1. Sobre Design Thinking,
Innovación y
otras ideas extrañas
por Juan Sobejano
Recopilación de artículos e
ideas en torno a la innovación y
procesos disruptivos
1

2. Juan Sobejano
Email:
juansobejano@gmail.com
Twitter:
@jsobejano
Linkedin:
http://www.linkedin.com/in/jua
nsobejano
Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la
generación de obras derivadas siempre que no se haga
un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra
original con finalidades comerciales.
2

3. Índice
-Introducción------------------------------------------6
-Pensamiento de Diseño-------------------------------7
-Una introducción al Design Thinking---------8
-La verdadera innovación comienza en el
diseño----------------------------------------13
-Pensamiento de diseño. Abrir el foco para
enfocar--------------------------------------16
-Las necesarias conexiones entre el
Service Design y el neuromarketing----------19
-El Lienzo de análisis de modelo de
negocio como herramienta de Service
Design---------------------------------------23
-Control de calidad aplicado al Service
Design---------------------------------------29
-Una visión integral del Service Design------35
-Cuando el verdadero problema es no saber
cuál es el problema-------------------------42
-Innovación y Design Thinking. La innovación
direccionada---------------------------------46
3

4. -Innovación y pensamiento de diseño--------51
-Service Design. Su necesaria implantación en
las estrategias empresariales----------------57
-La importancia del enfoque----------------65
-Innovación-------------------------------------------70
-Creando ecosistemas de innovación en la
empresa--------------------------------------71
-Errores en el proceso de innovación--------77
-FORTH. Método para desarrollar proyectos
de innovación--------------------------------84
-El radar de la innovación. Midiendo nuestra
capacidad de cambio-------------------------92
-Implantación del radar de la innovación en el
lienzo de modelo de negocios----------------98
-La diferenciación de nuestros modelos de
negocio y el componente subjetivo---------105
-La innovación disruptiva-------------------108
-Tipos de innovación según Doblin----------112
-El juego como estrategia de innovación----115
-El punk y la innovación--------------------121
-¿Cómo integramos la innovación en la gestión
diaria de nuestra organización?-------------126
4

5. -La paradójica sociología de la innovación---132
-Lecciones de creatividad e innovación de
Ferran Adriá-------------------------------136
-Bibliografía y enlaces de interés--------------------144
5

6. Introducción
El pensamiento de diseño, la innovación (sobre todo abierta) y el
service design se han convertido herramientas y estrategias
perfectas para los tiempos que vivimos. Los cambios constantes,
la proliferación de información y la mayor capacidad de acceder a
esa información está impactando fuertemente en los mercados y,
por lo tanto, en las empresas.
A pesar de todo algunos ya predican la muerte del pensamiento
de diseño o incluso de la innovación. Sin embargo, desde mi punto
de vista son estrategias y herramientas completamente actuales y
válidas que tienen una gran capacidad de generar resultados y,
sobre todo, muy válidas para PYMES y pequeñas empresas u
organizaciones.
Pero una cosa es evidente, para utilizarlas primero hay que
conocerlas, y por eso he querido aportar mi grano de arena con la
recopilación de estos artículos que, espero, sean de utilidad para
muchos, que resuelvan dudas o al menos que ofrezcan la
oportunidad de desechar respuestas y direccionar adecuadamente
las ideas del lector.
Como siempre, pongo mis datos de contacto por si algún lector
tiene interés en contactar conmigo.
Espero que os guste este trabajo.
6

7. Pensamiento
de Diseño
7

8. Una introducción al
Design Thinking
La Web 2.0 ha sido y está siendo el origen de mucho
conocimiento y de nuevas formas de entender y enfrentarse al
saber, en ocasiones de forma consciente y otras
inconscientemente. Posiblemente una de sus principales enseñanzas
sea la de centrar en el ser humano su acción cognitiva, lo que
repercute tanto en aspectos sociológicos como económicos,
empresariales o filosóficos.
En efecto, el ser humano ha pasado a ser el centro del
pensamiento y, por así decirlo, el único problema a resolver. No
es que antes no lo fuera, evidentemente, pero sí se observaba en
muchos ámbitos, sobre todo económicos, la tendencia a
conceptualizar al ser humano como un medio más que como un
fin, casi como el paso previo que llevaba al beneficio económico.
8

9. Esto es un hecho en entornos como el marketing, la promoción o
la venta, donde el producto se creaba en ocasiones de espaldas a
las personas, luego se nombraba a estas personas como cliente y
se trataba de hacer llegar el producto a esos clientes. Ahora
hemos de pensar primero en ese cliente, en el ser humano, antes
que en el producto si queremos llegar a él.
Lo mismo pasa con otras actuaciones fundamentales como la
innovación. El concepto de innovación ha sido tradicionalmente
construido en torno al producto o servicio sobre el que se debía o
quería innovar. Éste era el centro casi único del razonamiento, un
razonamiento que utilizaba estrategias de pensamiento basadas en
la deducción y la inducción, y donde el destinatario de la
innovación no participaba en el proceso. El Design Thinking (DT)
viene a corregir estas carestías, introduciendo nuevas estrategias
de pensamiento e integrando a todos los participantes del proceso
económico o social en el proceso creativo.
El DT es un proceso de análisis, solución de problemas y
desarrollo de procesos reinnovación que utiliza la creatividad como
elemento fundamental. Según Tim Brown, uno de los máximos
teóricos del DT, “esign thinking can be described as a discipline
d
that uses the designer"s sensibility and methods to match
9

10. people"s needs with what is technologically feasible and what a
viable business strategy can convert into customer value and
market opportunity” Evidentemente, el hecho de utilizar una
.
metodología que busca más las ideas novedosas y creativas no
quiere decir que se aleje de la utilidad y el beneficio del mercado,
precisamente su metodología iterativa y constantemente
adaptable permite ir adecuando la innovación al beneficio de todos
los actores.
Para Amalio Rey el DT se basa en los siguientes principios:
Empatía, imaginación, experimentación, prototipado colectivo,
pensamiento integrador y aprendizaje iterativo. Estos principios
integran al usuario dentro del proceso al hacerlo partícipe tanto
teórica como materialmente de la acción innovadora. Así el ser
humano es el origen de la innovación puesto que partimos del
análisis de sus necesidades y, mediante un proceso imaginativo e
integrador, llegamos a propuestas que siempre son revisables para
una mejora continua de los resultados.
Como hemos dicho antes, los esquemas mentales utilizados hasta
ahora en procesos innovadores eran los basados en la deducción y
en la inducción, procesos que debían partir de premisas ciertas y
medibles que no dejaban lugar al pensamiento imaginativo. De ese
modo una gran capacidad del cerebro era obviada en aras de un
10

11. mayor control de los resultados, lo que en muchos casos se
traducía en una forma de pensamiento circular en el que los
adelantos y las innovaciones no eran sino avances más o menos
amplios y valientes.
El DT utiliza por el contrario la lógica abductiva, un tipo de
razonamiento que no parte de premisas ciertas, sino probables, y
que tiene en la imaginación y la prueba y error herramientas
fundamentales para materializar esos razonamientos. Sin duda la
utilización del razonamiento abductivo conlleva un cierto
componente de riesgo, pues supone la existencia de varias
posibilidades ciertas de las que nosotros elegimos una, pero
también lleva consigo la esencia de la innovación al permitir
ciertos saltos que se pueden traducir en cambios disruptivos y no
cambios graduales.
Como dice Dolors Reig, “l pensamiento de diseño se basa en la
e
razonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posible
sin las restricciones del pensamiento lógico. Se trata, por último,
de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestra
biología humana que las rígidas estructuras de comando y control
11

12. heredadas del industrialismo, pues hace que las personas actúen y
se “propien” de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la
a
toma de decisiones.”
Publicado en Hosteltur.com
http://www.hosteltur.com/60722_introduccion-al-design-
thinking.html
12

