1. 28
CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN,
DISEÑO, PROGRAMA, ENTRENAMIENTO, TALENTO HUMANO,
EFICIENCIA y ATENCION AL CLIENTE.
A. ADMINISTRACIÓN
El éxito o fracaso de una empresa, depende de la eficiencia con el uso de sus
recursos. La coordinación de las personas para lograr un objetivo juega un papel
determinante para saber el rumbo que tomara una empresa.
1. Definición de Administración5
“Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”
George Terry
Para Adalberto Chiavenato Administración: Es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar
determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
1.1 Antecedentes Históricos de Administración6
La Evolución Histórica de la Administración
Administración en la Época Antigua
Administración Egipcia
En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros;
algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos
que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tenia una
economía planeada y un sistema administrativo suficientemente amplio, por lo que ha sido calificado como ¨burocrático¨, por
Max Weber, Debido a los medios de comunicación marítimos , así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del Gobierno Central. El
sistema administrativo fue ordenado y muy bien dirigido; se planificó y se realizó como una perfecta máquina, con
propósitos bien definidos, comprendidos y ejecutados; para esto fue necesario que dicho sistema se basara en la fuerza y el
apremio con respecto al personal. Este sistema tuvo gran influencia en la administración de los gobiernos vecinos.
5 Administración de empresas teoría y práctica, Agustín Reyes Ponce p16
6 WWW. Monografías.com

2. 29
Administración China
El gran filósofo Confusio sentó las primeras bases de un buen gobierno en la China; explicó que el arte de gobernar
consiste en tener presente los asuntos públicos sobre todas las demás cosas y que los que ocupan posiciones públicas
deben actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos y con gran espíritu publico para promover el bienestar
económico del pueblo.
Administración Griega
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos:
Monarquía, Aristocracia, Tiranía y Democracia.
Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una Aristocracia. La Monarquía ateniense fue su primer sistema
de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período
Aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el período Democrático si tuvieron una gran trascendencia.
Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual
residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación
que tuvo del concepto de Gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias.
En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación
todos los ciudadanos.
Administración Romana
La organización de Roma repercutió significablemente en el éxito del Imperio Romano y aunque no quedan muchos
documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerárquico de importancia para el Estado.
La administración romana se divide en dos etapas principales: La Republica y el Imperio; debiendo mencionarse también la monarquía y
la Autocracia militar.La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio
mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr
una prolongación de la autoridad del cónsul.
Administración en la Edad Media
Administración de la Iglesia Católica
La iglesia Católica Apostólica y Romana floreció y se consolido durante la Edad Media, a la par de los estados monárquicos
de la época. De acuerdo con sus dogmas (creencias) el Papa ocupa la mayor jerarquía en la organización, ya que su
autoridad la recibe directamente de Dios, siendo una autoridad central poderosa y única. De la organización de la Iglesia
Católica se obtiene un principio administrativo muy importante, el cual consiste que un objetivo común se debe anteponer a
los principios de interés individuales.
Administración en la Edad Contemporánea
Estudio de la Administración por Woodrow Wilson

3. 30
El Estadounidense Dr. Woodrow Wilson preparó en 1886 un ensayo sobre la administración pública con un enfoque
científico; en el que resaltaba la importancia que para toda administración publica se tiene que contar con funcionarios y
personal eficientes y que es indispensable la separación entre la administración y la política. Su pensamiento sentó bases
firmes en la evolución histórica de la ciencia administrativa.
a) evolución de las normas Modernas de Gobierno
Como resultado de las teorías de Montesquieu, las Normas Modernas de gobierno han evolucionado y sus principales
características democráticas son:
Moralidad Constitucional, que consiste en la representación del pueblo como piedra angular del gobierno constitucional
moderno y la adhesión de ese pueblo a ciertos principios de gobierno.
La correspondencia de las funciones legislativas y ejecutivas y el predominio que tienen las primeras sobre las
segundas, por su condición determinativas de actividades.
La separación de las funciones ejecutivas de las judiciales.
Administración Científica
Una Empresa es una agrupación económica que existe dentro de la comunidad para satisfacer ciertas necesidades. A
pesar de que la tecnificación y carácter científico de la administración han sido considerados por varios tratadistas como
conquistas del presente siglo, lo cierto es que tuvieron sus inicios en el siglo XIX, sin embargo, la verdadera sistematización
de la administración no tuvo lugar sino hasta la primera década del presente siglo con los estudio realizados por el francés
Henry Fayol y el norteamericano Frederick W. Taylor, quienes establecieron las bases fundamentales del movimiento
denominado Administración Científica.
1.2. LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA 7
La evolución de la Teoría Administrativa se dio de la siguiente forma:
Escuela Clásica
Teoría de la Administración Científica
Frederick W. Conocido como “el padre de la administración científica” su
Taylor preocupación principal era aumentar la productividad mediante
una mayor eficiencia de la producción y una mayor
remuneración para los trabajadores, con la aplicación del
método científico
Henry Propuso la selección científica de los trabajadores y una
L.Gantt cooperación armónica entre ellos y la administración.
Desarrollo la grafica que lleva su nombre.
7 Administración Quinta Edición James Stoner, Edgard Freeman p 31-53

4. 31
Frank y Lillian A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de
Gilbreth tiempos y movimientos. Lillian, psicóloga industrial, centro su
atención en los aspectos humanos del trabajo y en la
comprensión de las personalidades y necesidades de los
trabajadores.
La teoría Clásica de la Organización
Henry Fayol Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de
(1841-1925) la administración, no por ser el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Pensaba que las prácticas administrativas
acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. Antes de Henry Fayol se pensaba que
los “gerentes nacen, pero no se hacen”.Insistía en que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría
enseñar una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.
Max Weber Desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
(1864-1920) subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de autoridad
definidos con toda claridad.
Burocracia, organización con una estructura jerárquica y
formal establecida; también se refiere al proceso de
estructuración formal dentro de una organización.
También pensaba que la competencia técnica tenía gran
importancia y que la evaluación de los resultados debería estar
totalmente fundamentada en los méritos.

