More Related Content
Similar to 起業家のためのスタートアップガイドブック #1~#3 (20)
起業家のためのスタートアップガイドブック #1~#3
- 3. はじめに
ステップ1 最初のステップ
ステップ2 自社のアイデンティティを⾒つけよう
ステップ3 自社のビジネスモデルは何か︖
ステップ4 どのキャンバスがベストか︖
ステップ5 誰がライバルか︖
ステップ6 顧客はどこにいるのか︖
ステップ7 インタビューとMVP(最小実用プロダクト)の準備
ステップ8 課題インタビュー
ステップ9 ソリューションインタビュー
ステップ10 最初のMVP
ステップ11 MVP2.0
ステップ12 最終MVPとピボット
Business Innovation Hub
- 目次 -
- 9. Business Innovation Hub
ステップ 1
最初のステップ
スタートアップ、起業家テスト、顧客開発
スタートアップ
スタートアップは、最適かつ再現可能であり、拡⼤可能なビジネスモデルを探索
する一時的な組織です。
これが意味するもの..
一時的な組織
スタートアップの目的は、スタートアップを維持す
ることではありません。最終的な狙いは顧客を獲得
し、⾦銭を稼ぎ、成⻑することです。
探索
皆さんは、これまで考案されてきた最も輝かしいイ
ノベーションをアイディアとして考えるかもしれま
せんが、それは真実ではないことが多いでしょう。
皆さんがさらに調査すべき前提を⽴てます。この調
査は多くのお⾦と時間を節約することができます。
再現可能
スタートアップは、いくらかのお⾦を稼ぐことと考
えることができますが、最終的にはそれが成功では
ありません。それでは何でしょうか︖皆さんは、1
回きりの収益ではなく、継続する再現可能なパター
ンを求めるべきです。そして、顧客のロイヤルティ
を高めていきます。
拡大可能
ゴールは1人のクライアントを持つことではなく、
新しい顧客によって多くの販売と利益を⽣成する多
くの顧客を持つことです。
ビジネスモデル
ビジネスモデルは基本的な質問に回答することです。
自社の顧客は誰か︖どの課題を顧客は解決しようと
しているのか(プロダクトと市場のフィット)︖ど
のように顧客を獲得するのか︖どのように顧客を維
持するのか︖どのように自社は成⻑するのか︖収益
戦略とプライシング概念は何か︖誰が自社のパート
ナーか︖ビジネスを運営するために必要なリソース
と活動は何か︖コストはどれくらい高くつくか︖多
くの質問を1つのモデルで整理していきます。
人々は、あなたがしていることを買うのではなく、
あなたがそれをしている理由を買うのです
サイモン・シネック
6
- 15. Business Innovation Hub
起業家プロファイル
起業家プロファイル スコア
達成⼒
自律性
権⼒
社会指向
自⼰信念
忍耐⼒
リスクテイキング
市場認識⼒
創造⼒
柔軟性
思考スタイル %
開拓者
セールスパーソン
管理者
スペシャリスト
思考スタイル
以下のサイトでテストしてみましょう。
www. entrepreneurscan.com
起業家および企業として、上記に関する強みは
どのような重要性をもっていますか︖
起業家および企業として、上記に関する弱みは
どのような重要性をもっていますか︖
起業家および企業として、上記に関する強みは
どのような重要性をもっていますか︖
起業家および企業として、上記に関する弱みは
どのような重要性をもっていますか︖
12
- 16. Business Innovation Hub
5つの大きな棚卸し資産
棚卸し資産 スコア
開放性
誠実性
外向性
協調性
過敏性
以下のサイトでテストしてみましょう。
www.outofservice.com/bigfive
協⼒関係
チームの役割 スコア
プラント
シェイパー
スペシャリスト
コーディネーター
資源探索者
以下のサイトでテストしてみましょう。
www.123test.com/team-roles-test
実⾏者
完成者
チームワーカー
監視者
ヒント
ツールボックスには、以下のキャンバスがあり
ます。
• スクラムキャンバス
• 起業家キャンバス
皆さんの進捗は︖
