2. ¿CÓMO SABE SI SU ORGANIZACIÓN
ESTÁ AVANZANDO EN LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
PLANEADA?
3. ¡COMIENZA CON UN PROBLEMA REAL!
“Las Empresas frecuentemente fallan en
la conversión de su Estrategia en Acción”
Así concluyó un estudio realizado por Renaissance Solutions en
asociación con Robert Kaplan de Harvard Business School.
4. ¿Qué es Planeamiento?
Respuesta a tres preguntas claves:
1.- ¿Dónde estamos?
2.- ¿A dónde vamos?
3.- ¿Cómo vamos?
¿Cómo vamos?
¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos?
Situación actual Situación meta
5. Definiendo el Vocablo Estrategia
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de combate
a gran escala.
Def. The American Heritage
La determinación de las metas y objetivos básicos de ¨largo
plazo¨en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para lograr
estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
6. La estrategia ayuda a seleccionar lo que debe hacerse para
conseguir los objetivos pero también lo que no debe hacerse.
Michael Porter, ¨What is Strategy¨
Determinación de los objetivos básicos y metas de largo
plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para lograr
estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de
objetivos enlazados en una cadena causa y efecto,
representan la estrategia del negocio, es decir, el Cómo? se
alcanzará la visión del negocio
Jesus Arape. Visióngc
7. La Controversia TEORICO-CONCEPTUAL sobre la
Estrategia
Planteamiento No
Ortodoxo
Planteamiento
Ortodoxo
La Estrategia puede venir
sin ningún Plan formal
La Estrategia basada en la
Planeación Las Estrategias
Emergentes
Henry Mintzberg McGill
University
Las Estrategia siempre es Las Estrategias son a menudo la
producto de la Planeación Respuesta Emergente a
Racional circunstancias No-Previstas
8. Visión Integral del Proceso de Planificación Estratégica
Lo que hay que hacer
Plan
Plan
Estratégico
Estratégico Planes
Planes
Corporativo
Corporativo Tácticos
Tácticos
Operacionales
Operacionales Ejecución de Planes
Realización de
Actividades:
Evaluación
•Actividades
de
Retroalimentación
•Iniciativas
Resultados
•Tareas
Implementación de la Estrategia
Requerimientos
Operacionales y Estrategia Emergente:
Funcionales Previsibles Dinámica de la realidad
9. Definiendo Visión
Visión
Misión
VISION:
Enunciado que establece una dirección
Objetivos y un estado futuro inspirador.
Estratégicos
Usualmente se prescribe que
Iniciativas
Estratégias
10. Definiendo Misión
MISION = Verbo
Visión
VISION = Adjetivo
Misión MISION:
Enunciado que establece el rol
Objetivos
Estratégicos básico, de la organización.
Indica el tipo de actividades con las
Iniciativas que se lograría la Visión
Estratégias
11. Definiendo Objetivos
Estratégicos
Visión
Misión
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Objetivos
Enunciados que establecen líneas de
Estratégicos
acción mediatas. Deben ser
Iniciativas
Estratégias coherentes entre sí, con la Visión y
Misión, así como con la situación
interna y externa.
12. Definiendo Iniciativas Estratégicas
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Enunciados que establecen líneas de
Iniciativas
Estratégias
acción inmediatas. Deben ser
coherentes con los Objetivos
Estratégicos.
13. La Visión
1 Organizarse
2 3 4 5 6 7
Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener
el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica
al Mercado las Reservas Operativa Activos
Crear una
Organización en
Aprendizaje Continuo
13
14. ¿Por qué fijar Objetivos?
• El 25 de Mayo de 1961, el Presidente J.F.K. declaró:
¨Nuestra Nación se compromete a hacer que un
hombre aterrice en la Luna y a devolverlo sano y
salvo a la Tierra antes de que finalice esta década¨.
• El 20 de Julio de 1969, Neil Armstrong alunizaba.
15. Componentes del Objetivo
• ¨Nuestra nación se compromete...¨Aquí el objetivo
fijado es un compromiso, público y colectivo.
...a hacer que un hombre aterrice en la Luna y a devolverlo
sano y salvo a la Tierra antes de que finalice la década¨.
Se enuncia los resultados que se deben producir y que
permita corroborar el hecho, y se especifica el plazo.
16. Funciones del Objetivo
• Indicar Claramente la Meta
¿Cómo se puede llegar a alguna parte si no se sabe
adónde se quiere ir?
