida de nuestros propios gustos, deseos o impulsos, pero
en otros casos hemos de ser conscientes de que podemos ser influidos
por una motivación externa, como cuando por ejemplo
compartimos un contenido, una página o una marca porque nos lo
pide un amigo o incluso nos pagan por ello.

Dicho esto, es cierto que resulta más complicado desarrollar
una forma de analizar la subjetividad de la presencia de los
usuarios, pero no por ello ha de obviarse. Hablaremos después de
algunas formas de medición y entre ellas nombraremos al Impact Of
Relationship, IOR, que tiene muy en cuenta estos análisis subjetivos
que dan sentido a nuestra presencia. Porque al final lo que nos da
valor es la relevancia que somos capaces de generar dentro de las
distintas redes de las que participamos, entrar en la conversación,
que nos nombren, que nos referencien, ser influyentes para alguien.

Los retweets de Twitter, los “me gusta” de Facebook, los
comentarios en el blog, las referencias en otras páginas son algunos
indicadores interesantes del valor que nos dan los usuarios. Pero
estos datos también han de ser interpretados, porque también
pueden ser manipulados. Un ejemplo claro es el de Followfriday.
Esta aplicación pretende mostrar la relevancia de determinados
usuarios de Twitter a partir de las recomendaciones de los demás
usuarios. Dicho así parece perfecto para conocer a los twiteros más
influyentes y relevantes, pero el problema aparece cuando se
41


desarrollan estrategias para aumentar las recomendaciones de
manera artificial como algunos han hecho y siguen haciendo
actualmente. Por tanto resulta necesario analizar también este tipo
de acciones para interpretarlos adecuadamente.

Internos/Objetivos.

Una vez hemos analizado los datos externos, vamos a analizar
los internos o puramente de gestión. Los objetivos pretenden
monitorizar y analizar los datos más visibles, apoyándonos para eso
en los datos numéricos. Analizamos aquí si se están cumpliendo los
objetivos cuantitativos de gestión (número de posts, tiempo de
respuesta a un comentario, tiempo de respuesta a una queja,
capacidad de comentar y conversar en otros entornos y páginas…),
de modo que tengamos unos parámetros visibles y analizables con
cierta facilidad.

Este tipo de datos nos permiten segmentar la gestión por
personas, departamentos, acciones, entornos… de modo que nuestra
gestión transversal (recordemos que hemos comentado que la
presencia en los medios sociales no es responsabilidad de un
departamento, sino de toda la empresa) pueda ser analizada
adecuadamente. De este modo tratamos de conseguir una visión en
conjunto de la gestión pero al mismo tiempo una integración de
todos los elementos que participan en la misma.

Internos/Subjetivos.

Posiblemente los más difíciles de medir por dos razones:
primero porque se trata de medir la subjetividad, y segundo por el
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efecto ocultación que suelen hacer los empleados para aparentar
que están comprometidos con una acción cuando en realidad no lo
están. No es extraño, y es bastante lógico, que los empleados
tiendan a resistirse a los cambios internos de las funciones que les
son propias. Les saca de su zona de confort. Por eso, cuando se
pretende que la presencia de la marca en la red esté gestionada de
un modo transversal lo más normal es que se encuentre bastante
resistencia. Por eso las empresas suelen encargar esa gestión a
departamentos y personas concretas.

De todos modos, sea de un modo u otro, ha de haber un claro
conocimiento de lo que se está haciendo por parte de los
trabajadores y cierto compromiso de colaboración, aunque sea
puntual, por parte de ellos. La medición de esos parámetros en
forma de compromiso, cohesión o proactividad va a ser
fundamental para saber el ánimo y predisposición con la que se
enfrenta la plantilla a esta acción.

Pero hemos de tener en cuenta de que hablamos de equipo, no
sólo de trabajadores, y en este sentido tan importante es la actitud
de éstos como de los directores, mandos o responsables de
desarrollar el proyecto.

Las preguntas que debemos hacernos en este tipo de análisis
son ¿Hay un claro compromiso de parte del equipo con los objetivos
marcados? ¿Existe la suficiente cohesión interna como para
desarrollar el proyecto al unísono? ¿Somos proactivos con nuestras
acciones, estamos motivados? La respuesta de estas y otras
preguntas nos va a permitir conocer el grado de implicación del
equipo en el plan de acción y el proyecto.

43


¿Cómo lo medimos?

No resulta sencillo, como ya hemos dicho, medir las acciones y
presencia en los medios sociales, puesto que la subjetividad y la
dispersión de los datos impide utilizar metodologías tradicionales y
que hasta ahora han dado buenos resultados en entornos offline.
Voy a comentar ahora tres metodologías que no necesariamente son
excluyentes y que ayudan a comprender distintos aspectos de la
presencia en nuestra marca en los medios sociales.

Return of Investment (ROI).

El ROI es un ratio que mide el índice de retorno que tiene una
inversión. Es muy utilizado de manera tradicional desde un enfoque
offline pues necesita y se basta de elementos cuantitativos para su
cálculo. No tiene ninguna dimensión subjetiva, y refleja
desnudamente la capacidad de generar beneficios de un proyecto.
El problema es que no recoge todas las dimensiones que puede tener
nuestra marca en los medios sociales. Al ser un entorno
conversacional, con un fuerte componente subjetivo, el ROI carece
de capacidad de análisis para este tipo de enfoques. Por eso es
conveniente que esté acompañado de otro tipo de análisis.