13. La verdadera innovación
comienza en el diseño
Aclaremos conceptos antes de empezar. Cuando hablamos de
innovación no nos estamos refiriendo a la creación de páginas webs
bonitas, a logos atractivos o a cubiertas de libros visualmente
poderosas. Cuando hablamos de diseño hablamos de funcionalidad,
utilidad, necesidad, uso, concreción, diferenciación… y, por
supuesto, también belleza.
En este rango de pensamiento el pensamiento de diseño supone
una herramienta poderosísima para desarrollar proyectos, no sólo
objetos, y conseguir resultados desde una visión clientecéntrica
que dote a las empresas de una respuesta poderosa en estos
13

14. momentos de cambio y necesidad de innovación. Una de las
ventajas que tiene el diseño, y el pensamiento de diseño, es que
pivota sobre tres elementos fundamentales para que su desarrollo
sea un éxito: la viabilidad económica, la factibilidad tecnológica y
el deseo de las personas. Estos tres elementos son fundamentales
para, además, que un proyecto innovador tenga éxito.
De nada sirve que seamos capaces de idear maravillosas ocurrencias
si no pueden pasar de eso y no podemos desarrollarlas
económicamente. Una innovación o tiene un traslado al mercado o
no es innovación, y para eso hemos de ser capaces de desarrollar
un modelo de negocio que saque todo el partido a esa idea.
Del mismo modo, cuando hablamos de crear no hablamos de crear
desde la nada. Tenemos un poso, una base sobre la que
sustentamos nuestras posibilidades de éxito, y uno de los
componentes de esa base es nuestra capacidad tecnológica y
técnica de llevar a cabo el proyecto. Muchas veces hemos visto
cómo magníficas ideas se han quedado en eso porque no se ha
medido adecuadamente nuestra capacidad tecnológica de llevar a
cabo un desarrollo adecuado.
Pero posiblemente el factor más importante por lo que tiene de
esencial y de dinamizador de todo el proceso sea el del deseo de
las personas, el hecho de que la innovación que estemos
14

15. implementando sea el resultado de una necesidad manifestada, de
manera implícita o explícita, por las personas. Es muy importante
no olvidar esta conceptualización del sujeto más como “persona”
que como “cliente”, porque estamos hablando no de satisfacciones
dominadas por una relación comercial (eso viene después), sino
de necesidades humanas, en cuanto que personas. Nuestra
fortaleza en el mercado o en la posibilidad de crear océanos
azules estará en esa capacidad de satisfacer esas necesidades
personales, por supuesto teniendo en cuenta los otros dos
elementos de viabilidad económica y factibilidad.
La innovación ha de iniciar su camino por este punto de las
personas. No cabe una innovación que no sea humana, que no
tenga en cuenta aquellos elementos que la hacen útil y pone en
valor su doble dimensión: presencia en el mercado y utilidad
humana, es decir, económica y humana. Un enfoque de diseño, un
enfoque de pensamiento de diseño recoge todos estos puntos y
dota de excelencia nuestras reflexiones y los resultados de las
mismas.
Publicado en evectores.com
http://3vectores.com/la-verdadera-innovacion-comienza-en-el-
diseno/
15

16. Pensamiento de diseño. Abrir
el foco para enfocar
Uno de los principales problemas que tienen los procesos de
reflexión e ideación de las empresas es que están constreñidos a
un campo de ideas muy concreto. Trabajar sobre un problema de
una empresa turística, un hotel por ejemplo, supone seguir una
serie de códigos ya establecidos de antemano, que se suponen
sabidos por todos y de los que nadie se va a salir. Puesto que
hablamos de hoteles y no de coches a nadie se le ocurre utilizar
teorías, ideas o reflexiones de la industria del automóvil para
teorizar sobre un problema hotelero. Pero sin embargo la realidad
es que sí es útil trasvasar pensamientos y teorías entre sectores,
sí es bueno hibridar enfoques e ideas, sí es interesante romper
barreras y salirse de las zonas de confort.
16

17. Porque en realidad de lo que estamos hablando no es de un
sector u otro, no es de hoteles o automóviles, estamos
hablando de personas, de interacciones y relaciones. Visto así no
sólo no es malo ampliar el foco de reflexión, sino que es incluso
necesario.
Lo que nos permite el pensamiento de diseño es abrir ese foco,
es amplificar el número, rango e importancia de influencias e
inputs que van a trabajar en nuestro proceso mental. Nos
permite también captar el verdadero problema que tiene la
empresa, que puede no ser únicamente de su sector, sino que
puede afectar de manera transversal a otros. Nos permite tener
la libertad de no desechar ideas, de no rechazar valor y de no
negar posibles soluciones “porque eso no se hace en mi hotel”.
17

18. El pensamiento de diseño tiene la virtud de no ser un modelo
unidireccional, sino que es constantemente de ida y vuelta, de
modo que la reflexión está siempre en fase de mejora, de
perfeccionamiento. Esto permite incorporar nuevos datos,
perspectivas, reflexiones u opiniones al proceso. No quiere esto
decir que sea un proceso eterno, pero sí que es muchísimo más
abierto que otros.
Es, por tanto, fundamental que seamos capaces de abrir el foco
para que no nos centremos en claves que pueden aportar un
cierto valor pero que no cubren todas las posibilidades que el
pensamiento de diseño puede ofrecer. Hemos de abrir el foco para
enfocar mejor y descubrir el verdadero problema de nuestras
empresas y todas las soluciones posibles.
Publicado en 3vectores.com
http://3vectores.com/pensamiento-de-diseno-abrir-el-foco-para-
enfocar/
18

19. Las necesarias conexiones
entre el Service Design y el
neuromarketing
Ya he hablado en alguna ocasión del Service Design y de lo
interesante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestros
productos y servicios. Dijimos entonces que es fundamental
comprender que este tipo de metodologías tienen al cliente en el
centro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el que
gira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamental
del proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta al
cliente desde todos los puntos de vista posibles, y en eso
el neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante.
Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferible
centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo
resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el
neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno a
la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno
económico. No quiero decir por tanto que no sea útil otro
enfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del
19

20. servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar
de una información fundamental para dar el paso que ha de ser
clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.
Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta
medida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que el
cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin
embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio
al mercado con una perspectiva que supera la fase de creación
20

21. básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor en
el mercado que antes no tenía.
Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan los
Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento
sobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que los
consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra
capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio
exitoso.
En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que
debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en
todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre,
post o en la misma del servicio la información que capturemos
nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar el
producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto
interés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque
claramente cliente céntrico en el que seamos capaces de ir
definiendo las particularidades de nuestro segmento y los
beneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay una
relación y un enfoque personal y humano en el Service Design,
por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing.
21

22. El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de
mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y
uso a sus gustos y necesidades se presenta como básico si
queremos tener éxito. La conexión del Service Design, de un
proceso de diseño de productos y servicios absolutamente
centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el
estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los
productos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muy
interesante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestras
estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/12/13/las-necesarias-
conexiones-entre-el-service-design-y-el-neuromarketing/
22

23. El Lienzo de análisis de
modelo de negocio como
herramienta de Service Design
Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo
de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u
otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de
negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una
perspectiva más particular, más segmentada, tratando de
encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis
y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio.
23

24. Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design
creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para
analizar un servicio concreto hace que se convierta en una
herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de
creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta
desde esta perspectiva
24

25. Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio,
cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing,
buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea
este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente,
mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información
en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la
casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde
una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que
estamos diseñando, no lo olvidemos.
En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra
manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o
por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere
que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los
clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo
afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio
tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa
personalización, por lo que supuestamente esta será una de las
bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.
Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y
distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o
acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o
25

26. los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos
hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo
de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de
nuestra gestión como es la implementación de un producto,
servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar
cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.
Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es
fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a
permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los
ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en
los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a
nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar
a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que
pensamos trabajar en el futuro.
Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos
porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o
se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos
o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por
qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado
final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.
26

27. Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos
de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere
de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las
podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos
de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?
Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian?
¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos
apartados porque se puede dar el caso que un proyecto
determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas
capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro
enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de
nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir
dentro de este apartado también al de los partners clave.
En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si
necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo
proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si
necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su
relación con nuestra empresa.
Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a
afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va
27

28. a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a
aumentar y en qué medida?
Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya
sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de
marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa
en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el
análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de
nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia.
Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar
evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué
manera.
Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué
medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la
organización que la soporta.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-de-
modelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/
28

29. Control de calidad aplicado al
Service Design
Quien lea de manera habitual este blog sabrá que no soy muy
partidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados al
sector servicios, como el turístico por ejemplo. Creo que los
sistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa están más
enfocados a empresas industriales que a empresas de servicios.
Esto no quita que sean magníficos y fundamentales adelantos en
temas del control y la definición de la calidad y que hayan
influido muy adecuadamente en las empresas de servicios.
29

30. Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de
este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de
Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis
en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de
la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se
ve en el gráfico que encabeza este artículo.
Estas deficiencias son:
1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la
percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes.
Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de
organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la
información no circula como debería por ella y no llega
adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene
información de primera mano, la primera línea de contacto con el
cliente.
2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una
consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las
expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en
principios equivocados. Además puede haber una deficiente
preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una
falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una
estrategia laxa y no comprometida.
30

31. 3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la
consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del
servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una
deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso
de la misma.
4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es
una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y
lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de
comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de
los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado
hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto
y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a
nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la
estrategia en este punto.
5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí
llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el
proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias
entre lo percibido y esperado por el cliente.
Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente
como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la
definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta
31

32. manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo.
Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e
incluso medir la excelencia de nuestros servicios.
En este sentido me parece muy interesante como herramienta de
análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design
siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de
cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este
proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los
momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una
perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy
posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso
desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo
SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios
para actuar adecuadamente en este punto.
Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en
el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno
familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico.
32

33. En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que
tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de
soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o
acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una
fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de
marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno
online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto
directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y
toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el
diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.
33

34. Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los
distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico
de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente,
tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio.
Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y
externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura
como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la
traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.
Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes
de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas
que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis
SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el
Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra
estrategia de creación de servicios.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2012/02/06/control-de-calidad-
aplicado-al-service-design/
34

35. Una visión integral del
Service Design
Entender el Service Design (SD) supone comprender las
posibilidades de acceso a una nueva forma de enfocar la
innovación. Y digo nueva no porque lo sea desde el punto de vista
temporal, sino porque en España no ha tenido la penetración que
sería deseable, sobre todo en el sector turístico, donde las
posibilidades de implementación de estrategias SD son muy claras
y con un evidente retorno.
35

36. Me gustaría en este artículo ofrecer una visión integral del SD
señalando las ventajas que tiene tanto para la empresa como para
el cliente. Para ello voy a utilizar un gráfico que me parece
magnífico porque recoge de un vistazo todos estos elementos
señalados. El gráfico pertenece al libro Service Design, Practical
Access to an Evolving Field.
Los dos objetivos fundamentales del SD son una mejora de la
satisfacción del cliente, mediante el aumento del uso, la usabilidad
y la deseabilidad del servicio, y de la productividad y resultados
de la organización/empresa, a través de la efectividad y eficiencia
en la gestión del servicio.
36

37. Por tanto hemos de crear un servicio que
nos ofrezca un doble impacto en cuanto a
resultados. Como se puede ver en la
siguiente imagen diseñada por mi
amiga Giselle Della Mea, la conexión con
el Pensamiento de Diseño (DT) es
evidente. En realidad el SD no es sino un
desarrollo enfocado del DT, del que bebe
de modo que utiliza su metodología para
desplegarse. Vemos así que e objetivo de nuestro trabajo de ideación
es un producto o servicio que sea factible, deseable y viable,
recogiendo así los objetivos del SD antes hemos mencionado.
Este trabajo simultáneo sobre los dos ejes (cliente y empresa), se
ha de hacer centrando la actuación y el foco en varios elementos.
Por parte de la empresa vamos a incidir en la estrategia
(posiblemente debamos de cambiarla o potenciar algunos puntos),
los conceptos y posibles soluciones (aparecen nuevos que antes no
teníamos en cuenta), un cambio en la cultura de la propia empresa
(vamos a centrarnos en un enfoque abierto que requiere de nuevas
formas de cultura empresarial) y en la gestión del talento (van a
surgir nuevos talentos y se van a dar importancia a algunos que
antes pasaban desapercibidos.
37

38. Por parte de los clientes/mercado vamos a incidir en los puntos
de relación o contacto (aquellos puntos o momentos en los que
hay una relación evidente entre la empresa y el cliente, cuando el
servicio nos lleva a un contacto directo con el cliente), la
experiencia de calidad (tener muy en cuenta qué tipo de
experiencia está teniendo el cliente y el grado de calidad de la
misma), incidir en mejorar la conexión entre el cliente y la marca
y construir un adecuado canal de comunicación que nos facilite el
feedback necesario y una comunicación bidireccional.
En cuanto al tema de la calidad de la experiencia me parece
interesante recordar el artículo Control de calidad aplicado al
Service Design, donde apostaba por la utilización del modelo
SERVQUAL de gestión de calidad para empresas de servicios.
Se observa en el gráfico que estamos tratando cómo tanto la
empresa como el cliente se encuentran y son influidos por un
entorno concreto que determina muchas de sus decisiones y
capacidad de maniobra. Por parte de la empresa, y siempre
enfocando nuestro análisis a la creación de un servicio a través del
SD, es fundamental tener en cuenta al personal del que
disponemos, su capacidad para asumir cambios en la gestión y en
38

39. la forma de diseñar servicios; los proveedores, si son capaces de
integrarse en nuevas formas de gestión y de implementar la
innovación en sus modelos; los partners, al igual que los
proveedores pueden ser clave para que nuestra empresa tenga
éxito o fracase en su estrategia de SD; el mercado, ¿asume la
posibilidad de un cambio en el enfoque de gestión y en los
resultados?; la competencia, si va a responder a nuestras
estrategias o vamos a conseguir una ventaja competitiva clara
frente a ellos, y la tecnología, si va a ser importante para
nuestras nuevas estrategias y, si es así, si va a poder ser
asimilada por nuestra organización.
Por parte del cliente es fundamental comprender en qué mercado
está, y si se verá influenciado por el o será este mercado capaz
de asumir los cambios; la comunidad a la que pertenece el cliente,
tanto online como offline y que va a influir claramente en sus
gustos y decisiones de una manera muy directa; al igual que la
sociedad, que se rige por reglas concretas que hace que
determinados comportamientos, gustos y opciones sean más
deseables que otros; la política, como metareglas que limitan o
facilitan determinados comportamientos; la economía, tanto social
como personal, tanto macro como micro y que determina los
límites de gasto, y las tendencias que rigen en ese momento en
los entornos por los que se mueve el cliente.
39

40. Con todos estos elementos y conocimientos tratamos de definir
un marco de relación, una interface que facilite la conexión entre
el cliente y la empresa y posibilite el éxito del servicio. Esto es
un marco de relaciones y limitaciones que tenemos que tener
presentes para no entregarnos a una gestión carente de
posibilidades de éxito.
40

41. Para ello tenemos que tener en cuenta cuáles son los recursos y
limitaciones con que cuenta la empresa como organización en
cuanto a nuestra capacidad de desarrollar un proyecto de SD y en
qué contexto se encuentra la empresa que también le va a
limitar o expandir su capacidad de maniobra. Por otro lado del
cliente hemos de tener en cuenta cuáles son sus necesidades
reales, no las que nosotros creemos que son o las que nos
gustarían que fueran (aquí se observa un enfoque de marketing
más tendente al pull que al push, es decir a partir del mercado
para diseñar el producto y luego comunicarlo); además es
necesario conocer cuáles son las necesidades también del mercado,
si va a ser capaz de asumir y asimilar un determinado servicio, y
finalmente el entorno en el que se mueve el cliente nos ha de
servir de inspiración al asumir la existencia de un contexto
determinado y cómo éste puede definir nuestra capacidad de
creación.
Esta visión integral nos permite apreciar cómo el SD no es una
estrategia separada del mercado y entregada a la pura ideación.
Trabaja a pie de calle, con el cliente y su entorno, y ofrece un
rango de variedad de respuestas mucho más amplio que otros
modelos y estrategias.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2012/02/21/una-vision-integral-del-
service-design/ 41