• Movilizar la Energía
Mientras más Real, Tangible y Visible sea la
representación del resultado deseado, más atractiva
resulta ésta y más energía moviliza.
• Evaluar el Resultado
¿Cómo comprobaremos que hemos cumplido nuestro
compromiso, que hemos logrado el resultado?
17. Objetivo = Resultado
• Es la constatación
• Es el enunciado de una realidad.
actual de un Es, pues, algo que
resultado que se se puede evaluar
producirá en el o comprobar.
futuro. Esta realidad
tiene un valor
añadido.
18. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS
DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD
VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO
1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo
1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo
plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.
plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.
2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.
2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.
3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio
3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio
para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la
para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la
organización.
organización.
4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio
4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio
y funcional.
y funcional.
5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.
5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.
6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.
pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.
7. Expresa el intento estratégico de la organización.
7. Expresa el intento estratégico de la organización.
8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.
8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.
9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para
9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para
asegurar una ventaja competitiva sostenible.
asegurar una ventaja competitiva sostenible.
Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)
18
19. MIGRACION DE VALOR
MIGRACION DE VALOR
Accionista
Accionista Genera Valor,
Valor/VE
Valor/VE Rendimiento y Riqueza
Migración
Migración
...que satisface
las prioridades de
Diseño del los Clientes.
Negocio...
•Cliente
•Cliente Cambiar
Cambiar
Alternativa de
Alternativa de Dinámico prioridades
prioridades
Dinámico
Nuevo
Nuevo •Alternativas
•Alternativas de los
de los
Diseño
Diseño de Clientes
Clientes
de
Decisión
Decisión
19
20. OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA
1 Énfasis externo
•El negocio donde competimos, se define fuera
de la empresa, por ocurrir lo más importante en
el mercado.
2 Énfasis Interno
•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos
internamente.
3 Mezcla externa e interna
20
21. COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO
Estrategia Implementación
I II
Visión de la Agenda Estratégica
Empresa
Competencia V
Formulación I
de Marcador
Escenarios S
la Balanceado
Estrategia I
Base
Ó
N
Tendencia de
la Industria Diseño de Negocio Plataforma de
Capacidad
21
22. Análisis F.O.D.A.
Técnica diseñada para IDENTIFICAR y EVALUAR los
factores positivos y negativos del entorno de la
organización y de su ambiente interno los cuales le
permitirán hacer un análisis ESTRATEGICO de su
situación frente a las exigencias del medio social.
Matriz FODA:
F:Fortalezas a nivel de la organización.
D:Debilidades a nivel de la organización.
O:Oportunidades a nivel del entorno macro y micro.
A:Amenazas a nivel del entorno micro y macro
Fortalezas.
23. Definiciones Centrales
Fortalezas.- Son las capacidades humanas, materiales,
tecnológicas,etc. Con las que cuenta la organización para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayor posibilidad las
amenazas que este presenta.
Debilidades.- Son las limitaciones o carencias de
habilidades, conocimientos, información, tecnología y
recursos financieros que padece la organización, que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se
consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten
defenderse de las amenazas.
24. Oportunidades.- Son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera
de control, cuya particularidad es que son factibles de
ser aprovechadas si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización.
Amenazas.- Son aquellos factores externos que están
fuera del control de la organización y que podrían
perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
25. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
FO D
DEDILIDADES NO
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDAD QUE SE O
PRESENTA POR LA PERMITEN APROVECHAR
FORTALEZA LA OPORTUNIDAD
DA
FA
AMENAZAS FORTALEZA QUE PERMITE DEBILIDADES NO
HACER FRENTE A LA PERMITEN
AMENAZA
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
26. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Competidores
Futuros
Poder Poder
Competidores
Negociación Negociación
Actuales
Clientes Proveedores
Productos
Sustitutos Organismos
Supervisores
28. El Cuadro de Mando Integral
(BALANCED SCORECARD)
Es una herramienta de Control y Gestión que logra integrar los aspectos de la
Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio.
"El CMI proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy
en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica".
Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business School
29. El Cuadro de Mando Integral
(BALANCED SCORECARD)
Es una herramienta de Planificación y Control para la
transformación de los objetivos estratégicos de la empresa en
objetivos mensurables a corto plazo a través de un conjunto de
acciones y planes alineados a la Visión y la estrategia de la
organización.
