Отзыв на книгу ЛОУРЕНС ЛИЧ / LAWRENCE P. LEACH “Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи (Critical Chain Project Management)”

1.
Управление проектами в России
набирает все большую популярность и
поддержку на государственном уровне.
В ответ на запросы рынка в издательстве
“Альпина паблишер” издана книга ЛОУРЕНС
ЛИЧ / LAWRENCE P. LEACH “​Вовремя и в
рамках бюджета: Управление проектами по
методу критической цепи (Critical Chain Project
Management)”.
Мы, ​Валерий Косенко и ​Денис Иванов​,
хотим поделиться с вами, уважаемые коллеги,
своими впечатлениями от прочтения и анализа
данной книги.
“О чем книга?”
“Стоит ли ее читать?”
“Что запомнилось?”
О чем книга?
О “принципах ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории
ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий
Agile и РМВОК” (стр.307).
О теории ограничения систем (ТОС) ​Э.Голдратта применительно к теории и
практике управления проектами. А если быть точнее о переносе теоретических
предположений и практических достижений ТОС в производственных системах на
систему управления проектами.
Как пишет автор на стр.218 “Главная идея, заимствованная из производства,
состоит в том, что чем дальше от ограничения находится ресурс, тем большую
дополнительную мощность и/или буфер он должен иметь, чтобы не повлиять на общее
время выполнения работ.”
Стоит ли ее читать?
Если Вы менеджер проекта или работаете в сфере управления проектами, то
читайте, как минимум по 2­м причинам:
­ в книге перечислены многие исходные предпосылки внедрения / использования
проектного управления в организации “вообще”, а не только по методу критической цепи,
­ метод критической цепи уже используется в проектном управлении, и о нем как
минимум нужно иметь представление.
Но смею предположить (это мое личное мнение), что ​есть условия при которых
этот метод не принесет Вам практической пользы​. Вот они:
1

2. Начните чтение с 6­й главы “Создание плана ​отдельного проекта по методу
критической цепи”, 6.1. Процесс (стр.184):
“1. Найдите критическую цепь.
1.1.....
1.2....
1.3....
1.4.Устраните конфликт ресурсов, запланировав выполнение некоторых операций на
более ранний срок.
2. Найдите способ снизить влияние критической цепи.
3. Подчините все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи.
4. Сократите общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на
определенных участках, чтобы снять конфликты.
5. Возвращайтесь на этап 1, не позволяя инерционности мышления стать ограничением.”
Теперь внимание, задаем вопрос в стиле мыслительных процессов ТОС:
Вот как читается эта схема:
“​ЕСЛИ проект имеет фиксированную/ административную дату окончания проекта (не
подлежит переносу на более поздний срок),
2

3. И дата начала проекта ​≠ дате начала планирования графика проекта по методу ССРМ
(у вас есть время на планирование),
И при выполнении п.1.4. (перенос старта на более ранние сроки) планирование вышло
(дата начала проекта) за текущую дату,
И​ дополнительных ресурсов нет (п.4. нет возможности реализовать),
ТО планирование по методу ССРМ ​для отдельного проекта нельзя выполнить? (выше
перечислены его ограничения?).
Затем перейдите к чтению 7­ой главы, где описано как создать сводный план
нескольких проектов​ методом ССРМ (стр.218 ­ 220).
​Задаем вопрос в стиле мыслительных процессов ТОС:
Вот как читается эта схема:
“​ЕСЛИ​ не определена приоритетность проектов,
И все ресурсы, кроме ограничения, НЕ имеют избыточной мощности (т.е. загружены на
100%, а на 100% должен быть загружен только ресурс­ограничение!),
И ресурс, предшествующий ограничению, НЕ превосходит его по мощности (т.е. загружен
на 100%),
И ресурсы, следующие за ограничением, НЕ превосходят его по мощности (т.е.
загружены на 100%),
3

4. И​ до самого завершения проекта(ов) работы НЕ идут со скоростью ограничения,
ТО планирование по методу ССРМ ​для нескольких проектов нельзя выполнить? (выше
перечислены его ограничения?)
Эти вопросы будут Вам полезны для самоанализа системы управления в своих
организациях, т.к. дают информацию о возможности внедрения системы управления
проектами “вообще”, а не только по методу критической цепи.
Что запомнилось?
Книга во многих местах очень спорная и указанные в ней рекомендации работают
только в определенном типе культуры или парадигме. Об этом автор недвусмысленно
говорит:
­ на стр.265­266: “Я предпочитаю рассказывать о моделях поведения,
необходимых для успешной работы ССРМ. Руководство многих компаний ошибочно
полагает, что главное — закупить специальное программное обеспечение. Нет, суть не в
этом. Главное, что предстоит сделать, — это изменить привычный стиль поведения
людей.”
­ в разделе 9.2.5. В ПЛЕНУ ПАРАДИГМЫ (стр.286­288).
Абсолютно согласны здесь с автором и готовы это подтвердить своими
исследованиями по Спиральной динамике на ресурсе ​www.sdtest.ru​.
Стр.102 "На своих занятиях в PMI я устраиваю неофициальное исследование. Я
спрашиваю, сколько студентов в планах своих проектов указывают загрузку по ресурсам
(то есть обозначают, какие ресурсы назначены на выполнение каких операций, как на рис.
3.2). Обычно это от половины до двух третей слушателей. Затем я спрашиваю, кто из них
проводит выравнивание ресурсов. Обычно таковых около 5%. Получается, что примерно
95% проектов уже с самого начала обречены на провал. Не забывайте, что я опрашивал
элиту управления проектами, большинство из них — сертифицированные
профессионалы РМР."
Этот факт говорит о том, то так называемая "элита" не использует технические
возможности Microsoft Project, а все что написано в этом абзаце по сути описание Task
management, где математические расчеты по формуле Д=Т/Е заменены экспертными
оценками. В момент издания английского варианта книги издательством Artech House,
Inc., в 2005, в августе 2002 года, уже вышла книга Tim Pyron "Special Edition Using
Microsoft Project 2002", в которой описано как указывать загрузку по ресурсам."
В продолжении использования MS Project на стр.116 переходим по ссылке
http://www.advanced­projects.com и читаем в Updates: CCPM+, our project management
software add­in to Microsoft Project now includes the Project Chain View. The Project Chain
View enables project teams to know exactly where to focus work to keep the project on
schedule, and to plan ahead for schedule improvement if and when needed. This tool turns
project management around, from looking through the rear view mirror with variance
4