42. Cuando el verdadero problema
es no saber cuál es el
problema
Alguna vez un hotelero me ha dicho: “tengo un grave problema,
no me llegan clientes”. En estos casos yo suelo pensar, y si el
hotelero es de confianza comentar con él, que ese no es el
problema, sino la consecuencia del verdadero problema que no ha
sabido descubrir. Creo que en el sector turístico, y en otros
muchos sectores, pecamos de superficialidad a la hora de analizar
nuestras situaciones. Nos entregamos a buscar la solución antes
de conocer el verdadero problema y así nos va. En el caso
señalado por ejemplo, el hotelero suele quedarse con el problema
42

43. de la falta de clientes y atacarlo directamente, de ese modo se
limita a incentivar directamente a los clientes mediante políticas
agresivas de precios, promociones puntuales u otro tipo de
medidas que suponen en sí mismas un error. En primer lugar
porque devalúan el producto, en segundo porque generan un
círculo vicioso (el cliente se acostumbra a comprar en ofertas) y
en tercer lugar porque tienen un límite de rentabilidad (no
podemos bajar precios más allá de un límite)
Es fundamental hacer, por tanto, un análisis previo de por qué
no vienen los clientes. Tal vez no estemos enfocados al segmento
adecuado, o no estemos utilizando los mejores canales de
distribución, o mi propuesta de valor no convenza a mi segmento.
El caso es que los problemas suelen ser más profundos que el
mero “no me vienen clientes”.
En este contexto es interesante utilizar el design thinking como
herramienta de análisis que nos permita encontrar el problema y
desarrollar un proceso de ideación adecuado y, lo que es más
importante, corregible. Desde mi punto de vista el proceso de
design thinking tiene dos fases claves: la primera, que supone la
comprensión del verdadero problema al que nos enfrentamos, y el
43

44. binomio prototipar-idear, que nos permite encontrar soluciones y
testarlas adecuadamente. Con este proceso vamos a centrar el
problema y a trabajar una solución sólida en el que el proceso
error-corrección forme parte fundamental.
En lugar de este tipo de herramientas y procesos el hotelero
suele reaccionar en el corto plazo, gestionando desde la
inmediatez y buscando una respuesta rápida a un síntoma, que no
a un problema. Trabajar con el design thinking supone desarrollar
productos, soluciones e innovaciones que sean al mismo tiempo
tecnológicamente factible, económicamente viable y deseable desde
el punto de vista del cliente; supone manejar información,
recopilarla, analizarla y utilizarla; supone involucrar a toda la
organización en los procesos de mejora e innovación; supone, en
suma, complicarse la vida cuando lo fácil es trabajar sobre los
canales bajando precios y rezando para que así pase el temporal.
44

45. Lo malo es que el temporal no pasa, se instala en nuestros
canales de modo que nos posicionamos como producto barato, de
oferta, de compra de última hora y nuestra marca se resiente
porque no hemos sido capaces de descubrir el problema y definir
adecuadamente nuestra propuesta de valor.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/08/01/cuando-el-verdadero-
problema-es-no-saber-cual-es-el-problema/
45

46. Innovación y Design Thinking.
La innovación direccionada
Hablamos el otro día del Service Design y de lo interesante que
resulta para mejorar la capacidad de innovación y la satisfacción
de los clientes. Este enfoque “finalista” es absolutamente valioso,
pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design
(SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel,
suponen dos estrategias y metodologías fundamentales para
mejorar nuestra capacidad de innovación.
46

47. No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT)
parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modo
que tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas,
nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos
forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy
distinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades,
estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de
reflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en la
unicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil,
paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a
otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de
sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías,
mercados, segmentos o modelos.
Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS que
vemos al inicio del artículo.
En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tres
actores o elementos del proceso productivo: la tecnología, la
empresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a ver
si nuestra propuesta de producto o servicio es factible
técnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable
económicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas
vemos si es deseable.
47

48. Estos análisis son el punto de partida de un proceso de
innovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso
intervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de una
innovación de procesos, de mejoras en las metodologías,
interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por la
aplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factible
la innovación.
Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes)
hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, el
marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y
persona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente se
está produciendo gracias a los medios sociales, en los que las
relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan
nuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad que
los medios sociales se están enfocando fundamentalmente para
este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando
muchas otras utilidades que tienen.
Una tercera relación se establece entre las personas y la
tecnología, en la que la innovación resultante es la innovación
funcional, creando nuevas formas de uso y de relación entre el
producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas
ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores
gracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto o
servicio.
48

49. La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la que
puramente define el DT es aquella que pone en relación a las
personas, tecnología y empresa, dando como resultado una
innovación experiencial, una innovación 360 en la que se produce
una retroalimentación de valor a todos los actores del proceso y
que ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto para
el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que a
su vez se ve reafirmada y mejorada.
El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual de
Oslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, de
marketing, de procesos y de organización. De un modo u otro
éstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental
de éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación e
iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no
hacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT la
empresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchas
ocasiones no necesariamente el más importante.
Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traducción
económica en los mercados parece lógico contar con el cliente en
el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una
estructura interna en las propias empresas que facilite la
dinamización de este tipo de reflexiones y metodologías de
innovación.
49

50. La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta a
todos los actores del proceso o se queda en cambios más o menos
relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de
nuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte de
nuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestras
estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador.
Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos e
implantemos la innovación en nuestras empresas o nos
quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos,
interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en sí
misma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, la
innovación no es un departamento, sino una actitud de toda la
empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto
para desarrollar esta visión.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/11/15/innovacion-y-design-
thinking-la-innovacion-direccionada/
50

51. Innovación y
pensamiento de diseño
Hace tiempo que me vienen interesando todos los temas
relacionados con el pensamiento de diseño, sobre todo a raíz de
mis conversaciones con mi amiga Giselle della Mea. Creo que este
modelo es fundamental y muy útil para integrar entornos
absolutamente cambiantes como los actuales, valor para el cliente
y valor para la empresa.
51

52. Ayer leí un artículo interesantísimo de Nicole Chen en Innovation
Management,4 Steps to Design-Inspired Innovation: A Primer on
Design Values For Business Leaders. En él pone en relación el
pensamiento de diseño con la innovación y establece unas pautas
para que desarrollemos estrategias de innovación a partir de este
enfoque mental. He de decir que para mí la conexión entre el
pensamiento de diseño y la innovación es muy evidente. Aunque
el pensamiento de diseño no sea necesariamente un proceso
enfocado a la innovación, sí tiene componentes y favorece un
entorno sí direccionado a la misma. Pero de todos modos resulta
interesante reflexionar sobre esos 4 pasos que Nicole Chen
propone para integrar el pensamiento de diseño con la innovación.
Hacer del usuario/cliente el verdadero centro.
Creo que es fundamental desarrollar un enfoque cliente-céntrico,
que nos permita llegar al cliente individual. No podemos pensar
sólo desde una perspectiva marketiniana para tratar de crear
valor, el valor sólo se percibe si lo diseñamos para alguien con
nombre y apellidos. No hablamos de segmentos, ni siquiera de
microsegmentos, sino de usuarios reales.
52