全てのステップにおいて、皆さんが⾏ったこと
や発⾒したことについて、いくつかの質問をし
ていくことにします。
FacebookやTwitterのアカウントを作ってみまし
たか︖(どれくらいの「いいね︕」をもらいまし
たか︖ どれくらいのフォロワーがいますか︖ そ
れで何をしようとしていますか︖)
顧客は⾒つかりましたか︖収益や利益は⽣まれま
したか︖
このステップで、皆さんは何を学ばれましたか︖
自分の愛することを仕事に選びな
さい。 そうすれば、 あなたは一
⽣のうちの 1日たりとも働く必要
がなくなる。
ジョン・ラセター(ピクサー)
13
- 17. Business Innovation Hub
ステップ 2
自社のアイデンティティを
⾒つけよう
ゴールデンセンテンス、ムードボード、企業名、企業イメージ、
企業アイデンティティ
価値観
価値感のサンプル
• 一致団結する
• 私たちの全ての与える
• 仕事に誇りをもつ
• 楽しもう
• シンプルであり続ける
• ⽣涯学習
• 友人と話すように話す
• 正直であれ
• ストレスを与えずに優しさをもとう
• ちょっとした謙虚さをもって全てを⾏う
自⾝のビジネスを決定づけるこのタイプの価値は、
皆さんのビジネスのDNAです。これらの価値は、異
なる種類の会社を作ります。
企業名の選択
皆さんは、自分のビジネスに適した名称が欲しいで
しょう。なぜならば、良い会社は自社のビジネスに
貢献することができるからです。それは、皆さんが
する最も重要な意思決定のビジネス名称の選択をす
ることになります。
もし皆さんが企業名を選択し、自社ビジネスを示す
ものとして使うのであれば、それは正式に「取引」と
呼ばれます。それに⾒合う必要があるいくつかの
ルールがあります。
ツールボックスには、企業名の選択、登記のような
皆さんの会社をセットアップするための最初のス
テップに関する多くの情報に対するドキュメントが
あります。
皆さんのビジネス名はブランド名でしょうか︖企業
名は登録されている同じ、または似たようなブラン
ド名との混乱を引き起こすものであってはなりませ
ん。たとえば、マクロナルドというスナックバーに
した場合、マクドナルドのブランド所有者との問題
が起きるでしょう。
ペルソナ
ペルソナは原形(アーキタイプ)と呼ばれ、皆さん
の将来の顧客の印象を得るのに役⽴ちます。した
がって、企業活動の実践はシンプルかつ容易になり
ます。この顧客は、名前、顔、個人的な特徴、社会
環境、趣味が与えられます。加えて、そのペルソナ
の日々のスケジュールを定義することができます
(ゴールは、皆さんの⾒込み顧客にアプローチする
時間を推定することです)。ペルソナは、ステップ
6における顧客セグメンテーションの基礎となるで
しょう。
14
- 27. Business Innovation Hub
ステップ 3
自社のビジネスモデルは
何か︖
ビジネスモデル、キャンバスセッション、SCAMPER
ビジネスモデルジェネレーション
ツールボックスには、様々なビジネス
モデルを説明するプレゼンテーション
を⾒つけることができます。アレック
ス・オスターワルダー氏の書籍が、本
ステップのベースとなります。
キャンバスセッション
ビジネスをスタートアップさせるほとんどのアイ
ディアは、将来有望なビジネスをセットアップする
最良のアイディアでない場合が多いのです。12週
間の本クラスで作業した全ての起業家の66%は、
最終的に全体として異なるビジネスケースを持ちま
す。全ての可能性のあるバラエティを決定するため
に、キャンバスセッションは最適なベースとなりま
す。
キャンバスセッションは約2〜3時間かかり、異な
るバリエーション評価に対する一種のブレインス
トーミングです。それはビジネスモデルを理解する
ファシリテーターのもとでのグループ(最⼤4〜5
名)によるセッションを通じて作業することが賢明
であり、「インザボックス」思考能⼒が⾝に付きます。
すなわち、参加者は最初のアイディアやプロダクト
内で多様なブレインストーミングを⾏うことができ
ます。フリップチャート上のキャンバスに全ての9
つの領域に描いていきます。
セッションのパート1
スタートアップは、キャンバスの異なるパート上に
