2. I. Définitions du concept de contrôle de gestion
II. Finalités du contrôle de gestion
III. Processus du contrôle de gestion
IV. Outils du contrôle de gestion
V. Place du contrôle de gestion dans la structure
VI. Missions du contrôleur de gestion
3. Définitions du concept de contrôle de gestion :
Définitions des termes : Contrôle
Contrôler, c’est vérifier Contrôler, c’est maîtriser
Vérifier, c’est inspecter Maîtriser, c’est animer et coordonner
Il suppose une procédure et un calendrier Il suppose un objectif et des moyens
Il porte l’idée de sanction et hiérarchie Il porte l’idée de prévoyance
Il induit des conflits et des difficultés Il induit des ajustements
Il est orienté vers le passé, c’est justifier Il est orienté vers l’avenir, c’est anticiper
Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les
décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens
« inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».
4. Définitions des termes : Gestion
La gestion est un ensemble d ’activités, soit la planification, l ’organisation, la direction et le
contrôle, qui concernent l ’utilisation de ressources humaines, matérielles, financières,
informationnelles, technologiques permettant d ’atteindre les objectifs d ’une organisation de la façon
la plus efficace et la plus économique possible.
Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de l’axe temporel :
Le gestion stratégique : elle porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre
en œuvre au cours des prochaines années ; quels objectifs se fixe – t – elle à long terne ?
Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront être mobilisées à
long terme?
La gestion opérationnelle elle s’intéresse aux modalités selon lesquelles les moyens humains,
matériels et financiers seront mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion
stratégiques. Elle s’intéresse à exécuter les opérations courantes et à accomplir les tâches
quotidiennes de manière efficace. L’horizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.
5. Type de gestion Gestion opérationnelle Gestion stratégique
Niveau concerné Gestion de l’entreprise Stratégie de l’entreprise
exécution des opérations
courantes
périodicité Quelquefois par semaines, mois pluriannuelle
ou tous les jours
Responsables concernés Responsables opérationnels et Top management
fonctionnels
Type de pilotage Par procédure, Par automatisme Par plan
recherché
Type de décisions Analyse d’un crédit, analyse des Lancement d’un produit,
écarts, traitement des investissement en R&D
commandes, gestion des stocks,
gestion de trésorerie
6. Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le
contrôle de gestion
Direction Planification Gestion stratégique
stratégique
Contrôle de gestion
Responsables
Gestion
d’unités
gestion opérationnelle courante
7. Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion
Planification stratégique
Analyse de l’environnement
Positionnement de l’entreprise
Choix des axes stratégiques
Contrôle de gestion
Traduction financière des plans et déclinaison des
objectifs
Suivi des résultats, analyse et diffusion des
performances
Gestion opérationnelle
Plans d’action
Programmation des activités
Agencement des ressources
8. Quelques définitions du concept contrôle de gestion
« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison
avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées ».
Plan comptable français 82
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».
R.N. Anthony
9. « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont
et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ».
H. Bouquin
« Le contrôle de gestion consiste à réguler et à participer au bon fonctionnement des trois
système constitutifs de la gestion : le système d’organisation, le système d’information et le
système d’objectifs ».
A. Bendriouch
« Le contrôle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilité à une
direction fonctionnelle chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du
système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle ».
R.N. Anthony
10. La multiplicité des définitions dénote la difficulté à cerner la notion de contrôle de
gestion ; pourquoi cette difficulté?
Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles
peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :
L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des
tâches effectuées ;
L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;
Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire,
audit, contrôle interne…)
La multiplicité des environnements.
11. Le contrôle de gestion est différent :
du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du
patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en découlent
de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents
comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.
de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière
indépendante.
12. Finalités du contrôle de gestion :
Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir
aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre
d ’objectifs préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant
en relation objectifs-moyen -résultat.
OBJECTIFS
Mesure de la pertinence Mesure de l ’efficacité
Contrôle
de
gestion
Mesure de l ’efficience
MOYENS RESULTATS
13. La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion :
Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des
résultats au terme de ce processus.
Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens
nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)
Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en
attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)
Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs
que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
14. Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).
Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible,
redéploiement de personnel, réorganisation des services).
Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par
l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens
affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit
bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.
Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité
pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens
et les résultats.
15. Au final :
Le contrôle de gestion un système d’information pour le système
de décision
Le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la
gestion
16. Afin de réaliser ses fins le contrôle de gestion doit :
Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :
En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels
En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus
En définissant le niveau de délégation
Le contrôle de gestion doit fournir des informations :
Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme
dans le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de
traiter ces flux d’informations.
Le contrôle de gestion est un système de surveillance :
Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de
vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.
17. Processus du contrôle de gestion :
Le processus du contrôle gestion correspond aux phases traditionnelles du management :
Phase de finalisation : cette phase s’intéresse à :
Définir les plans d’action et les budget permettant d’atteindre les objectifs
stratégiques
Arrêter les critères d’évaluation des performances
Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la
mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse
des écarts.
Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à
l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives
en référence aux objectifs préalablement fixés.
18. Désirs Environnement
Entreprise
Systèmes de valeurs Opportunités
Forces /Faiblesses
aspirations /Menaces
Objectifs généraux
Technique de planification
programmes d ’action
pluriannuels
Objectifs à un an Technique de budgétisation
Contenu des budgets
Plan d ’action de l ’année Procédures/Calendrier
Techniques de suivi
Exécution
Comptabilité Analytique
Tableaux de Bord
Mesure des résultats partiels
Procédures /Calendrier
Ajustement des prévisions
interprétation des résultats
Contrôle budgétaire
Décisions correctives Procédures/Calendrier
19. Outils du contrôle de gestion :
Plan stratégique Long terme
P
R
Plan opérationnel
E
Moyen terme
V Plan Plan de CPC et BL
I d’investissement financement prévisionnels
S
I
O Budgets
Court terme
N Budgets Budget Budgets
d’exploitation d’investissement de trésorerie
20. R Tableau de bord Résultats
E estimés à
A Résultats Objectifs Ecarts J+1 à J+10
L
I
S
A Comptabilité
Résultats
T réels
Contrôle
I J+30 à J+…
budgétaire
O Générale De gestion
N
21. Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre de
responsabilité
Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision
décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres de
responsabilité.
C’est une entité de gestion disposant :
D’une mission
D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre
Des moyens nécessaires pour y parvenir
D’une autonomie d’action pour les réaliser
D’un système de mesure de la performance et de reporting
22. Stratégie
Structure Organisation
Centre de responsabilité
Mission/objectif Relation entre centre de Rté
Autorité/moyens
Pour chaque centre : Pour chaque centre :
processus de contrôle système de contrôle
Objectif Plan opérationnel
Plan d’action
Budget d’exploitation/
Exécution investissement
Mesures de résultats Tableaux de bord
Interprétation/décision
corrective Résultats analytiques
23. Types centre de responsabilité :
Centre de chiffre d’affaires
Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un
centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son
action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les
ressources dont il dispose.
Exemple : une direction commerciale régionale
Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
• Frais généraux
• Coûts d’étude de marché
24. Centre de coûts :
Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans
générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délais
avec des coûts minima.
Exemple : un atelier de fabrication, unité de production
Budget
• Coût matières
• Coût du personnel
• coût matières consommables
• Energie
• Frais généraux
• Entretien
25. Centre de coût discrétionnaire ou de frais :
Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans
générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué.
Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.
Exemple : les services comptables
Objectif : coût total de fonctionnement
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
•Frais généraux de bureau
• Coûts informatique
• Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
26. Centre de profit
Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui
lui permet de maximiser le résultat du centre.
Exemple : une division dans une grande entreprise
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
• Chiffre d’affaire
•Frais direct de la division
27. Centre d’investissement
Le responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre.
Exemple : une division d’une grande entreprise
Objectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisés
Budget
• Chiffre d’affaire
• Frais de production
• Frais commerciaux
• Frais de structure directs de la division
• Immobilisations
28. CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE
RESPONSABILITÉ
Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du
gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de
l ’entreprise ?
Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre
d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.
Compétence des Hommes
Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés
de succès de son centre de responsabilité.
29. Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
•Epicerie sèche (rayon 1)
•Non alimentaire (rayon 2)
•Frais et surgelés (rayon 3)
•Boucherie- charcuterie (rayon 4)
Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain
nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :
•Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de
produits...)
•Des cadences des approvisionnements ;
•Des niveaux de stocks de sécurité ;
•Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).
Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prix
d’achat et des conditions de remise.
Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de
respecter une fourchette établie par la direction).
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur
rayon :
•La surface au sol accordée à leur surface,
•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
(fournitures, énergie, entretien et réparations).
30. Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
•Epicerie sèche (rayon 1)
•Non alimentaire (rayon 2)
•Frais et surgelés (rayon 3)
•Boucherie- charcuterie (rayon 4)
la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de
rayons décident :
•Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de
produits...)
•Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition
de respecter une fourchette établie par la direction).
•Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).
Le supermarché a une centrale d’achat.
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur
rayon :
•La surface au sol accordée à leur surface,
•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
(fournitures, énergie, entretien et réparations).
31. Problèmes liés au centre :
Relation inter-centres
Relation inter-centres
Mise en place
Mise en place Circulation des
Circulation des
des procédures
des procédures informations
informations
32. 6 – Le métier de contrôleur de gestion :
Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme :
Rattachement à la direction financière : compte tenu de la culture financière de
cette direction, le contrôleur de gestion est amené à remplir des fonctions
techniques traditionnelles.
DG
DF
Contrôle
Comptabilité Trésorerie
de gestion
33. Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étend
davantage vers les fonctions de conseil et de communication.
DG
Contrôle
de gestion
DF
34. Évolution du rôle du contrôleur de gestion :
Contribution ààla prise de décision
Contribution la prise de décision
Stratégique
Stratégique
Traduction du fonctionnement
Traduction du fonctionnement
en termes financiers
en termes financiers Analyse du passé par des simulations
Analyse du passé par des simulations
Superviser le fonctionnement
Superviser le fonctionnement
technique des outils prévisionnels
technique des outils prévisionnels Animation de gestion opérationnelle
Animation de gestion opérationnelle
Informer la direction en assurant
Informer la direction en assurant
le reporting
le reporting Traduction des axes de progrès
Traduction des axes de progrès
en indicateurs de performances
en indicateurs de performances
35. LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Présenter à la direction générale les éléments qui
permettent d’arbitrer les orientations stratégiques de
l’entreprise ainsi que les moyens associés à mettre en
œuvre.
> Proposer l’architecture du système d’information
permettant de décrire et de suivre le fonctionnement et
l’activité de l’entreprise à travers l’analyse de chiffres
clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts…
> Améliorer en permanence les instruments de pilotage de
l’entreprise dans le but d’optimiser ses résultats à court,
moyen et long terme.
> Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la
direction financière pour consolider les informations
émanant du terrain et apporter un appui technique en
matière de gestion.
36. ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des
objectifs et à leur traduction en termes budgétaires.
> Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par
rapport aux prévisions, étudier les causes de dérives.
> Aider les responsables opérationnels à engager des
actions correctives en vue d’atteindre les objectifs.
> Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des
tableaux de bord.
> Mener des études économiques ponctuelles.
37. LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> L’écoute, le sens de l’observation.
> L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer
les points clefs de l’organisation.
> La rigueur : nécessaire au traitement de l’information
(vérification et contrôle), à la mise au point et au suivi des
instruments de gestion.
La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux
> ajustements nécessaires entre les connaissances
théoriques et les exigences et contraintes de la réalité de
l’entreprise.
> Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer),
recueillir de l’information avec diplomatie, savoir restituer,
rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver…
38. > PORTRAIT ROBOT :
« le Contrôleur de Gestion le plus
recherché »
> âge idéal : 29 ans,
> est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35%
des offres) ou de l’université (25% des offres), BAC+5,
> parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée,
> est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…)
avec si possible une expérience des ERP,
> a effectué un parcours d’au moins trois ans dans
l’industrie et/ou en audit,
> possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de
synthèse, de la rigueur,
> est doué(e) pour la communication,
>