5. 32
Mary Parker Fue iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las
Follett (1868- nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la
1933) administración.Estaba convencida de que ninguna persona
podría sentirse completa a no ser que formara parte de un
grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con
otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la
administración era “el arte de hacer las cosas mediante
personas”.
Chester Su tesis principal fue: una empresa solo podrá funcionar en
Barnard forma eficiente y subsistir si las metas de la organización
(1886-1961) guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella. Postuló la tesis de la zona de
indiferencia de los empleados. Estableció que la organización
es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en
forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran
parte del pensamiento actual de la administración

6. 33
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración: de modo que,
pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores: de modo que a cada trabajador
se le asigne una tarea.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica: Es decir, guiar
al trabajador, motivarlo a que cambie sus actitudes tradicionales.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones: Es decir que
se refiere a que de parte de la dirección debe ejercerse las labores de
programación, coordinación, control, etc., estas son labores especiales que
ayudaran al obrero en la ejecución de sus tareas rutinarias.
Los 14 principios de la administración de Henry Fayol son:
División del trabajo: Cuánto más se especializan las personas con mayor
eficiencia desempeñaran su oficio.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan las empresas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes sobre una operación
en particular de solamente una persona.
Unidad de dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben de
ser dirigidos, por un solo gerente que use un solo plan.
Subordinación del interés individual al bien común: El interés de una
persona o grupo de personas no debe prevalecer contra los intereses de la
empresa.

7. 34
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como parte de los jefes.
Centralización: La disminución del papel de los subalternos en la toma de
decisiones es la centralización.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización es representada por
cuadros y líneas en un organigrama. Pasa en orden de rango desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado, en
particular cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuada para él.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación de personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes.
Espíritu de grupo: Esto dará a la organización un sentido de unidad “La
unión hace la fuerza”
1.2.1. Escuela Conductista
Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y
campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para
proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.
El movimiento de las relaciones humanas
El término se suele usar para describir como interactúan los gerentes con sus
empleados.
Surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores
sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

8. 35
Los Experimentos de HAWTHORNE. (El efecto)
Los empleados trabajarían con mas tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Además los grupos
informales tienen una influencia positiva en la productividad.
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson eran de la opinión que el concepto del “hombre social” -movido
por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era
complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus
necesidades económicas personales.
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista
Abraham Maslow y Douglas McGregor determinaron que las personas pretendían
obtener algo más que recompensas o placer “al instante”.
James March y Herbert Simón aplicaron a finales de 1950, los métodos de la
investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirámide.
McGregor presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió
dos hipótesis básicas que llamó la Teoría X y La Teoría Y.
Teoría X, posición tradicional de la motivación que sostiene que a los
trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el
dinero o las alabanzas.
Teoría Y, el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar
y hacerlo bien.

9. 36
1.2.2. Escuela de la Ciencia de la Administración
En la segunda guerra mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de
Investigación de Operaciones (I.O), que eran técnicas matemáticas para formular
modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración.
A través de los años los procedimientos de Investigación de Operaciones (I.O) Se
formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la
ciencia de la administración.
Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, representó una forma
nueva de concebir el tiempo. Los modelos matemáticos y la computadora hicieron
que el pronóstico del futuro con base en el pasado y presente sea una actividad
popular.
1.3. Avances Recientes de la Administración 8
Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las generaciones del futuro, en
estos momentos es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la
teoría de la administración que pueden adquirir importancia:
• El enfoque de sistemas
• El enfoque de contingencias
• El enfoque del compromiso dinámico
8 Bertalanffy Von, L. Teoría General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. 1976.

10. 37
Bertalanffy Von, L. Teoría General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. 1976
1.3.1. El ENFOQUE DE SISTEMAS
Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes
interrelacionadas. Dice que la actividad de un segmento de la organización afecta,
en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.
Subsistemas Límite del sistema
Sinergia Flujos
Sistema abierto Retroalimentación
Sistema cerrado

11. 38
Subsistemas:
En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo
componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que
forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían
subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y
estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.
Sistemas cerrados:
No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera.
Sistemas Cerrados:
Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale
fuera del sistema.
Sistemas Abiertos:
Presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente.
Sinergia:
Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Significa que, al
cooperar e interactuar los departamentos individuales de una organización, se
vuelven mas productivos que si cada uno actuara en forma aislada.
Retroalimentación:
La parte del control del sistema en que los resultados de la acción regresaran al
individuo lo cual permite analizar y corregir los sistema de trabajo.

12. 39
Limites:
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior, así mismo lo que es externo al
sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema.
Los límites se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, lo
podemos definir como la línea que forma un círculo alrededor de variables
seleccionadas tal que existe un menor intercambio de energía a través de esa
línea con el interior del círculo que delimita.
El ambiente del sistema es todo lo que está afuera del sistema.
1. El ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El
sistema ejerce una influencia casi nula con el ambiente.
2. El ambiente actúa sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos)
y los productos (egresos).
Tenemos por ejemplo:
Los Órganos Reguladores: Son por ejemplo la empresa que lo mantiene.
Las competencias : Son las distintas empresas que proveen elementos o materia
prima.
Clientes: Son los usuarios.
Proveedores: son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el
sistema.
Flujos:
Componentes como información, material y energía que entran y salen de un
sistema.

13. 40
1.3.2. El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo a las situaciones o
circunstancias.
La tarea del gerente es identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las
metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en
un momento concreto.
Representa cada serie de las relaciones de la organización sujeta a sus
circunstancias singulares.
1.3.3. EL ENFOQUE DE COMPROMISO DINAMICO
Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los
gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios.
2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 9
La administración se basa en las siguientes características:
Su universalidad.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque, en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en la empresa, en
una Sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
9 Administración de empresas Teoría y Practica Agustín Reyes Ponce. P27-28

14. 41
Su especificidad.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Su unidad temporal.
Aunque se distingan etapas, fases, y elementos del fenómeno administrativo, este
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos, así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica.
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así en una empresa
forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ultimo
mayordomo”.
3. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN10
Puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que
proporciona una guía para el pensamiento o la acción.
Los buenos principios de administración deben ser:
Practicas, lo que quiere decir que pueden ser aplicados casi en cualquier
momento de la vida de la organización y que serán apropiados.
Pertinentes a las formas generales de estructura organizacional.
Congruentes para conjunto de circunstancias similares en que se
presentaran resultados similares y
Flexibles, por que su aplicación habrá de tomar en cuenta diferencias o
cambios particulares en la condiciones que afectan a la organización.
10 Principios de administración Terry & Flankin p27-28

