Tradycyjne planowanie strategiczne dziś nie ma sensu. SARS-CoV-2 dobitnie unaocznił jak dalece błędne jest zakładanie powtarzalności zdarzeń i przewidywanie przyszłości na podstawie niedalekiej przeszłości. Pokazał również, że myślenie linearne - bliższe ludzkiej naturze - po prostu nie działa.

1. 15 LIPCA 2020
dwa podejścia:
- planowanie tradycyjne - linearne
- planowanie scenariuszowe
PLANOWANIESTRATEGICZNE

2. PRODUCENTPOMIDORÓW
proces produkcji pomidorów wydaje być
dość linearny i powtarzalny
- siejesz
- podlewasz
- nawozisz
- usuwasz chwasty
- zrywasz owoce
- pakujesz
- sprzedajesz
rutynowe czynności mogą zostać
zaburzone, gdy naszą uprawę dotknie
zaraza, powódź lub susza

3. PLANOWANIESTRATEGICZNE
Planowanie strategiczne to przekształcanie ambicji w
działania taktyczne.
Najkrócej mówiąc to znajdowanie drogi z punktu A do B.
Do początku 2020 ten proces zakładał (jak się okazało
błędnie), że przyszłość będzie podobna do niedalekiej
przeszłości, że jutro będzie podobne do dziś.

4. BIZNESBEZPLANÓW(SPONTANICZNY)UDAJESIĘ
TYLKONIELICZNYMITOSPORADYCZNIE.
Większość potrzebuje celu, jasno
wyznaczonych dróg i zdefiniowanych
odcinków. Istniejące strategie stały się
bezużyteczne, nie przewidziały wirusa,
pandemii, zatrzymania gospodarek,
zamknięcia granic, przerwania łańcucha
dostaw.

5. TRADYCYJNEPLANOWANIE
Modny, sprawdzony i wielokrotnie stosowany model świetnie działał aż do chwili, kiedy nastąpiło nieprzewidywalne.
Pojawił się SARS-CoV-2, a kraje zamroziły swoją aktywność (lockdown). Nikt nie wiedział co się stanie, jak długo to
potrwa i co będzie następstwem pandemii. Zarówno firmy, otoczenie biznesowe, społeczne, środowiskowe stanęło
przed nieznanym. Ambicje należało natychmiast zrewidować, choć na początku pandemii nikt nie miał pojęcia jak.
Przyszłość okazała się nieprzewidywalna (cóż za zaskoczenie!).
1
2
3
4
5
6
7
8
Zgromadzenie
danych o firmie, jej
otoczeniu,
środowisku.
Synteza danych
z dwóch perspektyw:
Dane zawierają finanse,
konkurencję,
technologię, kulturę itp.
wewnętrznej (organizacji)
i zewnętrznej wskazująca
silne i słabe strony,
szanse i zagrożenia,
Urealnienie ambicji
co jest możliwe do
osiągnięcia
Wybór drogi
prowadzącej do celu
Lista działań
taktycznych
podzielenie drogi na krótkie
odcinki, składowe drogi do
celu
Umieszczenie
odcinków na osi
czasu
oraz wyznaczenie kamieni
milowych
Uwzględnienie
przewidywalnych ryzyk
opracowanie odcinkowych
planów awaryjnych
Wielokrotne
komunikowanie
komunikowanie ambicji, dróg
i odcinków taktycznych