53. La innovación requiere de un componente práctico, de usabilidad,
y ésta sólo es posible si se la ofrecemos a las personas
individuales, no a los grupos. Pensemos en nuestros clientes como
individuos, e incluso reconozcamos a alguno, con nombres y
apellidos, y tratemos de crear desde la singularidad. Entendemos
que una de las claves del pensamiento de diseño es que parte de
la verdadera definición del problema. No tratamos de hacer
mejores lavadoras, tratamos de fabricar los mejores aparatos que
permitan limpiar la ropa. A partir de ahí el pensamiento no nos
tiene que guiar hacia una lavadora necesariamente. Y siempre
hemos de estar enfocados en el cliente/usuario.
Hacer de la innovación algo tangible y asumible.
La innovación ha de ser de una dimensión humana desde varios
puntos de vista. Por un lado ha de ser enfocada al ser humano,
no ya al cliente, sino al ser humano en cuanto tal. Además ha de
tener una dimensión adecuada, asible por las personas. En este
sentido me recuerda mucho a un concepto al que le vengo dando
vueltas desde hace tiempo, la microinnovación. Se trata de
escapar de conceptos teóricos escolásticos y bajar a la arena de la
cercanía.
53

54. Pero también ha de ser la innovación comprensible. ¿En qué me
beneficia? ¿Cómo la uso? ¿Cómo la integro en mi estrategia
empresarial? De nada sirve “parir” un proyecto innovador cuyo
uso es complejo, difícil de comprender y más difícil de
implementar.
Construir para aprender.
Es clave ser consciente de que estamos constantemente
construyendo y creando prototipos. No existe el producto o
servicio perfecto. No hay una forma única de llegar al cliente.
Cada vez que lancemos un producto o servicio al mercado
debemos estar dispuestos a mejorarlo, a recoger todo el feedback
que sea posible de nuestros clientes y usuarios e integrarlo en
nuestros procesos.
54

55. Algo de verdad tiene Amalio Rey cuando dice que “el beta
permanente es una locura, la innovación ha de ser puntual”, sin
embargo no podemos obviar toda la información que nos
transmiten nuestros clientes. Ya he dicho en alguna ocasión que
los clientes son los mejores consultores que tenemos, y encima
gratuitos. Mantener una mentalidad de pensamiento de diseño
nos abre la posibilidad de estar en un proceso de rediseño
constante, de no dar nada por definitivo y de comprender que la
creación de un producto o servicio es una fase más pero no la
última.
Construye en colaboración, no buscando la autoría.
La propiedad está sobre valorada, lo fundamental es el uso.
Debemos ser capaces de encontrar las dinámicas que nos permitan
integrar en nuestros procesos al mayor número de personas y
fuentes. Recordemos que “nosotros” es más inteligente que
“yo”. Ya comenté que, por ejemplo en los medios sociales,
estamos perdiendo mucho del valor que nos pueden ofrecer si
integramos a los usuarios en nuestros procesos. Además, no es
lógico tratar de llegar a resultados innovadores si no somos
capaces de integrar entornos, materias y enfoques aparentemente
alejados de nuestra zona de confort. La intersección resulta ser
una herramienta de primer orden para desarrollar procesos
innovadores.
55

56. Estamos perdiendo muchas oportunidades por la limitación que
supone la posesión. Estamos viendo constantemente cómo se
desarrollan estrategias excluyentes que alejan los resultados
innovadores de nuestros entornos. El pensamiento de diseño no es
posible sin un entorno de colaboración, y la innovación adquiere
todo su sentido cuando se comparte y estamos dispuestos a
reconstruirla a partir de nuevas ideas, enfoques y reflexiones.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/05/26/innovacion-y-pensamiento-
de-diseno/
56

57. Service Design.
Su necesaria implantación en
las estrategias empresariales
El Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cada
vez más. Básicamente es una metodología que trata de diseñar y
crear servicios desde un enfoque clientecéntrico en el que el
usuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa de
esa creación. Se dirá que esto es lo normal pero no es así. Hasta
ahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creación de
producto en una metodología push en la que primaba un enfoque
basado en el producto, donde la empresa era la que hacía y
deshacía, con toda la información posible sobre el mercado al que
se dirigía, es cierto, pero con una visión en la que el beneficio
propio era la clave.
57

58. La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene mucho
que ver con la revolución de los medios sociales. Éstos han
demostrado la importancia que los usuarios tienen en los
mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y
el sentido de las relaciones. Desde que El Manifiesto
Cluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” las
empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión y
se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el
que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, en
de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio,
Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste,
Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de una
estrategia push a una estrategia pull.
El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en el
centro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre el
que gira todo el proceso de ideación, creación, análisis y
corrección. De este modo, junto a los medios sociales como
inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho
de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de
creación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos
como incertidumbre, error, revisión, corrección…
58

59. La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de
un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van más
allá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la
verdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que parte
de un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opciones
de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras
en lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave más
blanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en el
segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por
qué ser otra lavadora.
Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sólo
clientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que sigue
se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada
por Isaac Vidal del libro This is service design thinking.
59

60. 60

61. Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de
pura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tan
importante es dicha creación como el cliente y las relaciones que
tengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisis
y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan
constantemente:
-El área de diseño es la que más se parece a la creación pura del
producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata
de diseñar un servicio que no trata sólo de resolver una
necesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de la
utilidad pura y dura.
-El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que es
la organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómo
gestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente.
Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nada
sirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos para
ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con el
cliente.
-El área de investigación del cliente, fundamental para un diseño
totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente
y en el que éste participe activamente.
61

62. -El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio
al mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz,
de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada.
El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360
definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin
la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto,
como lo es ahora en muchos casos.
Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta
constantemente y que incita a la corrección y mejora continua.
De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son
mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en
un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en
el mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante el
canvas que también el libro This is service design thinking ofrecen
como herramienta.
62

63. 63

64. Como se observa, también en el análisis del servicio se busca un
enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en sí
son las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas,
la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en alguno
de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para
buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la
empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las
relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus
dimensiones y momentos y da interesantísima información sobre
la respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio y
si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.
Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de gran
valor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo a
un sector que centra su modelo de gestión en el precio y en los
costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño,
gestión y comunicación más directamente relacionado con el
cliente y menos con los proveedores.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/11/08/service-design-su-
necesaria-implantacion-en-las-estrategias-empresariales/
64

65. La importancia del enfoque
He hablado en otras ocasiones de la necesidad de definir
perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia
empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una
herramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de la
verdadera necesidad que va a solventar el proceso de
conceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nos
permite dar un primer paso lo más certero posible, que
posteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten las
decisiones que tomemos a partir de aquí.
65

66. Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia
es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es
cierto que a lo largo del proceso de implementación de una
estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en
cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta
todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones
posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos
esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen
puerto nuestro proyecto.
Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso
y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su
problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema
puede ser que su producto no sea el adecuado para esos
segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese
primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra
gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los
momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar
decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o
enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.
Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría
que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y
qué estrategia de excelencia empresarial.
66

67. Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente
“deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e
intenta ser diferente”.
Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy
claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos,
nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese
problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en
otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que
en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es
comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no
esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que
posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el
precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible
reposicionarnos en el futuro.
Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un
proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en
el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de
actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:
67

68. “La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque
muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas
preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la
gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en
realidad.”
“Es necesario un paradigma completamente nuevo para
comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque
centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna
compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que
está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las
empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o
fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta
más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora
hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que
denomino anticipación a la demanda.”
“La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo
puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo
conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las
consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este
enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma
constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la
agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar
los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y
otra vez de forma sistemática.” 68

69. Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o
los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de
comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia
parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus
necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una
estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el
fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están
sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen
una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda
inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las
que han o están sentando las bases para una estrategia centrada
en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la
anticipación a la demanda.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2012/01/31/la-importancia-del-
enfoque/
69

70. Innovación
70

71. Creando ecosistemas de
innovación en la empresa
Hay un tema que es clave a la hora de hacer de nuestras
empresas y organizaciones entornos innovadores y en los que esta
innovación se convierta en un elemento habitual de nuestra
gestión. Me refiero a la creación de ecosistemas de innovación
dentro de la empresa.
Ayer se generó un breve e interesante debate en Twitter en
torno a mi presentación Innovación abierta. Qué es y cómo puedo
aplicarla a mi empresa. Así @SOLUCIONEO preguntó
cómo podemos motivar la participación en este tipo de
innovación. Y creo que la clave está en crear un entorno que sea
71