Financiera
-Cliente/mercado
-Procesos Internos
-Aprendizaje y crecimiento.
Naturalmente, dichos indicadores están alineados con la Misión,
Visión y, en general, la estrategia organizacional.
30. Definiciones BSC
• Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le
permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupadas en
perspectivas.
Ricardo Martínez, Profesor de Control de Gestión. Universidad
de la Sabana-Colombia
• Conjunto de Indicadores que proporcionan a la Alta Dirección una
visión comprensiva y a la vez concisa del negocio.
Prof. Alberto Fernández - IESE 1999
31. Definiciones BSC
El Balanced Scorecard es una herramienta de alineación que permite
a una organización alinear todos sus recursos y energías con su
estrategia.
Jesús Arape. 1998
"El BSC proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo
de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y
la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica".
Robert Kaplan & David Norton.Harvard Business School
32. 1. Introducción al BSC
1.1. Desarrollo histórico:
Estudio inicial: “ Measuring performance in the Organization of the
future”. Nolan & Norton Institute. 1990
1o. Artículo: “The Balanced Scorecard- measures that drive
performance”. HBR. Kaplan/Norton. 1992
2o. Artículo: “Putting the Balanced Scorecard to work”. HBR.
Kaplan/Norton. 1993
3o. Artículo: “Using the Balanced Scorecard as a strategic
Management System”. HBR. Kaplan/Norton. 1996./Abr.
Seminarios sobre BSC
Libro: “The Balanced Scorecard” HBP. Kaplan/ Norton.
1996/ Sept.
33. 1.1. Desarrollo histórico:
Estudio inicial:
“ Measuring performance in the Organization of the
future”.
Nolan & Norton Institute. 1990
Principios para el Sistema de Medición del desempeño
futuro:
Un Balanced Scorecard
Enfocado en el valor
Valor del accionista
Aprendizaje organizacional
“ Premisa del estudio: Los enfoques
Impulsado por una visión actuales de medición están basados
en modelos organizacionales obsoletos
Enlazado a empoderamiento
y están interfiriendo con nuestra habilidad
para movernos hacia el futuro...”
34. EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL
ESTUDIO DE NOLAN & NORTON:
• Advanced Micro-Devices
• American Standard
• Apple Computer
• BellSouth Corporation
• CIGNA Corporation
• Conner Peripherals
• Cray Research
• DuPont
• Electronic Data Systems (EDS)
• General Electric
• Hewlett-Packard
• Shell Canada
35. PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
De un sistema de control a un sistema de administración
administrativo estratégico
Visión
y Trasladar
Estrategia la visión
Incentivos Revisiones Comunicar Balance Retroalimentación
Presupuesto mensuales y ligar Scorecard y Capacitación
Plan financiero Planeación
y de distribución Estratégica
de recursos
Corto Plazo Largo Plazo
35
36. Un nuevo enfoque de la
gestión
Clarificar y
traducir
la visión y
la estrategia
CUADRO Formación y
Comunicación DE MANDO Feedback
y vinculación INTEGRAL estratégico
Planificación y
establecimiento
de objetivos
37. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Estrategia, se el punto de referencia por el
proceso de administración.
La Visión compartida, es la base para el
aprendizaje estratégico.
Trasladar
la
La administración de Visión Sistema de retro-
metas eficientes de alimentación para
arriba hacia abajo probar la hipótesis
Comunicación Retroalimentación
La comunicación abierta Balanced y basada en la estrategia
sobre la Estrategia, permite y Scorecard
Enlaces Aprendizaje
darle capacidad de decisión Equipos para resolver
a ejecutivos y empleados problemas
La compensación se Planeación El desarrollo estratégico
liga a la Estrategia del es un proceso continuo
Negocio
Metas estrechas se analizan y aceptan
Las iniciativas estratégicas se identifican claramente
Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia
Los presupuestos anuales se ligan
37
38. ¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO?
Global
Visión / Estrategia
1. ¿Es Estratégica?
El Marcador
Balanceado
F
C
I
L
3. ¿Generará 4. ¿Producirá
2. ¿Concuerda? Conocimiento
Acciónes?
Desempeño Estratégico?
38
39. EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN
ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN
Corporativo Corporativo / Grupo
Definición Administrador
del portafolio Integrador Dueño
del Rol
•Discutir Temas Estratégicos
•Negociar Alineación
•Proveer de Herramientas Administrativas
•Identificar / Promover sinergias
•Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)
•Agregar Integridad
Unidades Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
de negocio
39
40. • "Admitamos que hayas resuelto el enigma
de la Creación.