15. 42
4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN11:
Logro de objetivos: es decir, que la administración siempre esta enfocada en
lograr resultados o fines.
Eficiencia: La administración no solo busca obtener resultados, sino optimizarlos
mediante el aprovechamiento de los recursos.
Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se desarrolle
dentro de un grupo social.
Colaboración del esfuerzo colectivo: La administración aparece precisamente
cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras
personas.
Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar
y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro del fin común.
5. PROPÓSITOS DE LA ADMINISTRACIÓN12
La tarea fundamental de la administración es conducir a cualquier organización o
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y
eficacia.
Para que una empresa u organización opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en tres categorías: humanos, financieros y físicos.
Sin embargo, en la actualidad debemos añadir los recursos tecnológicos, los
cuales se insertan en las tres categorías anteriores. A través de estos cuatro
recursos, en una empresa se producen bienes y servicios.
Recursos humanos: El recurso fundamental de toda organización o empresa son
las personas que la integran. No se puede decir que hay organización si no se
agrupan personas.
Recursos financieros: Con recursos financieros de una empresa se refiere no
solo al dinero, sino también a la capacidad potencial para obtener préstamos de
11 Administración, Raymundo Javier Benavides, 1. edición p5 -6
12 administración, Raymundo Javier Benavides, 1. edición p3 -5

16. 43
dinero, inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario.
Como estos recursos financieros posibilitan la obtención de recursos como el
humano, el físico y el tecnológico, la supervivencia de la empresa depende a
menudo el hecho de administrar adecuadamente.
Recursos Físicos: Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de producción o transporte, etc.
Recursos Tecnológicos: Son los procesos relacionados tanto con la producción
como con el uso o diseño de equipo, maquinaria o accesorios que permitan
sobrepasar las formas tradicionales de realizar determinadas actividades. Los
avances tecnológicos actualmente han propiciado que maquinaria y equipo sean
cada vez mejores.
6. PROCESO ADMINISTRATIVO.13
Proceso significa secuencia sistemática de funciones para realizar las tareas;
medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma la
administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin
importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades
interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los
objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo
dada al conjunto y la secuencia de funciones administrativas
Planeación:
La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y como
debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa,
y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y
decide sobre los recursos y tareas para alcanzarlos de manera adecuada.
Gracias a la planeación, el administrador se guía por los objetivos buscados y las
acciones necesarias para conseguirlos, basados en algún método, plan o lógica,
en vez de dejarlos al azar.
13 Administración en los Nuevos Tiempos. Idalberto Chiavenato p16-19

17. 44
Organización
La organización busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a
cabo la planeación y refleja la manera como la organización o empresa intenta
cumplir los planes. La organización es la función administrativa relacionada con la
asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la
asignación de los recursos necesarios a los equipos o departamentos.
Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la
autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una organización, para
conseguir los objetivos fijados.
Dirección
La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado.
En consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye el empleo
de la influencia para activar y motivar a las personas a alcanzar los objetivos
organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las
personas para que ejecuten las tareas esenciales.
Control
El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño
organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado,
organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el
monitoreo de las actividades para mantener a la organización en el camino
correcto y emprender los ajustes necesarios para corregir desvíos.
6.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.14
El proceso administrativo presenta las siguientes características básicas:
Es cíclico y repetitivo: El proceso es permanente y continuo, y siempre sé
esta completando y repitiendo. En cada ciclo, el proceso tiende a mejorar y
perfeccionarse continuamente.
14 Administración en los Nuevos Tiempos. Idalber0to Chiavenato p19-20

18. 45
Es interactivo: Cada función administrativa interactúa con las demás,
influenciándolas y dejándose influenciar por ellas.
Reiterado: El proceso administrativo consta de pasos que, aunque no se
sigan con rigidez, durante su implementación conforman un programa
sujeto a ajustes y correcciones, avances y retrocesos.
Sistemático: Ninguna de las partes puede analizar aisladamente el
proceso, sino en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de sus
funciones administrativas, es necesario conocer las demás. Ninguna de
ellas se puede administrar sin establecer estrecha relación con las otras.
B. DISEÑO
A través de los tiempos se ha determinado que se deben seguir ciertos
patrones de una planificación o de actividades que se piensan llevar a cabo
para alcanzar los fines de la empresa.
1. DEFINICIÓN DE DISEÑO15;
Desarrollo de planes y esquemas con la finalidad de construir un
objeto.
Planificación de una acción futura que puede ser mental o un dibujo
sobre un papel.
2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA:
En sus inicios, tras distanciarse de las artes decorativas, para sumarse al auge
industrial del siglo XX, el movimiento del diseño intento centrarse en la función del
objeto en el entorno, y dio primacía a la estructura con relación a la forma.
La Alemania de la Bauhaus, y Estados Unidos mas tarde, fueron sus principales
fases de creación y desarrollo.
15 La Enciclopedia Salvat Volumen 6 p4665- 4670

19. 46
3. TIPOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 16
3.1 Diseño Organizacional:
Se da el nombre de diseño organizacional a la determinación de la estructura
organizacional más adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas,
actividades y tamaño de la organización. El diseño organizacional es el proceso de
elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular
los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales. El propósito
fundamental del diseño organizacional es poner la estructura al servicio del
ambiente, de la estrategia, de la tecnología y de las personas de la organización.
La estructura organizacional se debe diseñar para buscar la adecuación de todas
esas múltiples circunstancias que rodean una organización o unidad
organizacional.
3.1.1 Componentes del Diseño Organizacional:
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización no siempre están al
nivel que los gerentes querían.
Los gerentes dan cuatro componentes básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar:
1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Estos se conocen como división del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente la agrupación de empleados
y tareas se puede conocer como departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización
12 Administración en los nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato p444- 445

20. 47
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este
proceso se conoce como coordinación.
3.1.2 Enfoques del Diseño Organizacional:
Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de
las organizaciones es un proceso permanente.
El diseño organizacional se divide en tres enfoques:
Enfoque Clásico:
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino,
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara
bien en todas las situaciones.
En el enfoque clásico se pensaban que las organizaciones más eficientes y
eficaces tenían una estructura jerárquica en el cual los miembros de la
organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con
la organización y con una serie de reglas y reglamentos racionales.
Max Weber uno de los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico
pensaba que cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente
se caracterizaban, por la especialización de tareas, los nombramientos por
meritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera la
rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la empresa.
Enfoque Tecnológico de las Tareas
Este enfoque surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables
internas en la organización que son muy importantes, las cuales son:
Tecnología de tareas: se refiere a los diferentes tipos de tecnologías que
implica la producción de de diversos tipos de productos.
La producción unitaria: se refiere a la producción de artículos
individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente.

