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Books -「キャズム」 ジェフリー・ムーア

Books -「キャズム」 ジェフリー・ムーア

Books -「キャズム」 ジェフリー・ムーア

  1. 1. 「キャズム」ジェフリー・ムーア
  2. 2. •キャズム:テクノロジー・ライフサイクル •解説:テクノロジー・ライフサイクル •ホールプロダクト(モデル)&テクノロジー・ライフサイクル •留意点:ホールプロダクト構築時 •考え方:ホールプロダクト •競争力を高めるポジショニング -「スペシャリスト」と「ジェネラリスト」 -「支持派」と「慎重派」 -各市場段階で期待される裏付け -市場の発展形態 -[ キャズムを越える] 目次
  3. 3. ハイテクオタク Innovators 「ビジョン先行」派 Early Adopters 「価格と品質重視」派 Early Majority 「みんな使ってるから」派 Late Majority ハイテク嫌い Laggard キャズムテクノロジー・ライフサイクル
  4. 4. テクノロジー・ライフサイクル 「いつ、電気自動車を購入しますか?」 ここで言うテクノロジー・ライフサイクルとは、新たな製品市場でどのように受け入れられていく かを理解するための一つのモデル。 この問いに対する答えから、テクノロジー・ライフサイクルにどのように関わっているかを推量す ることができる。 イノベーター (革新者) ハイテクオタク 近所でまだだれも電気自動車を持っていない時に買お うとする人 アーリー・アドプター (先駆者) 「ビジョン先行」派 アリー・マジョリティ (現実的な購買者) 「価格と品質重視」派 「電気自動車の効用が証明されて、電気自動車向けの サービスステーションが街中で見られるようになっ たら買う」 レイト・マジョリティ (追従者) 「みんな使ってるから」派 「ほとんどの人が電気自動車に乗り換えて、ガソリン 自動車を運転することが不便になってきたら買う」 ラガード (無関心層) ハイテク嫌い 「永久に買わない」 新たなテクノロジーにはまったく興味を示さない人 解説:テクノロジー・ライフサイクル
  5. 5. 追加 ソフトウェア 追加 ハードウェア システム インテグレーション 導入と デバック ケーブル類 講習と サポート スタンダードと 手順 購入の必然性に応えるために、 コアプロダクトの他に必要と されるもの コア プロダクト 新しいカテゴリーの製品が市場にあらわれた時 私たちの行動様式を変えさせるような?! 私たちがこれまで慣れ親しんできた製品やサービスに、何らかの変化を求めるような?! マーケティング上、新しいテクノロジーに示す反応は、大変重要な意味を持っている。 不連続なイノベーション 人々の行動様式に変化をもたらすような製品 連続的なイノベーション 製品の通常のアップグレードを指し、私たちの行動様式を変 えさせるものではない。 ホールプロダクト(簡略モデル)&テクノロジー・ライフサイクル
  6. 6. 1 •「ホールプロダクトの簡略モデル」を作成し、ホールプロダク トを決定する。 •次に図の中で、自社で作る製品を塗りつぶす。 •塗りつぶしてない領域が、パートナーや提携企業に頼らなけれ ばならない製品を表している。 2 •顧客が最低限必要とする製品や機能がホールプロダクトに含ま れていることを再認識する。 3 •すべての関係者の立場からホールプロダクトを見直してみる。 •そして、ホールプロダクトに関与しているすべてのベンダーが 利便を受けていることを再確認する。 •さらに、特定のベンダーが不公平な扱いを受けていないことを 再確認する。 •参画しているいずれかのベンダーが不公平だと感じることがあ れば-(特にそれが中核となっているベンダーに有利に働いてい る場合には) ホールプロダクトの計画は頓挫すると知るべきである。 もともと企業間では不信感が発生しやすいものであり、提携 条件がホールプロダクトの中核となっているベンダーに有利 なものとなっていれば、他のベンダーからの信頼は得られな い。 4 •ホールプロダクトをめぐる提携関係を拙速で作らないこと。 •これまでの協力関係をベースとして、それをホールプロダクト のための提携関係にもっていければ理想的である。 •ホールプロダクトに関わるすべての関係者-当然、顧客も含ま れる- •が便益を受けることを確認してから、提携関係の構築を進める こと。 5 •相手が大企業の場合にはボトムアップで、そうでない場合に はトップダウンで提携関係を作り上げるのが良い。 •いずれの場合にも、決定を下した当事者どうしができる限り 密に連絡を取り合うことが大切である。 