5. explanations to driving the project forward by looking through the windshield to focus on what
matters most.
Утверждение на стр. 170 сильно удивляет: "В то время как в традиционном
управлении проектами указание ресурсов (исполнителей) в расписании проекта лишь
рекомендованная практика, в управлении методом критической цепи это — обязательное
требование." Т.е. PMI в PMBOK "лишь рекомендует указывать ресурсы"?
А вот как на стр.178 автор объясняет как завершить проект в "рамках бюджета"
(фраза из заголовка книги): "большинство менеджеров пакетов работ научены тратить все
деньги, выделенные на их работы, чтобы, не дай бог, в следующий раз не дали меньшую
сумму. Размер буфера на расходы будет напрямую зависеть от вашей способности
переломить этот образ мыслей." ​Переломить образ мыслей?!
Стр.190­192, раздел 6.3.2. СЛОЖНЫЙ ПРИМЕР "На рис. 6.11 работы
представлены в виде диаграммы Гантта, составленной средствами MS Project."
Перенесемся на стр.184 п. "1.1.1. Постройте логическую последовательность операций со
связями типа «поздний финиш»." ВНИМАНИЕ! На всех рисунках (6.11. ­ 6.13.) показан
график проекта, построенный методом "ранний старт", а не «поздний финиш». Кому
интересно лично поработать с "живой моделью" в MS Project ­ обращайтесь, получите.
В 8­й главе рассказывается об отчетности и показаны некоторые примеры отчетов
(стр.244­245). Со своей стороны хотим показать вам как настроить и использовать
некоторые отчеты по ССРМ в MS Project, которые Вы найдете в Приложении №1.
Стр.294 “В ССРМ используется упрощенный подход к управлению рисками,
поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности.” Странным
выглядит вот такое предположение на стр.296 “Если вам кажется, что по вашему —
относительно небольшому — проекту одних только максимально вероятных и ощутимых
рисков намного больше, чем 10, стоит задуматься, а надо ли вообще за такой проект
браться.” без рассмотрения термина “риск аппетит”.
Общее впечатление от книги ­ она написана для поклонников ТОС, а не для
сертифицированных менеджеров проектов (PMI, PRINCE2, IPMA….) и специалистов по
календарно­сетевому планированию, которые профессионально работают с
профессиональным программным обеспечением по управлению проектами. В
Приложении №2 читатели найдут ссылки на материалы о том, как эту же тему
раскрывают на русскоговорящем пространстве сертифицированные ТОС специалисты.
5

6. ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
Как настроить и использовать отчеты по ССРМ в MS Project
Вариант № 1.
Ввод задач с полной длительностью без ресурсов для визуализации буфера
проекта на Диаграмме Гантта.
1. Установить связь Финиш­Старт между "Окончание проекта" и "Зеленый буфер" во
время планирования (до сохранения базового плана).
2. Сохранить базовый план проекта:
2.1. дата Базового окончания красного буфера станет датой Базового окончания
всего проекта и будет отображаться в строке 0 (ноль),
2.2. это даст возможность отслеживать степень использования проектного буфера.
3. Перевести режим задачи буферов в "Ручной" после завершения планирования (до
сохранения базового плана).
3.1. После перевода задач буферов в режим "Ручной" ­ буфер не будет двигаться
по временной шкале.
4. Удалить базовый план с задач проектного буфера.
5. Удалить связь Финиш­Старт между "Окончание проекта" и "Зеленый буфер" ­ Веха
(Окончание проекта) будет "двигаться над буфером" в случае отклонения от плана. Что
удобно отразить на одном рисунке временной шкалы.
6

7. ВНИМАНИЕ!
После удаления связи Финиш­Старт между "Окончание проекта" и "Зеленый буфер"
может измениться Критический путь, т.к. у всех задач проекта появится свободный
временной резерв величиною в буфер.
5. Ввести для каждого буфера % завершения = 100%, чтобы они не “портили” показатель
% завершения.
Вариант № 2.
Ввод задач с НЕ полной длительностью без ресурсов для визуализации
ресурсного буфера на Диаграмме Гантта.
Как видно на рисунке Длительность рабочих дней = 2, Календарная длительность = 24.
Несмотря на разрыв в рисунке на Диаграмме Гантта, на временной шкале буфер
выглядит цельным отрезком=24 календарным дням.
7

8.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2
В чем отличие CCPM (Critical Chain Project Management) –
управления проектами по методу Критической Цепи (Елена Федурко)
Видео
http://tocpractice.com/ru/video/2014/08/07/v­chem­otlichie­ccpm­critical­chain­project­managem
ent­upravleniya­proektami­po­metodu­kriti/
PDF
http://tocpractice.com/wp­content/uploads/sites/default/files/14_­_jelena_fedurko_12_tocpa_con
ference_rus_april_2014_russia.pdf
8