プロジェクトを成功に導くベンダー・マネジメント

1. プロジェクトを成功に導く ベンダー・マネジメント

2. 外注管理の成功を阻む誤解
1.外注化すればコスト削減につながる
2.技術力（ブランド）がある企業に任せれば安心だ
3.上流工程に自社要員を集中させれば収益が上がる
4.調達部門の指示に従えば優秀な企業と付き合える
5.途中でリソースが苦しくなったら外注に頼めば何とかな る
6.長年付き合っている企業なら丸投げしても面倒を見て くれる
7.外部要員、内部要員の区別なく同じ方法で管理できる

3. 誤解1:外注化すればコスト削減につ ながる
•ITベンダーの要員不足、コスト削減のしわ寄せが品 質レビューやテストの手抜きなどにつながり、検収時 などに一気に問題が噴出し、手戻りの連続に陥るの は容易に察しがつく。
•外注化によってコスト削減を図るには、いくつかの前 提がある。特に、委託先の品質管理プロセスが実質 的に機能していることを監視できる体制や仕組みが 発注側に存在し、体系的な外注管理が実践できて いることが必須である。

4. 誤解2:技術力（ブランド）がある企業 に任せれば安心だ
•大手ベンダーでも本当に実力のある優秀な人材は、上 位のごく一部。考えれば当たり前のことだが、看板がもた らす一種の安心感に引き寄せられがちなので気をつけ たい。
•技術力はプロジェクト成功にとって重要な要素だが、より 重要なのはプロジェクトマネジメント・スキル。
•品質管理、リスクや問題の管理、万が一のためのっコン ティンジェンシープランやそれを支える要員管理などの 在り方を、評価基準の中核に据えないと、発注側が手 痛い出費を被ることになりかねない。

5. 誤解3:上流工程に自社要員を集中 させれば収益が上がる
•この策の実現には、2つのスキルが担保されていること が前提となる。上流工程で他社に負けないコンサルティ ング、要件定義、基本設計ができるスキルと、下流工程 で委託先を効果的にコントロールできるプロジェクトマネ ジメント・スキル。
•業務要件をまとめきれずにユーザー企業から不興を 買ったり、仕様漏れを多発させるような設計書を作成し て、下流工程を担当する委託先に不信感を抱かせたり と、上流工程でトラブルの下地を作るプライムベンダー は多い。また、調整力が中途半端で問題を解決できず に、委託先の言いなりになる例も枚挙に暇がない。

6. 誤解4:調達部門の指示に従えば優 秀な企業と付き合える
•日本でも、調達部門が調達プロセスを標準化し、効率 化を図っている企業が増えた。だが実際には、体裁は整 えたが、運用面ではうまく機能していない企業が多いよ うだ。
•その理由としてまず挙げられるのは、委託先のデータは 保有しているが、Webサイトから入手したような表面的な 情報を最初に登録したきりで、定期的に更新していない 点。
•2つ目の理由は、現場目線が希薄なこと。ベンダー選定 の際に調達部門がプロジェクトの難易度、規模、特殊性 を理解できているかどうか疑問符をつけざるを得ない。

7. 調達部門の現場目線が希薄な理由
•多くの企業が調達部門の外注管理へのかかわりを 発注と完了の手続き作業に限定させており、肝心の 外注コントロール（開発段階での品質管理、進捗管 理、問題管理など）には関与させていないから。
•つまり、プロジェクト現場で委託先が作成した設計書 のレビューやテスト計画書の妥当性チェック、テスト レポートの評価などの役割を調達部門は担っていな い。

8. 誤解5:途中でリソースが苦しくなった ら外注に頼めば何とかなる
•スケジュールが差し迫っている中で外注交渉を進めると、 足元を見られ、発注側が不利な契約条件、根拠の曖昧 な見積もりをのまさせることがある。
•発注を受けたベンダーも、プロジェクトの要求に合った要 員をすぐに集められる保証はない。幸運にも数を確保で きたとしても、実績のない急場仕立てのチームとなる可 能性が高い。
•委託先にRFPを十分理解する時間を与えないと、作業 範囲や責任範囲に関するさまざまな食い違いが、後の クリティカルな局面で発生することも肝に銘じておきたい。