Pero ¿cuál es tu destino?
Admitamos que hayas despojado
de todas sus vestes a la Verdad.
Pero ¿cuál es tu destino?
Admitamos que hayas vivido cien años felices
y que te esperen cien más.
Pero ¿Cual es tu destino?"
Omar Khayyam
41. DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTION A UN SISTEMA DE
GESTION ESTRATEGICO
42. De un Sistema de Control de Gestión
Diseñado alrededor de un marco financiero a corto
plazo y basado en el control.
Estrategia y
Visión
Incentivos Revisión y
Personales Presupuesto Reorientación
Planificación y
Asignación del
Capital
43. A un Sistema de Gestión Estratégica
Diseñado alrededor de una Visión
Estratégica
Traducción
de la Visión
Comunicació Cuadro de Feedback y
ny Mando Integral Aprendizaje
Vinculación
Planificación
del negocio
44. VISION Y MISION
¿porqué existimos?
VALORES FUNDAMENTALES
¿En qué creemos?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan de Juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementación y Enfoque
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS POR AREA FUNCIONAL ¿Qué
necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Fortalecimiento Clientes Procesos Docentes y
Institucional Satisfechos Eficientes Administrativos
cccc motivados y capacitados
45. Declaración de
Visión y Misión
Si nuestra Visión
tiene éxito, ¿En Perspectivas Perspectivas Perspectiva Perspectiva
qué nos
del Cliente Financiera De los Procesos Crecimiento
diferenciamos?
¿Cuáles son
nuestros factores
claves de éxito
para que alcanzar
nuestra Visión?
¿Qué acciones
hemos planificado
para realizar los
factores claves?
¿Cuáles son
nuestros
principales
indicadores?
46. Las Dimensiones de Valor Alternativas para la definición de la
Estrategia Global Competitiva
Liderazgo en Producto
Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente
47. Estrategias de cada una de las Dimensiones de Valor
Excelencia Operativa
Atributos Productos/Servicios Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Selección . . Marca
Calidad y selección en categorías claves con
precios imbatibles Comprador
Inteligente
Intimidad con el Cliente
Atributos Productos/Servicios Relación Imagen
. . . . Servicio Relaciones Marca
Servicio Personalizado, Marca de
generar relaciones con Confianza
Liderazgo de Producto Clientes
Atributos Productos/Servicios Relación Imagen
. . Tiempo Funcional. . . Marca
Productos y servicios El Mejor
exclusivos Producto
48. Características de las Dimensiones de Valor
Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente
- Servicios rápidos -Innovación constante -Produce lo que un tipo de
- Confiabilidad de los - Buscan dejar atrás su último cliente necesita
Servicios servicio.
- Implementar Base de
-Procesos Eficaces y - Cuentan con un Area Datos de Clientes
especializada en Investigación y
Eficientes
Desarrollo. - Procesos y servicios
-Tasas Competitivas - Organizaciones Planas abocados 100% a clientes
- ¨Zapatero a tus Zapatos¨. - Sistemas orientados hacia los - Cultura orientada hacia
resultados soluciones específicas.
-Ejemplos:
- Asignan Alto Presupuesto para Ejemplos:
PUCP Investigación y Desarrollo
Saga Falabella
Jhon -Ejemplos: Hardvard
Hopkings University
Microsoft Wong
UPC
49. Estructura de un Mapa Estratégico
Perspectiva
Financiera
Ser un Buen ciudadano empresarial
Incrementar el Valor del Cliente
Alcanzar la Excelencia Operatva
Perspectiva Cnstruir la Franquicia
Del Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
50. “...En una competencia mundial
en la que todos corren, el que se
queda quieto está echando para
atrás...”
Michael Porter
51. Perspectivas del CMI o BSC
Finanzas
"¿Cómo debe-
ríamos aparecer
Ayer ante nuestros
accionistas,
para tener éxito
financiero?".
Clientes Procesos Internos
"¿En qué procesos
"¿Cómo debería- debemos ser
mos aparecer ante VISIÓN
excelentes para
nuestros clientes Y
Hoy para alcanzar ESTRATEGI
satisfacer a
nuestros accionis-
nuestra visión?". A tas y clientes?".