21. 48
La producción de pequeñas partidas: se refiere a los productos hechos
en cantidades pequeñas e independientes.
La producción de partidas grandes y en masa: se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble.
La producción en procesos: se refiere a la producción de materias que
se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas y las
drogas.
Enfoque Ambiental:
Este enfoque trata de diseñar organizaciones que incorporen el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño.
3.2 Diseño Mecanicista:
Los diseños mecanicistas son formas burocráticas de organización que operan
con una autoridad centralizada en la cúpula, muchas normas y procedimientos,
minuciosa división del trabajo, amplitud administrativa estrecha y medios formales
de coordinación. Los diseños mecanicistas presentan configuración alta y
piramidal, mucha jerarquía, especialización, formalización y muchas normas y
procedimientos. Se utilizan en condiciones de absoluta certeza y regularidad
donde las actividades son metódicas y establecidas, y no hay acepciones a las
reglas.
3.3 Diseños Orgánicos
Las organizaciones adaptables funcionan con diseños orgánicos que proporcionan
autoridad descentralizada, pocas normas y procedimientos, poca división del
trabajo, amplitudes administrativas grandes y más medios de coordinación.
Los diseños orgánicos pueden presentar formas distintas:
Estructuras sencillas y adhocracias.

22. 49
Es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes a un gerente o de
gritar órdenes para los empleados.
Es decir que se pueda hacer lo mejor posible y lo más económico.
c. PROGRAMAS
Los Programas ayudan a las Empresas a definir una serie de metas que se
pretenden alcanzar durante un periodo dado, por lo que es de beneficio para el
Recurso Humano conocer hacia donde debe encaminar su labor para contribuir al
logro de dichas metas.
1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA17
Los Programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general
cuentan con el apoyo de presupuestos.
Programa: Plan de un solo uso que abarca un conjunto relativamente grande de
actividades organizacionales y que especifica los pasos importantes, su orden y el
momento en que deben afectarse, así como la unidad responsable de cada paso.
1.1. Importancia
El programa sirve de orientación para las opciones y procedimiento de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,
indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción dado.
17 Administración Quinta Edición James Stoner, Edgard Freeman Pág. 751
Administración una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich Pág. 718

23. 50
1.2 Tipos de Programas
Los programas pueden ser:
a. Programas generales y particulares: Si se elaboran para toda la empresa
o para un departamento en particular.
b. Programas a corto y largo plazo: Suelen considerarse a corto plazo, los
que hacen por un mes, dos, tres, seis y hasta hace un año. Los que
exceden de un año suelen considerarse como programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales con los de largo plazo y los
particulares con los de corto plazo. Puede un programa en particular
relativo al adiestramiento ser para un mes o para dos años.
1.3 Pasos para la elaboración de un programa
Paso Uno:
Establecimiento de objetivos, la organización debe decidir cuales van a
hacer sus objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los
mismos. Esta decisión requiere el planeamiento y respuesta a la
pregunta ¿en qué negocio estamos actualmente y que tipo de negocio
queremos en el futuro?
Paso Dos:
Debe identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los
objetivos.
Paso Tres:
Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos
tanto a corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante
los programas previamente definidos.

24. 51
Paso Cuatro:
Establecimiento de un mecanismo de control de retroalimentación y de
control. Esto sirve como un sistema de información para la dirección y
así se puede facilitar una gran cantidad de datos para la solución
pertinente.
1.4 Fundamentos del programa
1. Una declaración escrita y difundida del seguimiento de las políticas
2. Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y
autoridad para llevar a cabo el programa.
3. La publicación de las medidas que tomara la organización para hacer
realidad el programa.
4. Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los
mismos
5. Un sistema de control y presentación de control para inspeccionar y
evaluar el grado de avance de cada una de las fases del programa.
1.5 Formulación de la pregunta y medición de la respuesta18
La tradicional expresión de la pregunta evaluativo dice: ¿En que medida el
programa esta logrando alcanzar sus metas? En lo abstracto, la pregunta
evaluativo parece ser muy sencilla. Al parecer, lo único que tiene que hacer el
investigador es:
1. Buscar las metas del programa
2. Traducir las metas a indicadores mensurables de la realización del objetivo
3. Reunir datos de los indicadores, correspondientes a quienes participaron en
el programa (y a un grupo de control equivalente que no participo.
4. Comparar los datos de los participantes (y de los controles) con los criterios
de realización de las metas.
13 Investigación Evaluativa, Carol.Weiss p39-74

25. 52
1.6 Formulación de metas del programa
La meta debe ser clara para que el evaluador sepa que debe buscar.
La meta tiene que se especifica
La meta tiene que ser mensurable
D. ENTRENAMIENTO
Las cualidades de la fuerza de trabajo del Recurso Humano que la Empresa utilice
puede ser de gran beneficio para tener una ventaja competitiva con relación a
otras empresas, por lo que se debe tener conocimiento de técnicas que permitan
el lograr de objetivos empresariales.
1. Definición de Entrenamiento
Entrenamiento19 : Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre
en relación con la visión y misión de la empresa, sus objetivos de negocio y los
requerimientos de la función a desempeñar. Esto implica la transmisión de
información, el desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes,
desarrollo de conceptos.
Entrenamiento:20 Tiene significados diferentes. Anteriormente algunos
especialistas en Recursos Humanos creían que el entrenamiento era un medio
para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la
organización a partir de los cargos ocupados. Casi siempre el entrenamiento ha
sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para
desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe
ocupar.
19 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edición, pag. 309-312
20 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p305-321

26. 53
En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas,
innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean
cada más valiosas. Así el entrenamiento, es una fuente de utilidad que permite a
las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos
términos el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas,
a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio
humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.
Existe diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque
son métodos de aprendizaje semejantes, su perspectiva temporal es diferente.
El entrenamiento se orienta la presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca
mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo.
El desarrollo de las personas se centra en los cargos de la organización y en las
nuevas habilidades y capacidades exigidas.
La mayoría de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir
información al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y
procedimientos, misión visión organizacional, sus productos, sus servicios, sus
clientes, sus competidores etc. La información guía el comportamiento de las
personas y lo vuelve más eficaz.
Si bien capacitación y entrenamiento son utilizados como entrenamiento no los
son debido a que Capacitación21: Esta constituida por las actividades
estructuradas, generalmente bajo la forma de curso, con fechas y horarios
conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto es una trasmisión de
conocimientos y habilidades: Organizada, Planificada y Evaluable.
Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción con
el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograrlo. En las
21 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edición, pag. 309-312