72. sostenible, autoalimentado, atractivo, adaptativo y revisable.
Sostenible porque es fundamental que no sea un entorno que se
queme por su propio esfuerzo y funcionamiento. Sus miembros
han de ser capaces de participar de manera natural sin que
suponga un esfuerzo excesivo, tanto físico como mental, de modo
que al poco tiempo no pueda mantener su actividad.
Autoalimentado porque en sí mismo, en su funcionamiento, debe
encontrar las claves de la motivación, la retroalimentación mental
y, ¿por qué no?, espiritual que permita que sus miembros se
vean cada vez más interesados e incitados de manera autónoma a
participar.
Atractivo porque a aquellos que no participan les ha de consumir
el deseo de hacerlo, fundamentalmente por criterios de
conocimiento, participación de grupo, mejora o prestigio. Es decir,
que los que estén dentro no quieran salir y los que estén fuera
quieran entrar. Aquí es interesante constatar que no es buena
idea hacer atractiva la pertenencia al ecosistema por razones
económicas. La incentivación económica produce un efecto llamada
pero habitualmente no genera una participación adecuada, tanto
en el enfoque como en la motivación.
72

73. Adaptativo porque ha de ser capaz de solventar los posibles
problemas que se pueda encontrar ya sean estos que tengan su
origen en el entorno o en la propia organización. De este modo es
necesario prever posibles bajadas de motivación, ausencias o salidas
de miembros, ausencia de motivadores…
Revisable porque desde dentro de la propia organización se ha de
crear un ecosistema dinámico en el que el cambio bien
direccionado y la evolución sean principios habituales de su
funcionamiento.
Principios necesarios para el ecosistema
Una vez planteados estas premisas, y teniendo en cuenta que
nuestros ecosistemas han de ser constituidos por partners,
clientes, clientes internos (trabajadores) y puede que incluso por
la competencia, hay una serie de principios que se han de cumplir
para desarrollar adecuadamente estos ecosistemas. Ni que decir
tiene que la gestión es distinta con cada uno de los segmentos
mencionados y no es igual si nosotros somos creadores y gestores
del ecosistema que si sencillamente participamos en él. Vamos a
ver en este artículo la primera opción.
73

74. Es fundamental que la dirección se sienta y se ve a
comprometida con la innovación y la innovación abierta. Vivimos
en una sociedad en la que los empresarios y directivos utilizan un
lenguaje y mensajes del siglo XXI pero gestionan como en el XIX,
salvo honrosas excepciones. Es necesario que la dirección no sólo
diga que cree en esta forma de hacer las cosas, sino que también
las haga. Todavía es común la idea de que el conocimiento y la
información tienen valor en cuanto que se poseen, cuando su
verdadero valor está en su uso. Muchas de las empresas más
innovadoras del mundo no han hecho sino utilizar de otro modo el
conocimiento que ya existía creando nuevos productos, nuevos
modelos de negocio o llegando a nuevos segmentos. Puede que
uno de los ejemplos más claros sea Apple.
Es fundamental crear un filtro en la participación del ecosistema.
Esto sobre todo va dirigido a aquellos agentes de fuera de
nuestra organización (partners, competencia, clientes) que si
entran por motivos puramente egoístas pueden alterar el
funcionamiento del ecosistema. Es necesario dejar bien claro las
necesidades, objetivos y naturaleza del ecosistema, pero dejando la
puerta abierta a la evolución, como dije antes.
74

75. Adecuada formación del cliente interno, puesto que si la dirección
tiene problemas a la hora de interiorizar este modelo de gestión,
también los pueden tener los trabajadores, puesto que implica un
mayor grado de participación, responsabilidad y creatividad que no
todos están dispuestos a asumir.
Buena comunicación, tanto de manera habitual como en lo
tocante a resultados. Quiere esto decir que ha de haber un buen
sistema interno de comunicación en el que todos los miembros
estén y se sientan participes de esa comunidad. Del mismo modo
todos aquellos logros que se consigan han de ser comunicados
adecuadamente y compartidos de modo que todos se sientan
partícipes de ellos.
Buena gestión del error. Lo decía @Myklogica en el debate antes
mencionado y creo que es básico. Es necesario evitar el miedo a
participar en entornos en los que se mezclan directivos,
trabajadores o clientes. El miedo al error puede paralizar la
participación sobre todo del cliente interno. Por eso las empresas
han de introducir al error dentro de la gestión diaria como una
parte de ella, de modo que cuando se produzca se analice y se
aprenda de él pero sin represalias para el que lo ha cometido.
75

76. Igualdad de trato y categoría de los participantes. Un poco al hilo
de lo anterior. Todos se han de sentir apoyados y libres en su
participación, capaces de criticar o cuestionar opiniones, vengan de
donde vengan, de modo que el origen de la idea no sea un
principio de calidad.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2012/06/05/creando-ecosistemas-
de-innovacion-en-la-empresa/
76