Formación y
Crecimiento
"¿Cómo mantendre-
Mañana
mos y sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar;
para conseguir alcan-
zar nuestra visión?".
52. Perspectiva Financiera
• El modelo económico
Retorno de de indicadores clave de
Estrategia Estrategia
la desempeño financiero
de Ingresos de
Inversión Productivida
d
Fuentes de Crecimi ento Fuentes de Producti vidad
Perspectiva del Cliente
• La proposición de valor por
PRECIO TIEMPO RELACIÓN segmentos de mercado
meta
CALIDAD IMAGEN
Perspectiva Procesos Internos
• La cadena de valor
de los Procesos Vitales
Construi Hacer Entregar Servir al de las actividades Clave
r la la el Cliente del negocio
Marca Venta Producto
Perspectiva Formación y Crecimiento
• Los facilitadores de la
Competencias + Infraestructur + Clima mejora del desempeño,
a Organizacion cambio y aprendizaje
Tecnológica al
53. Ahora bien...
¿Cómo relacionamos los
diferentes objetivos planteados
en cada una de las distintas
perspectivas del Cuadro de
Mando Integral?
54. Mapa Estratégico
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Financiera Rentabilidad
Se llama Mapa Crecimiento
Estratégico al conjunto de
objetivos estratégicos que Clientes
Fidelización
se conectan a través de
Satisfacción
relaciones causales del Cliente
formando una
Procesos Internos Calidad del Servicio
arquitectura que permite
visualizar de manera Satisfacción
Empleados
sencilla y muy gráfica la
Aprendizaje
estrategia de la empresa. y Crecimiento Planes de incentivos
55. La organización debe reflejar una “lógica de causa-efecto” acerca del
rendimiento del negocio
Y Conocer la Visión
Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Beneficios a los Clientes Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...
Herramientas
56. Vis ión
Misión y Valores
Obj. 1 Obj. 2 Obj. N
Estrategia Organizacional
Perspectiva ESTABLECIMIENTO DE METAS
s
FINANCIERA RELA CIONES IMPLEMENTA CION
RELA CIONES IMPLEMENTA CION
PRESUPUESTO
DESPLIEGUE
DE INICIA TIVA SS
CA USA EFECTO DESPLIEGUE DE INICIA TIVA
CA USA EFECTO DE
CLIENTES ENTRE
ENTRE DE ESTRA TEGICA S E
ESTRA TEGICA S E
OBJETIVOS LA INDICA DORES
OBJETIVOS LA INDICA DORES
ESTRA TEGIA
PROCESOS (MA PA CA USA L)
(MA PACA USA L) ESTRA TEGIA CA USAYYEFECTO
CA USA EFECTO
INTERNOS Y
FORMACIÓN
CRECIMIENTO
57. “La medición es el primer paso para el control y la
mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entender, si no se entiende, no se puede controlar, si
no se puede controlar, no se puede mejorar”
James
Harrington
58. FASES DEL MODELO BSC
BSC UNIDADES BSC GLOBAL ACCIONES DE
PREPARACION
DE NEGOCIO CORPORACION SOPORTE
CONOCIMIENTO MAPAS MAPA INTEGRAR
1 DE LA 3 ESTRATEGICOS 8 ESTRATEGICO 10 SISTEMA DE
EMPRESA GLOBAL INCENTIVOS
DEFINICION DE
4 INDICADORES AJUSTES DISEÑAR
9 FINALES 11 PROGRAMA DE
AJUSTE DE COMUNICACION
2 ANALISIS DEL 5 RELACIONES
PLAN
ESTRATEGICO. CAUSA-EFECTO
DOCUMENTAR METAS PARA
6 INDICADORES
INDICADORES E
INICIATIVAS
ALINEAR
7 INICIATIVAS
59. Metodologia BSC-Fases
Conocer las características principales del
funcionamiento de los negocios del Grupo de Materias
Primas.
Fase 1: Conocimiento Definir en la metodología de trabajo en función a la
cultura de la organización y estilo de liderazgo.
de la empresa.
Establecer las bases para el diseño de un Sistema de
Gestión Estratégico Integrado
Filtrar la información necesaria de los Planes
Fase 2: Análisis del Estratégicos de las Unidades de Negocio que serán
Plan estratégico usados en el Cuadro de mando o BSC.
Analizar los objetivos estratégicos (estrategias
generales) y los objetivos específicos correspondientes
En función a los Planes Estratégicos de cada Unidad
de Negocio se diseñarán los Mapas Estratégicos.