27. 54
empresas ambas funciones están dentro de un área y responden por lo general a
un mismo gerente o responsable.
Para que un programa resulte plenamente eficaz, deberá ser coordinado con el
resto de las políticas y herramientas de Recursos Humanos (Plan de carreras,
selección e integración, análisis potencial, adecuación de la persona al puesto,
evaluación del desempeño, etc.), que a su vez estén coherentes con la tecnología
y los medios disponibles en la organización.
1.1 Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado
mediante el entrenamiento.
1. Transmisión de información: aumentar el conocimiento de las personas,
información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas, directrices.
2. Desarrollo de habilidades: mejorar las habilidades y destrezas, capacitar para
la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, maquinas y herramientas.
3. Desarrollo de actitudes: desarrollar o modificar el comportamiento: Cambio de
actitudes negativas o actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidades
con las personas, con los clientes internos y externos.
4. Desarrollo de Conceptos: elevar el nivel de abstracción, desarrollar ideas y
conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.
2. Proceso de Entrenamiento.
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se
deben satisfacer.
2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

28. 55
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de la situación, la
elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción
y la evaluación, el control de los resultados de las acciones de entrenamiento.
El entrenamiento no debe confundirse con el simple hecho de asistir a un curso y
proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de
desempeño esperado por la organización a través del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella. Por tanto es deseable una cultura interna favorable
al aprendizaje y comprometida por los cambios.
2.1. Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.
La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de
entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones interna capaces de
localizarlas y descubrirlas, es decir la diferencia entre lo que una persona debería
saber y hacer y lo que realmente hace y sabe.
Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que
un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas
necesidades o carencia y las elimina, es benéfico para los empleados, para la
organización y, sobre todo para el cliente. En caso contrario significara un
desperdicio o una simple perdida de tiempo.
El entrenamiento de las personas es la organización debe ser una actividad
continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se
debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las
habilidades.
La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante
capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez mas
elevado. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.

29. 56
Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño
actual y pasado, así como la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño
a que se pretende llegar.
2.2 Métodos empleados en el inventario de necesidades de
entrenamiento.
Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para
establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar
el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades en el desempeño de personas, costos
laborales elevados, etc.
Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la
retroalimentación directa de las personas sobre sus necesidades de
entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente
que tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar de una
forma mejor sus actividades.
La introducción de nuevas Tecnologías o equipos, nuevos productos o servicios
de la organización, o desarrollo de los actuales productos son señales que las
personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.
El inventario de las necesidades de entrenamiento se puede realizar en cuatro
niveles de análisis:
1. Análisis Organizacional: a partir del diagnostico de la organización,
verificar los aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos que
debe atender el entrenamiento
2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas,
determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los
conocimientos y las competencias necesarias para que las personas
contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización.

30. 57
3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos
y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades,
destrezas, competencias que las personas deberán desarrollar para
desempeñar adecuadamente los cargos.
4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se
deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del
programa de entrenamiento
2.3 Indicadores de necesidades de entrenamiento.
Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que
señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan
en hechos pasados (a posterior)
Indicadores a priori son eventos que si, ocurren, provocaran necesidades de
entrenamiento futuras, fácilmente previstas como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo.
4. Sustituciones o movimientos de personal.
5. Premios, licencias y vacaciones de personal.
6. Cambios en los programas de trabajo o producción.
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
8. Producción, o comercialización, de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas aun, como:
1. Problemas de producción:
Baja calidad de producción.
Baja productividad.
Averías frecuentes a equipos e instalaciones.
Comunicaciones deficientes.
Elevado numero de accidentes de trabajo.

31. 58
Exceso de errores y desperdicio.
Poca versatilidad de los empleados.
Mal aprovechamiento de los espacios disponibles.
2. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Numero excesivo de quejas.
Mala atención al cliente.
Comunicación deficiente.
Poco interés en el trabajo.
Falta de cooperación.
Errores en la ejecución de órdenes.
2.4 Diseño del programa de entrenamiento
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de
entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de
diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la
atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quien
debe entrenarse, como debe entrenarse, en que, quien debe entrenarlo, donde y
cuando, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.
El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas
de la organización.
Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas,
establecer 4 criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado, Además
la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de
aplicación de nuevas competencias y conocimientos adquirirlos en el
entrenamiento. Es indispensable establecer resultados para el entrenamiento y
compararlos posteriormente.

32. 59
2.5 Tecnología de entrenamiento
La tecnología del entrenamiento se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos
e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información
influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la
actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales,
entre las cuales se pueden mencionar:
1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son
poderosas herramientas de comunicación. Ejemplo videograbadora
registra las clases, los mensajes y presentaciones audiovisuales para ser
vistos por quienes reciben, en grupo o individualmente, el entrenamiento.
2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las
personas participen en las reuniones aunque estén distantes entre sí, o de
la localidad del evento.
3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la
información permiten la comunicación interactiva entre personas
físicamente distantes. Por el correo de voz, el director actúa como fuente
que envía un mensaje sonoro a las demás personas conectadas a una red
de teléfonos de una empresa. El correo de voz se utiliza en las
organizaciones comprometidas con la calidad total.
4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación electrónica
que permite a las personas comunicarse entre sí a través de mensajes
electrónicos enviados por computadoras unidos redes de computadores.
Además de Internet, muchas organizaciones están desarrollando redes
internas basadas en Internet (intranets) para incrementar la interacción
electrónica.
5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz,
video y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra
óptica.