9. 誤解6:長年付き合っている企業なら 丸投げしても面倒を見てくれる
•暗黙の信頼関係に依存している管理方法では、互いの 守備範囲が明確でないため、リスク予防が甘くなる。実 際にリスクが発生したときも、迅速な問題解決が図れず、 どちらも責任を取ろうとしないことになる。
•「後はよろしく」だけで引き受けてくれていた委託先も現 在では最後まで面倒を見切れなくなっている。市場原 理の中で起こるべくして起きる企業間のエゴのぶつかり 合いが先鋭化し、従来からの暗黙の信頼関係も崩れつ つある。

10. 誤解7:外部要員、内部要員の区別 なく同じ方法で管理できる
•準委任や請負契約では、原則として定期的な進捗 会議での監査やフェーズ移行時、マイルストーンな どでの各種レビューが、現場情報を収集する主な手 段となる。問題解決への指示も委託先の窓口を通 すことになる。
•外注管理の成否は、マイルストーンごとの成果物レ ビュー、テストプランやテスト報告書のレビュー、 フェーズ移行の承認プロセスで、いかに品質管理を 効率的に行うかにかかっている。

11. 外注化戦略のための4つの問い
1.なぜ外注化するのか
2.何を外注化するのか
3.委託先を集中させるか、分散させるか
4.どのように役割を分担するか

12. 質問1：なぜ外注化するのか
•外注化の目的は、コスト削減、自社で不足している技術 力や特殊スキルの補完、絶対数が不足しがちな要員の 補充、受注額の増減に対応できるような要員体制の柔 軟性の確保、そして経営戦略の実現が主なところだろう。
•どのような目的であれ、「本当に達成できるのか」という 観点で自社体制を客観的に分析し、目的の妥当性を 検証することが最重要ポイントになる。
•また自社を新たな目で評価し、将来への真摯な視線を 失わずに外注化戦略を見直す必要も出てくる。

13. 質問2：何を外注化するのか
•経営戦略の方向性やプロジェクトポートフォリオの変 化によって、連動する外注化戦略も変わってくる。 経営戦略の策定には自社の強みや弱み、さらに業 界の変化（新たな可能性、新たな脅威）を短期的お よび中長期的な視野でとらえることが必須。
•そして外注化に頼る方がよいのか、それとも時間が かかっても不足スキルを強化し、業務に精通するた めの社内体制を整備する方がよいのかを判断しな ければならない。

14. 質問3：委託先を集中させるか、分 散させるか
•IT業界にとって、特定の委託先と長期的に付き合うのか、 プロジェクトごとに最適な委託先を選定するのか、この両 極間のスペクトラムの中で、自社の指針をどの辺に位置 づけるとよいのか。それもやはり自社の経営戦略次第。
•ただ、従来の「持ちつ持たれつ」を温存した外注管理の ままでは、今後の市場の変化に対応するのは難しくなり、 問題プロジェクトが増えることだろう。
•エンジニアリング業界がかつてたどった過程を、IT業界も いずれたどることになる。

15. 質問4：どのように役割を分担するか
•VMO（Vendor Management Office：外注管理を担 当する専門部署）がうまく機能するのは、製品や要 求仕様の明確なサービスの購買、あるいは技術面 で難易度が低い単純なプロジェクトに限られる。
•中央集権型の外注管理を行う場合、VMOのメン バーがプロジェクト管理の経験者であることが不可欠。 さもないと官僚的、画一的対処に陥るだけでなく、本 来の目的を外れ管理の効率化や自部門の権力拡 大に走るというリスクも出てくる。