Fase 3: Desarrollo de Estos evolucionarán desde su versión inicial hasta
lograr una versión de consenso.
los Mapas Validar alineamiento a las estrategias claves del
Estratégicos. Grupo y de las Unidades de Negocio.
60. Metodologia BSC-Fases
Definir y validar los indicadores estratégicos y
operativos de cada objetivo específico de los
Fase 4: Definición diferentes Mapas.
En esta fase de logra una mejor definición de los
De indicadores objetivos específicos, validando asimismo posibles
redundancias.
Verificar las relaciones causa-efecto.
Validación final de los objetivos e indicadores definidos
Fase 5: Ajuste de en las fases anteriores, permitiendo el ajuste final a los
mapas estratégicos.
las relaciones
causa-efecto
Para los indicadores estratégicos o de resultado se
realiza una definición inicial de las metas.
Fase 6: Definición de Alinear a las metas globales de la Unidad de Negocio
Metas para los y del Grupo
indicadores.
61. Metodologia BSC-Fases
Integrar iniciativas o acciones a cada objetivo
Fase 7: Alinear específico.
acciones ó Identificar aquellos proyectos, acciones ó
iniciativas iniciativas que no están contribuyendo a la
estratégicas. generar valor para las estrategias.generales.
Desarrollar conjuntamente con la Gerencia de
Planeación y el Equipo Coordinador del proyecto una
versión consolidada del Mapa Global del Grupo.
Fase 8: Desarrollo Validar el Mapa en un taller de trabajo con los
del Mapa Estratégico principales ejecutivos de la empresa.
Global.
Tomando como base el Mapa Global definido en la
fase anterior se realizará la validación y ajuste final de
Fase 9: Ajustes los Mapas de las unidades de Negocio.
Finales.
62. Metodologia BSC-Fases
Definir un esquema inicial de evaluación del desempeño
para el personal de la empresa que sea coherente con
el sistema vigente en el Grupo Materias Primas.
Fase 10: Propuesta de
evaluación del
desempeño-BSC .
Establecer los medios y mecanismos necesarios para
la difusión a toda la organización del BSC.
Fase 11: Propuesta de
un esquema de
comunicación del BSC .
63. FASES IMPLANTACION DEL
SOFTWARE DE BSC
MODELADO CON PUESTA EN EVALUACION
ANALISIS FUNCIONAL
SOFTWARE PRODUCCION ESTRATEGICA
ORGANIZACION DEFINIR EVALUAR SEGUIMIENTO
0 2 PERSPECTIVAS 7 CONSISTENCIA 9 Y EVALUACION
DE PERFORMANCE
REGISTRAR INFORMACION
3 OBJETIVOS WORKSHOPS
REGISTRO DE 10 DE
1 INDICADORES ESPECIFICOS 8 CAPACITAR A
USUARIOS EVALUACION
Validar con DISEÑO DE ESTRATEGICA
4 INDICADORES
usuarios.
Definir fuentes GENERACION
5 DE TABLAS
de información
Responsables CARGA DE
6 DATOS
64. La FACHSE: Institución de servicio educativo
CONCEJO DE FACULTAD
DECANO
Secretaría Docente
Órganos de apoyo
Oficina de Administrativo
Administración
Oficina de
Asuntos Pedagógicos
Departamento
Psicopedagógico
Departamento de
Deporte y Recreación
Departamento de Proyección Órganos de apoyo Programa de Complementación
Social y Comunicaciones Académico Académico Docente (PCAD)
Centro de Investigaciones Programa de Licenciatura en
Socio Educativas Educación Modalidad Mixta
Biblioteca Programa de Educación
Especializada Continua (PEC)
Unidad de Programa de Licenciatura en
Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación
Telemática
Educación Modalidad Mixta
UNIDAD DE UNIDAD DE
Departamento Académico Escuela Profesional de PRODUCCIÓN Sección de Post Grado
ESTUDIOS
de Sociología Sociología DE SERVICIOS (Segunda Especialidad)
REGULARES
EDUCATIVOS
Departamento Académico Escuela Profesional de Colegio
de Humanidades Ciencias de la Comunicación de Aplicación
Gerencia
Departamento Académico de Unidad Caja Centro
Ciencias de la Educación Unidad Contabilidad de Idiomas
Unidad Abastecimiento
65. Servicios ofertados por la
FACHSE
N° Servici o Ti po de Cliente
Formación científica profesional en Sociología, Generalmente dirigido a la población joven que egresa de la educación
1
Educación y Ciencias de la Comunicación secundaria (16 a 20 años).