ある自⾝のアイディア、プロダクトやサービスをグ
ループに説明していきます。価値提案または顧客セ
グメントから始めていきましょう。モデレーターは
質問をし、付箋紙に全てを書きこみ、キャンバスを
埋めていきます。
セッションのパート2
自⾝のビジネスモデルの新しいバリエーションを作
成するために、9つの全ての領域の範囲を変えてい
きます。「そうだね。でも..」は評価されず、全ての
アイディアが拒絶されないように、全ての貢献者は
新しい洞察を導くことができます。必ずしも将来有
望なビジネスアイディアを導く必要性はありません。
皆さんのコンセプトの分析や意⾒の評価は、次のス
テップで⾏われます。バリエーション範囲の決定は、
SCAMPERツールを使って⾏うこともできます。皆
さんは、顧客のセクションで新しいアイディアを開
発します。それは、除去もしくは変更される初期の
顧客セグメントとして草案されるものです。
可視化: イメージと⾔葉を使います。それは、キャ
ンバスが埋められるにつれて概要がはっきりしてき
ます。皆さんの頭脳は普通、⾔葉よりもイメージを
素早く理解します。
詳細化のレベル: 付箋紙の使用制限をしてみましょ
う。あまりにも多くの付箋紙を使うと、全体の絵が
⾒えづらくなります。詳細は後で付け加えます(顧
客開発に関して)。
24
- 28. SCAMPER
SCAMPERは、キャンバスセッションの間で異なる
バリエーションを作るための足場を与えてくれます。
キャンバスの9つの各々の上で使ってみましょう。
• 代用する(Substitute): コンポーネント、素材、
人を⼊れ替えてみる。
• 組み合わせる(Combine): プロダクトやサー
ビスを他のものと組み合わせてみる。
• 適応させる(Adapt): プロダクトやサービスに
新しい機能を付け加える。
• 修正する(Modify): 増やしたり、減らしたり、
変えてみたりする。
• 他の目的に使う(Put to another purpose):
どの市場がもっと使うか考える。
• 除去する(Eliminate): 一部を無くす、基本機
能に⽴ち返る。
• 反対にする(Reverse): 順序を逆転させる。
一般的な間違い
孤⽴した付箋紙︓他の領域で使われていない色の孤
⽴した付箋紙が存在していることです。キャンバス
モデル内には、孤児の付箋紙が⾒つからないように
確認しましょう。たとえば、新しい顧客セグメント
(異なる色で)を名付ければ、他の全ての8つのブ
ロックには、同じ色の付箋紙があるべきです。現在
及び将来のモデルをミックスすることは、洞察を妨
害したり制約を与えたりします。現在と将来のキャ
ンバスモデルは常に区別しましょう。それらをミッ
クスすることは効果を損ねます。
多すぎるモデル︓キャンバスにあまりにも多くの異
なるモデルを記述することは、皆さんの理解を混乱
させたり制約を与えたりします。それらを常に区別
しておきましょう。皆さんは、その後のプロセスで
それらを統合する機会が常にあります。
ビジネスモデルの統合または分割
キャンバスセッションにおいて、皆さんは自⾝のビ
ジネスアイディア、プロダクトやサービスをベース
に決定された異なるビジネスモデルを持つようにな
ります。
次に2つのことを⾏うためにこのステップを使う
どのアイディアが皆さんに属していないのか(決定
には注意を払いましょう。それは単に将来有望であ
るかどうかで投げ出すものかもしれません。それは、
分析の後に自⾝の計画にフィットしていないものを
⾔うことができるのです)。皆さんは、いくつかの
モデルを統合したり、分解したりすることができま
す。それらが多くの同じ側⾯をもっているか、複数
のモデルが重複しているかを決めましょう。それら
を統合すべきか、あるいは個々に取り扱うかを決定
しましょう。
さらなる説明に関しては、オスターワルダー氏の書
籍(232ページ)を参照してみてください。
Business Innovation Hub
ヒント
ツールボックスでは、トリガー質問と呼ばれる
ドキュメントを⾒つけることができます。皆さ
んは、キャンバスモデルの全ての領域で使いた
いと思うでしょう。
自分自⾝のソリューションと恋に落ちてはいけません。
25