Return of Engagement (ROE).

El concepto de engagement no tiene una traducción clara
dentro del mundo del socialmedia (¿compromiso?), del mismo modo
que parece tener un enfoque más de gestión, de capacidad de
conectar con los usuarios. El engagement supone más una
herramienta de análisis de gestión que de análisis de implantación
44


de nuestra marca en medios sociales. Es por tanto muy útil como
complemento al ROI y al IOR, la siguiente metodología que vamos a
comentar.

Impact of Relationship (IOR).

El concepto IOR nace del interés de Johana Cavalcanti de
encontrar una forma correcta de medir la presencia de las marcas
en los medios sociales. El enfoque es puramente clientecéntrico, y es
éste el que determina la fortaleza de una marca en los medios
sociales. Se trata con esta metodología de dividir la presencia en
distintos parámetros de medición que faciliten por un lado la
segmentación del análisis y por otro la traducción de la subjetividad
a un lenguaje numérico que de un valor claro y comparable. Así el
IOR se divide en Autoridad, Influencia, Participación y Tráfico, de
modo que nuestra presencia es analizada desde una perspectiva
360 y nos da sí un enfoque global. A raíz del impulso inicial de
Johana tuve el placer de colaborar con ella en la redacción y
publicación del libro Socialmedia IOR. Las relaciones como moneda
de rentabilidad. Actualmente estamos en fase de desarrollo y
evolución de la herramienta.

Las correcciones

Ningún análisis es completo sin corregir los posibles fallos y
errores cometidos. Pero a la hora de realizar esas correcciones
también debemos segmentarlas por el origen de la causa.

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Internas.

Los errores o desviaciones son causados por descoordinaciones
del equipo, falta de motivación, ausencia de compromiso… En este
caso es fundamental que las correcciones que se acometan afecten lo
menos posible a la imagen externa de nuestra marca. Debemos
analizar si son causadas por una falta de formación, de motivación,
de capacidad, o si nacen directamente de los trabajadores o tienen
su origen en la dirección.

Externas.

Son las propias de la imagen pública que proyectamos. No
hemos conseguido los objetivos y hemos de analizar las razones.
Nuestro equipo funciona bien, está engrasado y motivado. ¿Nos
hemos equivocado de mensaje? ¿De segmento? ¿De herramientas
utilizadas? ¿Hemos tenido una crisis de reputación y no la hemos
sabido gestionar?

Tácticas.

Las correcciones tácticas se refieren fundamentalmente a
aquellas que no afectan la estrategia global o bien a aquellas que
tienen como objeto acciones tácticas concretas que no han tenido los
resultados esperados. En este último caso lo fundamental es analizar
los errores cometidos y aprender de ellos para el futuro. Es muy
complicado que una acción de marketing con errores graves pueda
dar los resultados esperados, todo depende del tipo de errores y de
cuándo han podido ser descubiertos. Las correcciones tácticas que no
afectan a la estrategia pueden llegar a suponer un cambio de

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rumbo y de gestión, pero nunca afectan a los objetivos, a la visión, a
la misión o a la filosofía que sigue la marca en la red.

Estratégicas.

Las correcciones estratégicas son un cambio de rumbo total en
nuestra presencia en medios sociales. Son las más difíciles de ejecutar
puesto que suponen una reestructuración de objetivos,
metodologías, posiblemente equipo, filosofía, mensaje… Son el
resultado de un análisis global de los resultados obtenidos y de la
adecuación de toda nuestra gestión al fin priorizado. Este tipo de
correcciones pueden venir tanto por un cambio en la estrategia
global de la empresa como por un cambio específico en la estrategia
en medios sociales. Siempre se recomienda analizar bien los
problemas detectados para ver si es necesario este tipo de
correcciones.

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Recapitulación
A lo largo de estas páginas he querido resaltar la importancia que
para una presencia sólida y adecuada de nuestras marcas y
empresas tiene una fase previa de análisis estratégico. Además, la
división en tres fases (diseño estratégico, gestión y análisis) no es
casual, supone un círculo virtuoso de mejora constante que favorece
el desarrollo de inercias internas en nuestras empresas enfocadas a
la innovación, la mejora de nuestra presencia y el marketing, en
definitiva el éxito de nuestra marca o empresa.

La identificación entre los entornos on y offline de una empresa y
marca han de ser constante, por lo que las estrategias de presencia
han de presentar una cierta identidad de mensaje que ayuden a
dar al cliente una visión global y unificada nuestra propuesta de
valor. Desarrollar estrategias independientes es un error y una
pérdida de recursos que puede costar caro a las empresas.

La ejecución ha de ser conforme a los objetivos fijados y los recursos
existentes. No podemos desear la luna si no somos capaces de
acceder a la azotea.

Finalmente, es fundamental el análisis y la corrección constante de
lo que se hace. No es malo equivocarse, el problema es no corregirlo.
El error ha de formar parte natural de nuestra gestión.

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Estrategia de presencia en medios sociales

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