Dirigido a los docentes que cuentan con título pedagógico universitario,
ofreciendo estudios de segunda especialidad conducentes a un post-
2 Segunda Especialidad
título. Las especialidades que ofrece son: Psicopedagogía, Gestión
Educativa, Tecnología Educativa, Didáctica del Inglés.
Atiende demanda por estudios conducentes al grado académico del
Programa de Complementación Académica
3 bachillerato, de parte de los titulados como profesores egresados de
Docente (PCAD)
institutos pedagógicos de nivel superior.
Dirigido a los empleados y docentes que trabajan en Educación pero que
Licenciatura en Educación Modalidad Mixta
5 no pueden asistir regularmente a la Universidad. Los estudios tienen la
(LEMM)
modalidad mixta: Presencial y Distancia.
Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Dirigido a los comunicadores "empíricos" que trabajan en todas las
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Modalidad Mixta (LICOM) formas de medios de comunicación.
Ofrece cursos y talleres de naturaleza técnico-educativa dirigidos a
7 Programa de Educación Continua (PEC) capacitar en forma permanente. Además, se oferta Diplomados de
Especialización.
Ofrece el servicio de estudios para el aprendizaje del idioma del Inglés
Básico, Intermedio y Avanzado. Se extiende a estratos de población
8 Centro de Idiomas
diversa: niños, estudiantes de educación básica, estudiantes
universitarios del Pre y Post Grado.
Que extiende el servicio de la educación básica primaria y secundaria
Colegio de Aplicación
9 tratando de canalizar una propuesta alternativa que permita superar las
"Pedro Ruiz Gallo"
debilidades que la educación básica de la región presenta.
Iniciada con la difusión del idioma quechua y en perspectiva el PCAD
10 Centro de Educación Bilingüe Intercultural bilingüe intercultural. El curso del quechua se ofrece en una modalidad
progresiva: básico, intermedio y avanzado.
66. Construcción del CMI: El proceso
MISIÓN
“La FACHSE es una unidad académica conformada por
docentes, estudiantes y graduados, dedicados a la formación
profesional basada en el desarrollo integral del ser humano,
en respuesta a las demandas sociales por ciencia, tecnología
y humanidades, y en la forja de la identidad regional con
compromiso social, para enfrentar los retos del siglo XXI.”
VISIÓN
“La FACHSE líder e innovadora en docencia, investigación y
proyección social.”
67. Perspectiva de la
Sociedad
Perspectiva del Alumno
ESTRUCTURA DE LAS Perspectiva de la Gestión
PERSPECTIVAS DEL CMI Financiera
Perspectiva de los Procesos
Internos
Perspectiva de Formación y
Crecimiento
69. Objetivos
Estratégicos
Fortalecer internamente Consolidar la Excelencia Crear permanente de
Perspectivas la FACHSE Académica ingresos propios
Ser el
Consolidar
Elevar el Elevar modelo de
Satisfacer la excelencia
nivel profesional la imagen de enseñanza
Sociedad de los
a los
la FACHSE
del Servicio
y de gestión a
empleadores Educativo de la
egresados nivel
FACHSE
nacional
Incrementar Ofertar Fortalecer Incorporar
Captar
la satisfacción programas de los conocimientos alumnos a
un mayor
Aumentar del alumno calidad y a través del acceso equipos y
número de Incorporar
la eficacia y acreditados Aumentar alumnos a medios, equipos centros de
Alumno eficiencia de los Perfeccionar el acceso de e instrumentos a la FACHSE un investigación
la formación los alumnos modernos staff de docentes
servicios
del alumno a nuevos de primer
generales
contenidos nivel
Capitalizar Aumentar
la FACHSE Conseguir Aumentar la inversión en Emplear con
Control y con materiales patrocinios y los recursos infraestructura eficiencia los
Gestión racionalización adecuados de la y equipos recursos renta-
fondos de
Financiera de costos empresas e FACHSE modernos bilizando las
instituciones inversiones
Fortalecer
Fomentar Establecer
y expandir la
Mejorar los la investigación Desarrollar Fortalecer alianzas estra
Mejorar la función de Mejorar los
Procesos procesos de orga- científica nuevos las sedes tégicas con Institu-
eficiencia de los extensión procesos de selec-
nización de cursos, a nivel de Desarrollar Servicios de la ciones Educativas
Internos servicios administra- académica
contenidos y
ción y evaluación docentes Educativos FACHSE
tivos de gestión de docentes la formación y diversas Orga-
académica sesiones “on line” nizaciones
Desarrollar Fortalecer la Capacitar
Perfeccionar Crear e
las competencias red de comunica- Desarrollar en técnicas
los Sistemas de implantar las
estratégicas de ción interna y la creatividad Promover de administración
Formación y Información de Mejorar la Comunidades del
los docentes externa del personal un proceso de financiera y
la FACHSE identificación y el Conocimiento Instaurar
Crecimiento Mejorar Elevar la descentralización contable
compromiso del políticas que de la toma de
las actitudes personal docente y estimulen la cultura de la
informatización decisiones
del personal administrativo productividad
70. Indicadores, Metas y Plan de Acción
N° OBJETIVOS N° INDICADORES DE PUNTOS DE N° INDICADORES PUNTOS DE
RESULTADO CONTROL CAUSA CONTROL
U.M. META U.M. META
CP LP CP LP
S.1. Elevar el nivel profesional de los 1 Tiempo medio en acceder Meses 6 ms. 3 ms.