33. 60
2.6 Conducción del programa de entrenamiento:
La conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento.
Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las
habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales
técnicas para transmitir y divulgar la información son:
Conferencias: la técnica más utilizada para transmitir información en
programas de entrenamiento es la conferencia. Esta conferencia es un medio de
comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a
un grupo de oyentes. En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la
información mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la
conferencia es que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de
información dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo presenta
desventajas. Por ser de una sola vía los entrenados adoptan una postura pasiva.
Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si
ellos comprendieron el material de la conferencia. Existe poca o ninguna
posibilidad de practicar, reforzar o conocer los resultados. Lo ideal seria que el
material fuese muy significativo o intrínsecamente motivador para los entrenados.
Estas limitaciones no permiten que la conferencia tengan mucho valor para
promover los cambios de actitud o de comportamiento.
Instrucción Programada: Técnica utilizada para transmitir información en
programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para
instruir sin la presencia e intervención del instructor humano. Pequeñas partes
de información que requieren respuestas relacionadas se presentan
individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas
para saber si comprendieron la información obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varia según la situación, pero generalmente son de
selección múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como en el método de conferencia,
el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de las ventajas es
que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas,

34. 61
saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el
proceso. La principal desventaja es que no se presentan las respuestas al
entrenado.
Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se
dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.
Entrenamiento en el cargo. Técnica de entrenamiento que suministra
información, conocimiento y experiencia relacionada con el cargo. Puede incluir
conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La
conducción representa una apreciación crítica respecto al desempeño de la
persona en el cargo. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.
La asignación de proyectos especiales significa entregar una tarea específica
para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad.
Técnicas de clase. Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar
habilidades, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Las
habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de
computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo, trabajo en grupo).
Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades
de dramatización (role playing) y juegos de negocios (busines games) El formato
más común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados,
para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica
actuar como determinado personaje o participar en la solución de problemas
orientados a personas que se deben resolver en la organización. Las técnicas de
clase estimulan la interacción y producen un ambiente de discusión que no se
presenta en los modelos de una sola vía, como la conferencia.
Estas técnicas desarrollan un clima en el que los entrenados aprenden el nuevo
comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o
equipos, actuando con la información y facilitando el aprendizaje a través del
conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo mediante su aplicación
practica. Las diferencias entre el papel de la instrucción empleado en la

35. 62
divulgación de la información y el utilizado en el desarrollo de las actividades son
enormes.
2.7 Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento.
El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la
teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de
programas formales e informales de entrenamiento, a saber:
1. El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener
voluntad de aprender. La motivación influye en el entusiasmo de la persona
en el entrenamiento, conquista su atención hacia las actividades y refuerza
lo que aprende. La motivación, para aprender esta influida por las creencias
y percepciones del entrenado. Si el entrenado percibe que el entrenamiento
no traerá resultados o si no esta motivado, poco puede esperarse de un
programa de entrenamiento.
2. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer
ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. La capacidad de
aprender es importante para que el programa de entrenamiento pueda ser
comprendido, asimilado y aplicado en el trabajo.
3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas
aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo
comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo
comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades, como
salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. El aprendiz debe negociar
establecer patrones de desempeño de sus superiores. Los objetivos
específicos del aprendizaje son puntos de referencia (benchmarks) que
producen sentimiento de conquista cuando se logran. Los estándares
proporcionan una medida para la retroalimentación significativa del
aprendiz.

36. 63
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento. Es
indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz
asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo
aprendido. Esto requiere práctica y repetición de los temas estudiados y
aplicación practica en el trabajo. Este debe experimentar cambios
producidos por lo aprendido en nuevas técnicas y habilidades.
5. El material del entrenamiento debe ser significativo. El material debe ser
aprendido en dosis cada vez más complejas. El material ha de ser ofrecido
para proporcionar aprendizaje secuencial. (Casos problemas, discusiones,
y conferencias) y debe ayudar al entrenado como un proceso eficiente del
aprendizaje. Los métodos del aprendizaje utilizados deben ser variados e
innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje, y produce fatiga. Todo
método de entrenamiento debe ser significativo, agradable e innovador.
6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, el entrenamiento
es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y
amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas, como
información, habilidades, actitudes y conceptos.
7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenado
debe recibir el entrenamiento lo mas cerca posible de su realidad de trabajo
para que el material aprendido sea aplicable de inmediato a la práctica.
2.8 Evaluación del Programa de Entrenamiento.
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar
su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las
necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los
programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo

37. 64
del instructor, perdida de producción mientras los individuos se están
entrenando, y por eso se están separando de sus cargos), se requiere que
produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa
de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado. Las
respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a
determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿se eliminaron los
rechazos y desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras? , ¿Disminuyeron los
costos de trabajo por unidad? , ¿Las personas se tornaron más productivas y
felices? , ¿La organización alcanzo sus objetivos sus objetivos estratégicos y
tácticos?
Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de
entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no
consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto.
1. Datos Concretos:
Ahorros de costos.
Mejoramiento de la calidad.
Ahorro de tiempo.
Satisfacción de los empleados.
2. Medidas de los resultados:
Clientes atendidos.
Tareas completadas.
Productividad.
Procesos Completados.
Dinero empleado.
3. Ejemplos de ahorros de costos:
Costos variables.
Costos Fijos.
Proyectos de reducción de costos.
Costos operativos.

38. 65
Costos administrativos.
4. Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad
Índices de errores y desperdicios.
Volumen o reproceso.
Porcentaje de tareas exitosas.
Variación alrededor de estándares organizacionales.
5. Posibilidades de ahorro de tiempo:
Tiempo para completar un proyecto.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de supervisión.
Tiempo de equilibrio para nuevos empleados.
Tiempo de entrenamiento.
Eficiencia.
Días de tiempo perdido.
2.9 Evaluación de los resultados del Entrenamiento
La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en
cuatro niveles:
1. Evaluación en el nivel organizacional:
Aumento de la eficacia organizacional.
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Mejoramiento del clima organizacional.
Mejoramiento de la relación de la empresa y los empleados.
Mejoramiento de la atención al cliente.
Facilidad de cambios e innovación.
Aumento de la eficiencia.
Involucramiento de los gerentes en las prácticas de
entrenamiento.

39. 66
2. Evaluación en el nivel de Recursos Humanos:
Reducción de la rotación y del ausentismo del personal.
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.
Aumento del conocimiento de las personas.
Cambios de actitudes y del comportamiento de las personas.
Aumento de las competencias de las personas.
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT) .
3. Evaluación en el nivel de los cargos
Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.
Mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación.
Aumento de la productividad.
Reducción de los índices de trabajo.
Reducción del índice de mantenimiento de maquinaria y equipos.
4. Evaluación en el nivel de entrenamiento:
Consecución de los objetivos de entrenamiento.
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.
Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso
Internamente
1. Mejoramiento de la eficiencia de los servicios.
2. Aumento de la eficacia de los resultados.
3. Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado.
4. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT).
5. Calidad y productividad.
6. Mejoramiento en la atención al cliente.
Externamente.
1. Mayor competitividad organizacional.