6 •提携関係が正式に樹立されたら、それは双方の公式の連絡窓 口としてのみ使うのが良い。 •この関係だけで、双方の協力体制が推進されると考えてはな らない。 •つまるところ、提携関係というのは、双方の当事者が互いに 信頼できると感じているときにのみ、効果をはっきするので ある。 7 •相手方が大企業の場合には、その支店レベルとの話を進める ようにし、大企業との交渉にありがちな時間の無駄をできる かぎり排除することが大切である。 •逆に、相手が小企業の場合には、彼らの人的資源が豊富でな いことを理解し、相手を支援できることがあれば、ためらわ ずそれを推進すること。 8 •最後に、もっとも管理しづらいパートナーは自社であること を認識しておくとよい。 •もしも他のベンダーとのパートナーシップが真に公正、対等 なものであるならば、もう少し自社にとって有利に働くよう にと言いだす人間が必ず現れるものだ。 •そのような社内勢力に対抗するためには、顧客を味方につけ て正当な判断を求めるのが最善の策である。 留意点:ホールプロダクト構築時
  7. 7. 1 コアプロダクト •実際に出荷される製品であり、購入契約書に記載され ている機能を発揮する。 2 期待プロダクト •顧客が前記のコアプロダクトを購入しようとするとき に、「こうである筈だ」と考える製品。 •これはまた、顧客の購入目的を満足させるために最低 限そろっていなければならない製品とサービスの集合 体。 たとえば、パーソナル・コンピュータを初めて買う人 は、当然モニターも付いていると考える。 そもそもモニターがなければパーソナル・コンピュー タとして機能しないからだ。ところが実際にはモニ ターは別売りとなっている。 3 拡張プロダクト •数多くの付属品を付けてコアプロダクトの機能を拡張 したものであり、顧客の購入目的を最大限満たす製品 である。 パーソナル・コンピュータを例にとれば、ソフトウェ ア、増設ハードディスク、それにプリンタなどの補助 製品や、カスタマーサービス・ホットライン、使い方 に関する講習、さらに24時間体制で対応してくれる サービスセンターなどの各種コアプロダクトに付随し ている。 4 理想プロダクト •さらに多くの補助的な製品が市場に出てきたり、或 いは、製品に顧客独自の機能が施されたりしたとき に、顧客に提供される機能の論理的上限を示す。 考え方:ホールプロダクト
  8. 8. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 競争力を高めるポジショニング
  9. 9. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 ジェネラリスト スペシャリスト 図の横軸に沿って、ハイテク製品そのものに対する顧客の関心と理解度が変化していく 初期市場: 「スペシャリスト」が支配する領域 価値は、「テクノロジー」と「製品」に 見出される。 「スペシャリスト」 ブレークスルーを起しそうなテクノロ ジーをいつも探して求めている。 新しいテクノロジーへの理解により、そ れを利用した製品にも目を向ける。 テクノロジーの持つ可能性が大きいほど、 製品に対する信頼性も高くなる。 メインストリーム市場: 「ジェネラリスト」が支配する領域 価値は、「市場でのリーダーシップ」と 「企業の安定性」に見出される。 「慎重派」の「ジェネラリスト」 実績のない企業には、興味を示さない。 その企業が新たな市場を牽引していると 知れば、興味を示す。 市場が抱えている問題を解決できること を示すと注目する。 効果のほどを納得させることでも注目す る。 競争力を高めるポジショニング「スペシャリスト」と「ジェネラリスト」
  10. 10. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト 図の縦軸に沿って、ベンダーが提示する価値命題に対する顧客の信頼度が変化していく 1.市場は、例外なく、「慎重派」が支配する領域から始まり、 2.「支持派」が支配する領域へと拡大していく。 支持派 ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 「支持派」が支配する領域 ベンダーの価値命題を支持している顧客 「製品」と「企業」に関心を持っている。 「慎重派」が支配する領域 ベンダーの価値命題を支持していない顧客 「製品」と「企業」に関心を持っていない? 競争力を高めるポジショニング「支持派」と「慎重派」