77. Errores en el proceso de
innovación
Publiqué el otro día un artículo en el que describía la metodología
de gestión de innovación FORTH, de Gijs van Wulfen. Siguiendo el
espíritu de este método publica van Wulfen un interesantísimo
artículo en Innovation Management: 10 mistakes at the start of
innovation. Como siempre hago en estos casos voy a comentar
mis impresiones sobre el mismo y sobre los puntos que toca, pues
para leer el artículo ya está el original. En realidad, como suele
ocurrir, los errores que menciona son de sentido común, pero a
veces es necesario ponerlos negro sobre blanco para que nos
demos cuenta de ellos.
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78. 1.-No sabemos qué queremos
Es cierto que en ocasiones pueden surgir innovaciones desde la
casualidad, incluso podemos llegar a resultados no esperados
dentro de un proceso de innovación, pero todo proceso que se
inicia ha de tener un objetivo hacia el que debamos caminar,
independientemente de que ese camino cambie después. La
innovación es un proceso de destrucción y creación, y debemos
tener muy claro qué queremos y estamos dispuestos a destruir y
qué queremos conseguir para que nuestro proceso no se convierta
en un vaivén de ideas sin sentido.
2.-Hacemos lo mismo una y otra vez
Si queremos innovar debemos hacer cosas nuevas, incluso en el
proceso. Los procesos de innovación han de tener un cierto grado
de predisposición al cambio y a la improvisación. Ésta ha de tener
un papel clave en nuestra búsqueda de resultados. No conviene
tener un equipo fijo que se encargue de los procesos de
innovación, incluso es interesante integrar visiones externas a la
empresa. No quiere ello decir que no debamos tener responsables
de innovación, pero nuestros equipos han de estar formados por
personas distintas cada vez, aunque con un posible núcleo duro de
dirección. Nuestro objetivo ha de ser el aumento de las visiones y
enfoques para llegar así a resultados distintos.
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79. 3.-No salimos de los usos convencionales del mercado
No podemos quedarnos en la rutina de utilizar siempre los
mismos canales de información sobre nuestro mercado. Incluso no
debemos centrar siempre nuestra búsqueda de información en los
mercados y segmentos en los que ya estamos. De este modo lo
más normal es que sólo seamos capaces de generar procesos de
mejora, no de innovación. Los mercados tienen un alto grado de
endogamia que hemos de ser capaces de romper mediante la
utilización deestrategias de intersección y salirnos así de esos usos
convencionales mencionados.
4.-Las sesiones de brainstorming no son adecuadamente
controladas
Uno de los problemas que puede generar una sesión de lluvia de
ideas es precisamente eso, la lluvia de ideas. Si no somos capaces
de gestionarla puede derivar en un sinfín de pensamientos más o
menos ocurrentes pero sin ningún control ni sentido. Además
puede darse el caso de que estas sesiones no sean gestionadas por
los responsables de la innovación, sino que miembros externos o
directivos, ambos posiblemente sin la aptitud adecuada, ejerzan
una excesiva influencia en el desarrollo de las sesiones.
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80. 5.-Hay una tendencia a juzgar superficialmente las ideas
En estas sesiones de brainstorming, y por lo general en todos los
procesos donde surgen ideas nuevas, podemnos caer en el error de
juzgar sin analizar. Que una idea no sea útil no quiere decir que a
partir de ella no se pueda generar otra que sí lo sea. Analizar
superficialmente partiendo de prejuicios y lugares comunes
asumidos es la mejor forma de no llegar a ninguna parte en estos
procesos que pretenden ser de innovación.
6.-Nos centramos demasiado en el efecto visual y poco en el
contenido
Los procesos y herramientas más novedosas, como el pensamiento
de diseño o el análisis de modelos de negocio de Osterwalder,
tienen en el componente visual uno de sus elementos más
potentes. En estos casos corremos el riesgo de centrarnos
demasiado en la parte visual y olvidarnos de los contenidos. Puede
pasar lo mismo con los mapas mentales o los PowerPoint, que
canibalizan visualmente la idea haciéndole perder si valor
intelectual y dotándola de valor visual. De este modo se vuelven
inservibles por inconsistentes. Al final no sabemos cómo seguir y
la idea se ha perdido entre tanto post it y slides y el proceso ha
de reiniciarse sin ningún avance.
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81. 7.-Las ideas que se aportan son demasiado vagas
Cuando estemos en un proceso de innovación una cosa tenemos
que tener clara: no se trata de sacar nuevos productos, sino de
sacar un nuevo valor para el cliente. Esto quiere decir que
nuestras ideas, enfoques o sugerencias han de ser concretas y
buscar el beneficio del mercado. No se trata de sugerir
tendencias, sino cómo aportamos valor dentro de esa tendencia.
Tampoco hablamos aquí de objetivos, sino de cómo materializamos
esos objetivos. Hemos de luchar por ser concretos y prácticos.
8.-La dirección rechaza ideas muy innovadoras
Es clave que todo este proceso esté apoyado por la dirección, que
no tiene que participar en él de manera activa necesariamente. La
dirección ha de estar dispuesta a aceptar, discutir y debatir ideas
innovadoras. No ha de desechar ninguna de antemano, y las que
sean desechadas han de serlo desde un razonamiento lógico y que
no utilice argumentos de tradición, resistencia al cambio o
antigüedad mental.
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82. 9.-El equipo de desarrollo pone pegas a todo
Como decimos, una innovación no es tal si no tiene una
traducción en el mercado, y de ello se encarga en muchas
ocasiones el equipo de desarrollo, que toma nuestras ideas y las
traduce desde una visión práctica. Debemos ser muy claros con
nuestros procesos de ideación y con su resultado porque debemos
evitar que el equipo de desarrollo sea un obstáculo a la hora de
dar forma al producto o servicio. Hemos de ser conscientes del
diferente enfoque que el equipo de desarrollo va a tener y su
visión tal vez más práctica y conservadora, pero esto puede ser
una ventaja y un arma interesante de utilizar para mejorar
nuestra idea, producto o servicio.
10.-El equipo de gestión y management rechaza ideas innovadoras
La gestión diaria de ese nuevo producto o servicio puede tener
una última resistencia en el equipo que se ha de encargar de eso,
que por lo general es resistente a los cambios. Es fundamental
que sepamos gestionar esta fase, y para ello es necesario el apoyo
e impulso de la dirección, que incidirá en la importancia de la
innovación en nuestra diferenciación estratégica y de este
producto o servicio concreto como apuesta de posicionamiento y
valor estratégico.
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83. Todas estas variables han de ser adecuadamente gestionadas si
queremos que la empresa sea un entorno natural de innovación.
La innovación ha de ser parte del ADN de toda empresa o sector
y le ha de permitir encontrar su lugar en el mercado, siendo
consciente de la necesidad de la reinvención constante desde una
perspectiva de gestión y control del cambio.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/07/28/errores-en-el-
proceso-de-innovacion/
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84. FORTH. Método para
desarrollar proyectos de
innovación
El otro día di una serie de claves para favorecer la creación de un
entorno innovador en la empresa. El método FORTH supone la
materialización de un método para proyectos concretos, con un
tiempo limitado y con unos resultados medibles. No se trata, por
tanto, de crear entornos permanentemente innovadores, sino de
desarrollar proyectos desde la innovación. Evidentemente una
organización que tenga en su ADN la innovación tendrá mayor
facilidad para desarrollar este tipo de proyectos.
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85. FORTH es el acrónimo de Full steam ahead, Observe and Learn,
Raise ideas, Test ideas y Homecoming, los 5 pasos del método.
Según la definición que dan en la propia página FORTH es “an
inspiring practical innovation method in five steps to create new
products, services and business models within 14 weeks after the
project kick-off. The FORTH innovation method connects day-to-
day business reality with outside the box creativity. An asset of
the method is that it creates internal support for innovation”.
En realidad el modelo descansa básicamente sobre el sentido
común, los objetivos claros y el trabajo metódico para crear un
método muy interesante y, sobre todo, muy útil. En la web de
FORTH existen además interesantes archivos pdf en cada paso con
herramientas interesantes para desarrollar todo el proceso.
Veamos los distintos pasos.
Full Steam Ahead
Comenzamos a caminar. Lo
primero es formar el equipo,
para ello elegimos al director,
al Project manager y a un
facilitador interno de la
innovación. Estos serán los
encargados de dirigir,
fomentar, animar y facilitar
los procesos de innovación. 85