40. 67
2. Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa.
3. Mejoramiento de la imagen de la organización.
2.10 Como obtener el máximo beneficio de los programas de
entrenamiento
1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables, como ocurre
en, los programas de calidad total.
2. Real involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio.
Mientras este en manos de la gerencia intermedia, el programa se puede
desviar de su objetivo.
3. Es importante relacionar la programación del entrenamiento con los
objetivos estratégicos del negocio.
4. La empresa debe crear un clima interno favorable al entrenamiento y la
capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades,
se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos
conocimientos. Lo ideal seria establecer una cultura organizacional que
valore y destaque el entrenamiento y proporcione oportunidades de poner
en práctica los nuevos conocimientos y las nuevas soluciones. Se requiere
una empresa que exija nuevos conocimientos, nuevas posiciones y nuevas
soluciones a las personas.
E. TALENTO HUMANO
La administración de Talento Humano ha experimentado cambios y
transformaciones ya que es el responsable de la excelencia de las empresas
exitosas.

41. 68
1. Definición de Recursos Humanos o de Gestión del Talento
Humano.22
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos humanos.
La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.
2. Contexto de la Gestión del Talento Humano23
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el
éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas para alcanzar y operar el éxito personal. Separar el
trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible debido a la
importancia y el efecto que tiene sobre ellas. En consecuencia las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales.
Por otra parte las organizaciones, dependen directa e irremediablemente de las
personas, para operar, producir servicios, atender clientes etc. Es seguro que las
organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica,
impulso, racionalidad y creatividad.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y sobre todo del
más importante aporte para las organizaciones: la inteligencia que permite tomar
22 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p6-11
23 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p4-5

42. 69
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En
consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de las organizaciones.
3. Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna de Personas
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente
diferentes entre sí, tienen historias distintas y conocimientos, habilidades,
destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la
organización.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables en su constante renovación y competitividad en
un mundo de cambios de desafíos.
3. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzos,
dedicación, responsabilidad y compromiso, etc. Con la esperanza de recibir
retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, profesional,
carrera, etc.
4. Características del Talento Humano.24
El recurso humano posee características particulares que no pueden ser
propiedad de la organización a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, las aptitudes, entre otros, son
parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, pero, no
por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el
24 Administración de Personal y Recursos Humanos, William Werther, p37

43. 70
mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario solamente contara con el si
perciben que esa actitud sea productiva en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, las aptitudes son intangibles,
se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
personas en las organizaciones, los miembros de ellas prestan un servicio a
cambio de una remuneración económica y afectiva. El total de recursos humanos
de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente
existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
5. Funciones de la Gestión del Talento Humano
En la administración de los recursos humanos, se consideran diferentes funciones
que contribuyen a mejorar la productividad del personal en las organizaciones.
Función de Empleo:
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por el personal
idóneo, de acuerdo a una planeación del departamento de recursos humanos. Se
subdivide en subfunciones:
Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
Selección: Analizar las habilidades y capacidades que los solicitantes a
fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen el mayor potencial
para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro,
tanto personal como de la organización.
Inducción: Da toda la información necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida
incorporación a los grupos sociales que existen en su medio de trabajo,
a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la
organización y viceversa.

44. 71
Integración: asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor
utilicen sus características.
Vencimiento de contratos de trabajo: Llegado el caso de la terminación
del contrato de trabajo, Este deberá hacerse en la forma más
conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de
acuerdo a la ley.
Función de Administración a salarios
Lograr que todos los trabajadores sean justa, y equitativamente compensados
mediante sistemas de remuneración racional del trabajo de acuerdo al esfuerzo,
eficiencia, responsabilidad y condiciones de cada puesto, además de incentivarlos
por buen desempeño.
6. Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la
necesidad de que está sea más consciente y este más atenta de los empleados.
Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre todas las
inversiones de los socios, en especial de los empleados.
7. Importancia de la Gestión del Talento Humano
La creciente importancia de la gestión del talento humano se debe al nuevo papel
que se le asigna dentro de la organización, para dar respuesta a los cambios
experimentados en las sociedades en general y del mundo laboral en particular.
A esto se añade el reconocimiento a través de la gestión del talento humano se
puede influir de manera determinante en la organización.
Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la
creciente importancia de la gestión del talento humano, se han seleccionado seis
aspectos claves:

45. 72
Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser
competitivo
Los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos
El aumento del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales
Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento en los lugares de
trabajo.
Las tendencias para las próximas décadas.
Educación Corporativa
El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados sé amplia
cada vez más. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro del
personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente del
entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del
tema en que la persona presente alguna deficiencia, porque trae una visión más
amplia a largo plazo.
La responsabilidad de la organización en la gerencia del conocimiento no entraña
contradicción con la iniciativa de las personas para autodesarrollarse. Las
personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La
educación corporativa ha sido estimulada por un ambiente inquieto, curioso y
revolucionario provocado por factores externos, como la globalización, el
desarrollo tecnológico, la competitividad, los cambios rápidos y discontinuos, etc.,
que producen efectos en la administración de las organizaciones. Se trata de
fomentar el aprendizaje continuo para motivar actitudes, formas de pensamiento y
hábitos, competencias y una visión del negocio que puedan dotar a las personas
de herramientas intelectuales que perfeccionen su trabajo. La gerencia del
conocimiento procura que la educación de las personas concuerde con los
objetivos estratégicos del negocio.

46. 73
F. EFICIENCIA
La eficiencia, significa hacer bien las cosas y de manera correcta, se relaciona con
los medios; es una medida de proporción de los recursos utilizados para alcanzar
los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los
recursos utilizados. La administración puede alcanzar con el mínimo de recursos o
sobrepasar el objetivo con el mínimo de recursos.
1. Definición de Eficiencia25:
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese
proceso.
En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos
(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación entre costos y
beneficios.
En la administración científica, Taylor y sus seguidores se preocuparon por la
organización racional del trabajo y por los medos de trabajo, para establecer
estándares de desempeño de los obreros a los obreros en la ejecución de tareas.
Una vez establecidos estos estándares, la eficiencia de los obreros se definió
como la relación entre el desempeño real y el estándar de desempeño
establecido por anticipado y fijado como eficiencia al nivel 100 %.
1.1 Otras Definiciones de Eficiencia
Eficiencia26: es parte vital de la administración, se refiere a la relación entre
recursos y producto. Si se obtiene más producto con los mismos recursos,
hay aumento en su eficiencia. Así mismo, se puede obtener la misma
cantidad de productos con menos recursos, también aumenta la eficiencia.
Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son
25 Administración en los Nuevos Tiempos, Adalberto Chiavenato p8-9
26 Administración, Raymundo Javier Benavides Peña p5