  11. 11. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト 支持派 ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 初期市場、あるいは、メインストリーム市場が 形成され始めてた段階で、「製品」あるいは 「企業」の強さを顧客に訴えるのは誤った戦略。 この段階では、顧客に製品を売り込んでいるベ ンダーが、良い製品を長期にわたって安定供給 できる企業になるかどうか疑わしい。 そのため、ベンダーが「製品」と「企業」につ いて力説しても、顧客は耳を傾けてはくれない。 図の縦軸に沿って、ベンダーが提示する価値命題に対する顧客の信頼度が変化していく 1.市場は、例外なく、「慎重派」が支配する領域から始まり、 2.「支持派」が支配する領域へと拡大していく。 競争力を高めるポジショニング「支持派」と「慎重派」
  12. 12. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト テクノロジー・ マニア アーキテクチャ 基本概念 デモ 試用 技術専門誌への掲載 技術権威者による支持 ビジョナリー ベンチマーク・ テストの結果 製品の評価レポート デザインの優秀性 初期製品の売行き 専門誌への掲載 ビジョナリーによる指示 実利主義者 マーケットシェア サードパーティの協力 スタンダードへの準拠 アプリケーションの普及 業界紙への掲載 業界アナリストの関心 保守派 売上と利益 戦略的パートナー 一流の顧客 豊富な製品ライン ビジネス紙への掲載 ファイナンシャル・ アナリストの関心 ハイテク市場では、見込み顧客の信頼を得るために裏付けを示すことが必要。 この裏付けは、テクノロジーライフサイクルの進展に伴って変遷していく。 ベンダーがマーケット・ リーダーであるかどうかに ついて、実利主義者がもっ とも信頼する裏付けは、 マーケットシェアである。 そのような客観的なデータ が存在しない場合に実利主 義者が次に見るのは、 ベンダーのパートナーや 提携先の数と質 実利主義者が現在抱えて いる問題を解決する能力 競争力を高めるポジショニング各市場段階で期待される裏付け
  13. 13. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト 初期市場とメインストリーム市場の発展形態は、 ハイテク・マーケティングにおける自然な流れに即したもの。 テクノロジーの可能性を 製品の信頼性に転換する。 初期市場を成長させる。 市場でのリーダーシップを 企業の信頼性に転換する。 メインストリーム市場を成長させる。 初 期 市 場 の 成 長 メ イ ン ス ト リ ー ム 市 場 の 成 長 ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 競争力を高めるポジショニング市場の発展形態
  14. 14. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト ビジョナリーによって「支持された」領域 •「製品」を中心としたなじみのある世界! •気心知れた「スペシャリスト」との別れ キャズムを越えようとする試みは、自然な流れに逆らう行為。 実利主義者が「慎重になっている」領域 •「市場」を中心とした不慣れな世界へ •慣れない「ジェネラリスト」を相手にする。 初 期 市 場 の 成 長 メ イ ン ス ト リ ー ム 市 場 の 成 長 ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 ジェネラリスト スペシャリスト 支持派 競争力を高めるポジショニング[ キャズムを越える]
  15. 15. 支持派 慎重派 ジェネラリスト スペシャリスト キャズムを越えようとする試みは、自然な流れに逆らう行為。 初 期 市 場 の 成 長 メ イ ン ス ト リ ー ム 市 場 の 成 長 ビジョナリー テクノロジー・ マニア 保守派 実利主義者 製品重視 市場重視 高性能の製品 多数の利用者 使いやすさ サードパーティによるサポート 洗練されたアーキテクチャ デファクトスタンダードである こと 製品の価格 TOC(TotalcostofOwnership) ユニークな機能 カスタマーサポートの質 「製品」を中心とする価値観から、「市場」を中心とする価値観へ ビジョナリーによって「支持された」領域 •「製品」を中心としたなじみのある世界! •気心知れた「スペシャリスト」との別れ 実利主義者が「慎重になっている」領域 •「市場」を中心とした不慣れな世界へ •慣れない「ジェネラリスト」を相手にする。 競争力を高めるポジショニング[ キャズムを越える]
  16. 16. 岡田勝人|KatsuhitoOkada Producedby

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