86. Es fundamental definir el objetivo del proyecto, qué finalidad
tiene y a quién va dirigido. Nos centraremos entonces en untaller
inicial para enfocar nuestro proyecto en el que definiremos: el
objetivo que queremos conseguir, los criterios de evaluación, la
elección de los demás miembros del equipo de ideación (tanto
internos como externos), costes y planning. Es interesante que el
director general participe de algún modo de este primer taller
para confirmar su apoyo al proyecto.
Una vez tengamos claro todos los puntos del primer taller y
hayamos nombrado a todo el equipo es fundamental
presentar otro taller, ya con todos los miembros del equipo, en
el que buscaremos: la familiarización de todos los miembros del
equipo (no olvidemos que es posible que algunos de ellos no
pertenezcan siquiera a la empresa); plantear y solucionar cualquier
posible deficiencia, incompatibilidad o indisposición preparando
todos los materiales, tiempos y necesidades que pueda haber en
el proyecto; desarrollar un brainstorming sobre las posibles
fuentes de información que nos van a servir en el paso siguiente.
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87. Observe and Learn
En esta fase comenzamos un
trabajo de campo en el que
analizaremos tendencias,
ideas, procesos y todo
aquello que consideramos que
nos puede ser útil en
nuestro proyecto.
Incluso visitaremos a potenciales clientes tratando de conocer su
punto de vista sobre el producto o servicio que pretendemos
desarrollar. Esta fase es fundamental, porque nos va a permitir crear
una base sólida desde la que trabajar y continuar con el proyecto.
Hay varios workshops a realizar, todos enfocados a la búsqueda de
información, ya sea con clientes o entre los miembros del equipo para
concretar ideas, tendencias y datos. Los workshops con clientes han
de centrarse en la búsqueda de información concreta y apropiada al
segmento concreto analizado y con el que nos reunimos. Al final se
ha de hacer un filtro para quedarse con el material más relevante y
más útil.
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88. Raise Ideas
En esta fase vamos a
trabajar sobre las ideas,
tendencias y conceptos
recopilados en la fase
anterior.
Nuestra herramienta principal va a ser una sesión de dos días de
brainstorming que nos va a permitir profundizar en cada una de las
ideas aprehendidas. El objetivo es depurar, discutir, analizar,
desechar y elegir a las ideas más relevantes que nos permitan avanzar
en nuestro proceso de innovación desde una perspectiva de valor
claro.
Resulta interesante introducir en esta fase a personas de fuera del
equipo, incluso a clientes que estén dispuestos a opinar sobre todas
esas tendencias que hemos recopilado. La visión externa a la empresa
es fundamental para tener una visión 360 del proyecto.
Al final de esta fase debemos tener unos 12 nuevos conceptos
enfocados al mercado, es decir, ideas sobre productos, servicios o
funcionalidades que el mercado puede aceptar como interesantes y
que sean novedosas y diferentes.
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89. Test Ideas
La cuarta etapa se enfoca al
testeo en el mercado de los 12
conceptos recogidos en la etapa
anterior. Se trata de otra fase
de depuración pero con un
enfoque claramente práctico y
teniendo siempre presente al
mercado como fin último.
Se procede a un análisis cualitativo de los conceptos con un proceso
estructurado y en el que elementos del Design Thinking y la utilización
de Focus Groups son importantes.
En este proceso vamos desechando aquellas ideas y potenciales
productos que no van a tener una respuesta adecuada en el mercado.
Además, aquellos a los que les veamos potencial pueden ser mejorados y
adaptados según las respuestas testadas en el mercado. Se puede
desarrollar para ello talleres de mejora en los que participen no sólo
miembros del equipo, sino también externos. El objetivo final es
quedarse con 3 o 5 ideas o potenciales productos sobre los que
definitivamente trabajar en torno a un desarrollo controlado.
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90. Homecoming
En esta última fase vamos a
trabajar sobre los conceptos
elegidos y construiremos en
torno a ellos unos sencillos
análisis de negocios enfocados
a su implantación en el
mercado.
Sobre éstos analizaremos las posibilidades que implantación y éxito de
nuestros potenciales productos. En estos análisis tendremos en cuenta
desde la parte conceptual hasta la financiera, pero siempre desde una
perspectiva de simplicidad. No se trata de crear extensos planes de
negocios, sino de ofrecer una pincelada razonada del valor del producto.
Con esta fase pretendemos sacar a la luz las ideas y proyectos con
mayor potencial para ser rentables en el mercado, siempre desde una
perspectiva de innovación. Al final han de quedar un par de ideas con
potencial que después serán desarrolladas por los departamentos
correspondientes. Al finalizar esta fase se ha de analizar todo el
proceso y ver si ha habido algún error y cómo se puede mejorar para
proyectos posteriores.
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91. Como se ve FORTH es un proceso que utiliza elementos del
benchmarking, design thinking, análisis cuantitativos y cualitativos
y no da nada por obvio. Es interesante porque integra a externos
a la organización, por lo que incluye principios de innovación
abierta, y crea un entorno y proceso de compromiso de toda la
organización que facilita la implicación de todos en los procesos de
creación de producto y en la asunción de la innovación como parte
fundamental de la gestión diaria de la empresa.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/07/25/forth-metodo-
para-desarrollar-proyectos-de-innovacion/
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92. El radar de la innovación.
Midiendo nuestra capacidad de
cambio
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93. En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg
School of Management, publicaron un artículo, The 12 Different
Ways for Companies to Innovate, en el que describían los doce
caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos
de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que
permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia
en el tema de la innovación, el radar de la innovación. El gráfico
representa la forma de radar con 12 vértices, uno por cada tipo
de innovación, y distintas líneas concéntricas que muestran
distintos grados de cambio. Así tenemos el cambio incremental,
que no es propiamente innovación sino una intensificación de
mejora de la dirección en la que se está trabajando en un
producto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posible
innovación; el cambio sustancial ya es una diferenciación clara de
lo hecho anteriormente pero puede que no llegue a ser
propiamente una innovación; ésta llega con el cambio radical, que
introduce el factor de la innovación en el vértice sobre el que
esté referido ese cambio.
Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio,
pero más lo es conocer los 12 caminos de la innovación de una
empresa. Éstos están divididos en torno a 4 ejes que a su vez
son 4 caminos de innovación: el qué (la oferta o producto), el
93

94. 94

95. quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la
presencia). Estos 4 primeros caminos de innovación (oferta,
clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma,
soluciones, experiencia de cliente, obtención de valor, organización,
cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada uno
de los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cada
uno de los tipos de innovación (pincha en él para verlo de mayor
tamaño).
Es interesante la utilización de este modelo de análisis porque
permite una visión rápida de nuestra posición respecto al mercado
y a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemos
caer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesarios
sobre otras empresas para realizar el análisis, pero hemos de
tener en cuenta que la innovación es, por definición, un cambio
que tiene una repercusión en el mercado y por tanto es difícil no
disponer de la información mínima que nos permita este análisis.
Así por ejemplo este sería el radar de innovación de Starbucks.
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96. En él se aprecia que los puntos donde centra su estrategia de
innovación son el canal de presencia y en la experiencia del cliente,
y por el contrario no aplican estrategias de innovación es en
marca, networking, cadena de valor, soluciones y logística. Como
se ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora e
incluso haya llegado a crear un océano azul, como es el caso de
Starbucks, no es necesario generar innovación en los que se
suponen los caminos más importantes, o mejor dicho, no hace
falta centrar la generación de innovación, porque la innovación se
crea en los demás ítems incidiendo en el ítem adecuado ¿O acaso
no se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tiene
una marca potente?
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97. Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que ha
centrado su innovación en un elemento no aparentemente
directamente relacionado con el cliente, pero que al final sí le
afecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado su
innovación en la fabricación y distribución, en la logística, de modo
que su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantemente
sus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para el
cliente. Tal es así que la media de visitas por un mismo
comprador de una tienda normal de ropa al año es de 2 veces,
mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14.
Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas y
aquellos caminos donde su capacidad de innovación es mayor. A
partir de ahí es interesante desarrollar una estrategia que haga
revertir toda la innovación implementada en el resto de la
organización y potencia marca, experiencia del cliente, producto y
demás ítems que no han sido tocados por ese proceso directo de
innovación.
Publicado en juansobejano.com
http://www.juansobejano.com/2011/08/04/el-radar-de-la-
innovacion-midiendo-nuestra-capacidad-de-cambio/
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98. Implantación del radar de la
innovación en el lienzo de
modelo de negocios
Hace poco publiqué un artículo en el que explicaba qué es el radar
de la innovación. En él mostraba una magnífica herramienta para
descubrir y visualizar cuál es nuestra estrategia de innovación y
compararla con la de nuestros competidores. Además ofrecía una
visión perfecta de nuestro enfoque innovador y qué elementos
eran los que sostenían ese enfoque y cuáles estaban más
débilmente tratados.
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99. Por su parte el lienzo de modelo de negocio supone una magnífica
herramienta de análisis de nuestro modelo de negocio, viendo
cómo interactúan y se relacionan los distintos departamentos y
valores de nuestras empresas. Es una excelente foto de cómo
hemos dibujado la presencia de nuestra empresa en el mercado y
nos permite descubrir posibles debilidades en cuanto a nuestro
enfoque, así como analizar los modelos de la competencia.
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100. Estas dos herramientas por separado ya son una magnífica ayuda
para nuestras empresas, pero me dio el otro día por reflexionar
cómo se puede trasladar el radar de la innovación al lienzo de
Osterwalder, es decir, a qué partes de nuestra propuesta de valor
como empresa afectan los distintos elementos sobre los que
aplicamos nuestra estrategia innovadora.
Hay que decir que desde mi punto de vista toda acción
innovadora, tenga el enfoque que tenga y afecte a la parte que
afecte, tiene un recorrido claro por toda la organización/empresa.
Cualquier estrategia de innovación seria tiene efectos de cambio
en toda la organización, por lo que identificar un elemento del
radar con un apartado del lienzo es en cierto modo una acción
incompleta. Sin embargo sí es verdad que el impacto inicial sí
puede identificarse y analizar así qué recorrido tendría una acción
de innovación en nuestra empresa.
Dicho lo dicho, y a expensas de un análisis más profundo, la unión
del radar y el lienzo quedarían así :
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