6. PLANOWANIESCENARIUSZOWE
DZIŚJEDYNYMWYJŚCIEM
WYDAJESIĘBYĆBUDOWANIE
STRATEGIIWOPARCIU
OSCENARIUSZE.

7. PLANOWANIESCENARIUSZOWE
ZAKŁADANIELINEARNOŚĆZDARZEŃ,COJESTBLIŻSZEREALNEMUŻYCIU,ALEZATO
UTRUDNIAKWANTYFIKACJĘDZIAŁAŃ.

8. PLANOWANIESCENARIUSZOWE-ETAPY
1. Określenie wyobrażalnego horyzontu czasowego (np. 2-5 lat) oraz wyostrzenie potencjalnego zagrożenia (np. zdrowie publiczne),
2. Zidentyfikowanie interesariuszy, na których nasze działanie będzie miało wpływ i którzy mogą mieć wpływ na naszą aktywność (np udziałowcy, pracownicy,
władze lokalne, lekarze itp.) oraz wpisanie ich jako istotnych punktów w planie,
3. Samodzielna identyfikacja zjawisk i trendów i skonfrontowanie ich z ww interesariuszami (po to aby ich lista była możliwie kompletna),
4. Wyłonienie istotnych zagrożeń lub nieprzewidywalnych zjawisk (np powrót pandemii, moment dostępności szczepionki, społeczne poczucie
bezpieczeństwa), które określą rozważaną przyszłość (dziś, dzięki pandemii, łatwiej jest myśleć o i uwzględniać zagrożenia, których nie znamy),
5. Opracowanie zestawu działań w oparciu o wszystkie największe rozterki i wątpliwości (ważne aby zacząć od najgorszego),
6. Weryfikacja tych działań z interesariuszami i wybór prawdopodobnych scenariuszy (najlepiej około 10) po to aby zweryfikować ich logikę, szanse
wystąpienia, ale również odnaleźć wszystkie niuanse i zderzyć je z każdym możliwym kontekstem (pandemia może stanowić zupełnie inne wyzwanie dla
dyrektora szpitala i dla hodowcy krów),
7. Szczegółowe rozpisanie 3-5 scenariuszy wybranych jako najbardziej realne (ważne aby ich opis zawierał również historię umożliwiającą wyobrażenie sobie
go jako zupełnie rzeczywistego),
8. Kwantyfikowanie działań – jeśli mamy przekonanie, że dalsze uszczegółowienia nie wniosą wiele nowego,
9. Definiowanie postaw i taktyk,
a. Postawa to strategiczne podejście do przyszłości: np. zamiar kształtowania postaw konsumenckich lub adaptacja do najbardziej niekorzystnych
warunków,
b. Taktyki, którą możemy przyjąć: duże prawdopodobieństwo, że coś się wydarzy lub minimalizacja kosztów realizacji, dostosowywanie się do mniej
korzystnych kontaktów, rozdrobnienie lub koncentracja odbiorców; taktyka wyboru najbardziej opłacalnych działań (np. wykorzystanie odpadów),
10. Definiowanie planów odcinkowych, metod i momentów weryfikacji scenariuszy.

9. JAKUŁATWIĆ SOBIEPROCESPLANOWANIA
Uprzedzenia managerów czy zarządu są trudne do zauważenia, wychwycenia, czy ujawnienia. Różnorodność spojrzeń
i perspektyw jest kluczowa dla powodzenia procesu strategicznego. Zespół pracujący nad strategią nie może być
oderwany od biznesowych realiów. Czasami tylko zewnętrzna facylitacja rozwiązuje ten problem, pomaga spojrzeć
świeżym okiem, pokonać uprzedzenia i je przełamać.
Podczas pracy nad strategią zespoły błędnie koncentrują swoją uwagę na wypełnianiu kolejnych etapów procesu
strategicznego procesu zamiast skoncentrować się nad strategicznym meritum. Tu znów osoba z zewnątrz ma większe
szanse poprowadzenia procesu właściwą drogą.
Strategia to nie plan, to znacznie więcej. Strategia to zbiór kompromisów, poświęceń i pomysłów.
Proces nie polega na przestawianiu slajdów czy tworzeniu roadmap marki czy produktu. Paradoksalnie w dobrej strategii
jest więcej „nie” niż „tak”. „Nie” znacznie czytelniej ustawia priorytety. Czy pracownicy mają odwagę mówić „nie”? T
o o wiele prostsze dla konsultanta.
Dobra strategia, szczególnie w takich, jak dziś czasach, oznacza zmianę. A wybór innej drogi, zmiana jest trudna i
wywołuje poczucie straty (choosing is losing).
Nowa strategia będzie oddziaływać na wszystkie działy w firmie, czegoś ich pozbawi, ale da coś w zamian.

10. MARCIN KALKHOFF
MARCIN@BRANDDOCTOR.PL
+48 508 600 238