16. 外注管理の9つのプロセス
UNIT1
発注フェーズ
PROCESS 1
外注化プランを策定する
PROCESS 2
ベンダー選定の事前準備を行う
PROCESS 3
RFPを作成する
PROCESS 4
提案書を評価する
UNIT2
契約締結フェーズ
PROCESS 5
ベンダーを決定する
PROCESS 6
外注契約を締結する
UNIT3
開始フェーズ
PROCESS 7
コントロールの初期設定を行う
UNIT4
実施フェーズ
PROCESS 8
外注コントロールを実践する
UNIT5
終結フェーズ
PROCESS 9
外注管理を終結させる

17. 外注管理の全体像(1)
PROCESS 1
外注化プランを策定する
発注プラン
委託業務の範囲（スコープ）、起用ベンダーの条件（何社に）
発注開始時期（リードタイム）、発注期間と工程
発注方法（競合提案、競合入札、一社交渉）
想定納期、発注金額の限度（最高額）
外注コントロールプラン
ベンダーに提出を求める管理指標の種類（進捗、品質、リスク、 問題、変更管理関連）
各管理指標の提出時期とそのフォーマット
進捗トラッキング方法、レビュー方法、監査方法、問題追跡方法、 成果物の検収方法
PROCESS 2
ベンダー選定の事前準備を行う
ベンダー市場調査（適正ベンダーと組織特性）
ユーザー企業の再委託方針の調査
数社面談（あるいはRFI）による情報収集
PROCESS 3
RFPを作成する
WBSによる委託作業の記述
スケジュール、工数、想定コストの概要見積もり
リスク分析による契約方針の決定
委託業務（サブシステム）の特性を考慮した評価基準の設定
SOWの作成
RFPの作成

18. 外注管理の全体像(2)
PROCESS 4
提案書を評価する
RFPに対する候補ベンダーからの質問内容の質
技術面の評価
SOWへの対応度、アーキテクチャの妥当性
ソリューションの実現性、パッケージの艇合成
マネジメント面の評価
プロジェクトマネジメント体制、品質管理、問題管理、リスク管理、 変更管理、要員補充体制
価格面の評価
契約の前提、条件の反映、コスト項目別前提
オプションの有無とその正当性
PROCESS 5
ベンダーを決定する
最終候補への絞り込み
内定ベンダーとの確認
PROCESS 6
外注契約を締結する
プロジェクトの規模や特性から見て譲歩してはならない交渉項目の 特定
外注化の目的を裏切らないための各交渉項目の最低限の設定
最終候補（2～3社）との技術、マネジメント、価格面での交渉
契約形態（請負、準委任、派遣）によるリスク分散
契約条件条項によるリスク分散
各フェーズ（工程）移行基準の明確化と条項化

19. 外注管理の全体像(3)
PROCESS 7
コントロールの初期設定を行う
プロシージャ―マニュアルの作成とレビュー
キックオフミーティングの開催
提案書、契約書、開発プランの共同レビュー
PROCESS 8
外注コントロールを実践する
進捗管理（進捗会議、進捗報告書）、リスク管理
品質管理（マイルストーンレビュー、成果物レビュー、テスト検証、各 成果物の検収）
変更管理（変更要求書、変更ログ、変更管理のフロー）
問題管理（課題管理リスト、対応策の妥当性検証、問題解決への 支援）
外注コスト／支払い管理、利害対立管理
外注要員管理（請負契約下での偽装請負申立て防止、派遣契約 下での動機づけ）
フェーズ移行基準適合への審査（プロジェクト監査、サンプルチェッ ク）
PROCESS 9
外注管理を終結させる
会計処理と成果物保証
評価と教訓

20. PROCESS 1：外注化プランを策定す る
•プランには、どのような業務範囲（成果物）を、どの 工程を対象にして、どのベンダーに（何社のベンダー に）、いつまでに（リードタイムを考慮して）、どのよう な方法（入札、3～4社による競合交渉、特定ベン ダーとの交渉）で、どの程度のコストと納期で発注す るのかを盛り込む。
•一番のポイントは、外注化の目的を裏切らない業務 委託範囲（発注スコープ）を決定すること。