egresados (o ascender) a puesto de trabajo
S.2. Satisfacer a los empleadores 2 N° de alumnos que acceden a % 40% 80%
prácticas-trabajo en empresas o
instituciones/Total de practicantes-
plazas en la empresa-institución
S.3.Elevar la imagen de la FACHSE 3 Premios o reconocimientos obtenidos Nro. 2 10
4 % de alumnos postulantes a la %
FACHSE / Total de postulantes a la
UNPRG
S.4. Consolidar la excelencia del 5 Tasa de éxito % 50% 90%
Servicio Educativo de la FACHSE
S.5. Ser el modelo de enseñanza y de 6 N° de Empresas e Instituciones Nro. 3 12
gestión a nivel nacional asesoradas
N° INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE
S.1.1. Desarrollar Plan de evaluación del egresado con el fin de continuar con su permanente capacitación. Oficina de Asuntos Pedagógicos
S.2.1. Diseñar y ejecutar un programa de capacitación que les permite a los egresados cubrir las brechas que Dpto. de Proyección Social y Comunicaciones
exigen los puestos laborales.
S.3.1 Desarrollar una estrategia de imagen corporativa. Oficina de Imagen Institucional
S.4.1. Plan de internacionalización de todos los programas de la Facultad. Asuntos Pedagógicos - Desarrollo Institucional
S.4.2. Implementar la virtualización de la FACHSE en todas sus carreras y programas especiales. Unidad de Telemática
S.5.1. Diseñar y ejecutar programas de capacitación, charlas, conferencias, etc. sobre el manejo de la gestión en Oficina de Desarrollo Institucional
la Facultad con la participación activa de asociaciones, empresas e instituciones de diferentes sectores.
74. Conclusiones
1. La gerencia universitaria constituye el factor principal para el logro de los
objetivos ejes de la universidad, y el actual modelo deviene en obstáculo
para la consecución de una universidad moderna y competitiva; el logro de
este tipo de universidad pasa por cambiar el actual modelo gerencial por
otro nuevo.
2. El Cuadro de Mando Integral puede ayudar a planificar mejor, entender y
comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a
largo plazo.
3. No olvidemos también, que el CMI debe ser un instrumento que simplifique
y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes
elementos presentados, consistencia de la que muchas organizaciones
todavía carecen.
75. Recomendaciones
1. Algo que debemos tener muy en cuenta si queremos implantar un
Cuadro de Mando Integral en nuestra organización, es que éste es más
eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la
organización.
2. Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes
unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en
un nivel organizacional, en el que existiera o se pudiera formular una
estrategia exhaustiva.
3. Asimismo, debería verse el Cuadro de Mando Integral como el sistema
interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas,
discusiones, debate y diálogo. El cuadro de mando es más poderoso no
para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las
preguntas y la discusión sobre cómo proceder en el futuro.
76. Consideración final
…“Ninguna nueva herramienta de gestión por
más completa que sea, podrá tener éxito en su
implantación si no le proporciona el correcto
lugar y verdadero valor al factor clave de toda
organización en su implementación: Nosotros (las
personas), sus creadores y operadores ”.