21. PROCESS 2：ベンダー選定の事前 準備を行う
•調達部門が外注化戦略の目的別に分類したベン ダーのデータベースを整備しているのであれば、シ ステムの複雑度、実装の難易度、使用ソリューショ ンやパッケージの内容といった技術面や管理面での 情報を調達部門に伝達し、候補ベンダーを推薦し てもらう。
•あるいは市場調査により、候補ベンダーを洗い出す。
•守秘義務契約を結んだ上で、3～5社程度の候補 ベンダーを予備選定して初期調査を始める。

22. PROCESS 3：RFPを作成する
•RFPの作成は、まず委託する作業をWBS（Work Breakdown Structure）の形で記述することから始める。
•WBSを基にトップダウン型での概算見積もりを行う。
•リスク分析を実施し、契約方針を決定する。
•発注スコープの特性を考え、提案書の評価基準を設定 する。
•RFPのハイライトとなるSOW（Statement of Work：作業 範囲記述書）を作成する。
•これら一通りそろったら、RFPとしてまとめる。

23. PROCESS 4：提案書を評価する
•候補ベンダーからの提案書は技術とマネジメント、 価格の3つの側面で評価する。
•技術面ではソリューションの実現性やSOWへの対応 度
•マネジメント面ではプロジェクトマネジメント体制や品 質管理体制、問題管理・変更管理のプロセス
•価格面では価格の妥当性、契約の前提や条件の 反映度、コスト項目別の前提など

24. PROCESS 5：ベンダーを決定する
•調達担当者とPMなど少なくとも二者以上で、ベン ダー名を伏せたブラインド形式で評価し、チェック＆ バランスを図ることを勧める。
•提案プレゼンテーションの際は、業務を統括する候 補ベンダーのPM自身にプレゼンテーションを行って もらい、チームを指揮できるたけの人間性や交渉力、 プロジェクト成功へのコミットメント、問題解決への積 極性があるかどうかをチェックする。

25. PROCESS 6：外注契約を締結する
•絞り込んだ2～3社の最終候補ベンダーと、SOWの 範囲や契約条項、価格について交渉する席に着く。 組織によっては調達部門がこのプロセスを担うことも ある。
•プライムベンダーは土壇場での変更に備えて、プロ ジェクトの規模や特性を考え、交渉の対象にしては いけない条項、譲歩できる条項の最低線を明確に 把握しておく必要がある。

26. PROCESS 7：コントロールの初期設 定を行う
•発注先が委託先のベンダーのパフォーマンスを効果的にコ ントロールするには、仕組み作りが不可欠だ。その仕組みを ルール化するのがプロシージャ―ズマニュアル。契約書の延 長線として現場で実際に使って動くための詳細レベルのコ ミュニケーションルールであり、ルールブックである。
•初期設定で特に重要なのが、開発プランや品質管理プラン などの管理指標の実効性、管理方法の妥当性の共同レ ビュー。
•初期設定には、キックオフミーティングも一役買う。キックオ フで期待成果を明示し、プロジェクト当事者間の関係を構築 し、当事者に各自の役割と責任をきっちりと理解してもらう。

27. PROCESS 8：外注コントロールを実 践する
•請負や準委任では管理の主体はあくまで委託先に ある。外注コントロールはポイントを絞って行うべきで ある。
1.週次のミーティング、報告書に基づき進捗状況を査定 する
2.体系的なレビュー計画に基づき、品質をレビューする
3.変更管理はルールに基づき、自ら主導する
4.問題を報告書、課題管理リストでトラッキングする
5.問題の対応策の実効性を検証する

28. PROCESS 9：外注管理を終結させる
•外注化の評価、成果物の保証、保守運用への引き 継ぎ、貸与品の回収、会計処理などを行う。
•外注化の評価としては、外注効果の評価やサブベ ンダーのパフォーマンスの評価、自社の外注管理プ ロセス全体の評価を実施し、改善点があれば文書 化する。
•この終結プロセスは調達部門と共同で行い、保守運 用部門、関連プロジェクトなどに報告書を配布する のが望ましい。

29. 引用

30. 岡田勝人｜KatsuhitoOkada
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