47. 74
escasos (sobre todo personas, dinero y equipos), les interesa usar en forma
eficiente dichos recursos.
Sin embargo no basta con ser eficientes. La administración también se ocupa de
completar las actividades a fin de que las metas de la organización puedan
alcanzarse, es decir, a la administración le interesa la eficacia.
Harrigton Emersón27: utilizo la expresión “ingeniería de la eficiencia” para
designar la especialidad en la obtención maximización de la eficiencia.
Según él, eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse
De ahí surge la expresión “porcentaje de eficiencia” utilizada para representar
mejor aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda
de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos
(personas, maquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional
posible.
La eficiencia se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos más
indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar
la optimización de la utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.
2. Diferencias entre eficiencia y eficacia son:28
Eficacia.
Énfasis en los resultados.
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos.
Optimizar la utilización de los recursos.
27 Administración, Proceso Administrativo , Harrigton Emersón p128
28 Administración, Proceso Administrativo, Adalberto Chiavenato p130

48. 75
Proporcionar eficacia a los subordinados
Cumplir las tareas y obligaciones
Mantener las maquinas
Eficiencia
Énfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas.
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Entrenar a los subordinados
Obtener resultados
Maquinas disponibles
3. Importancia de la eficiencia en las empresas29:
La eficiencia implica la relación relevante entre resultados obtenidos y costo de los
recursos empleados.
La eficiencia tiene dos dimensiones:
1. La relativa a las asignaciones de recursos humanos
2. Referente a la productividad de los servicios.
Los recursos son asignados eficientemente si se generan la máxima ganancia
posible en términos de salud por unidad de costo y son empleados
eficientemente cuando se obtienen una unidad o producto a mínimo costo o
cuando se obtiene más unidades de producto con un costo.
4. Principios de la eficiencia
Harrigton Emersón (1853 – 1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,
formulo los siguientes principios:
- Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales
- Establecer el predominio del sentido común
29 www.universidadabierta.com.edu,Documental sobre La Eficiencia.

49. 76
- Mantener orientación y supervisión competentes
- Mantener disciplina
- Mantener honestidad de los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
- Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados
- Fijar una remuneración proporcional al trabajo
- Fijar normas estandarizadas para el trabajo
- Fijar normas estandarizadas para las operaciones
- Establecer instrucciones precisas
- Fijar incentivos eficientes al mayor grado rendimiento de la eficiencia.
5. Tipos de eficiencia
A continuación se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:
Eficiencia adoptiva:
Lo que se debe considerar es el modo en que la economía evoluciona a lo largo
del tiempo, la inclinación de una sociedad a adquirir conocimientos y aprender, a
inducir la innovación, correr riesgos y mantener una actividad creadora, así como
a resolver problemas.
Eficiencia distributiva:
Depende del marco institucional que incentive o no este tipo de actitud o
predisposición al aprendizaje en un mundo fuerte de dinamismo. En un mundo que
se caracteriza por la incertidumbre, donde nadie conoce la respuesta correcta de
los problemas que confrontamos, por tanto nadie es capaz de “maximizar” las
ganancias efectivamente, de ello se deduce que la sociedad que permita la
realización del mayor número de ensayos será la que tenga mayores habilidades
para resolver las tareas a tiempo.

50. 77
6. Componentes básicos de la eficiencia
La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una
definición única. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la
eficiencia posee tres componentes básicos:
6.1 La eficiencia en la producción:
Se alcanza cuando los bienes se producen utilizando la combinación más
efectiva, de recursos disponibles bajo la tecnología existente, es decir aquellas
que permitan lograr o alcanzar el mayor nivel de producción con los menores
costos.
6.2 La eficiencia en la innovación:
Consiste en conseguir, mediante la invención y el desarrollo, la difusión de nuevos
productos que incrementan la riqueza social.
Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visión del proceso competitivo la
cual contempla los siguientes tipos: la introducción de un nuevo producto, el
desarrollo de un nuevo mercado, la explotación de una nueva fuente de oferta y el
replanteamiento de los métodos de organización.
Todos resultan más importantes que la competencia vía precios. Por lo tanto la
eficiencia en la innovación, también puede definirse como eficiencia dinámica.
6.3 La eficiencia en la asignación:
Se obtiene cuando el stock existente de bienes e insumos es asignado mediante
el sistema de precios, a aquellos compradores que lo valoran más. Tal concepción
de la eficiencia se conoce también como eficiencia paretiana, es decir una
situación en la que no se pueden reasignar los bienes o recursos para mejorar
las condiciones de algún agente, sin perjudicar los de algún otro.

51. 78
G. ATENCION AL PÚBLICO
Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente,
la misma parece identificada como si fuera una organización misma.
Brindar un buen servicio no alcanza si el cliente, no lo percibe. Para ello es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen a la atención al
público.
1. Concepto de Atención al Público30:
Es el servicio que proporciona una empresa prestadora de un servicio o
producto, para resolver dudas o resolver problemas que puedan surgir con el
producto. Se puede contactar por teléfono, personalmente o por correo
electrónico.
2. Concepto de Cliente:
Un cliente es la organización o persona que recibe un producto.
3. Características que debe poseer un empleado de atención al
público:
Cortesía:
Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente
que llega desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que
uno le es útil.
Atención rápida:
A nadie le agrada esperar o sentir que lo ignoran. Si llega un cliente y sé esta
ocupado se debe dirigirse a el en forma sonriente y decirle: Estaré con usted en un
momento.
25 William B. Martín, servicios de calidad al cliente, Pág.47 Editorial Trillas, año 1991.

52. 79
Confiabilidad:
Los clientes quieren que su experiencia de compra sea menos riesgosa posible.
Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a las preguntas.
También esperan que si les han prometido algo se les cumpla.
Atención Personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención
personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de
personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados
encargados de brindar servicio, una información completa y segura de los
productos que venden.
Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frió y distante, sino
por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
4. Clasificación del Cliente:
Así como en el mercado existen tipos de empresas, por ejemplo: industriales,
comerciales y de servicios, así mismo hay diferentes tipos de clientes, con los
cuales la empresa entra en contacto diario y directo a quienes se les debe
conocer y ofrecer un trato único y preferencial, es decir un servicio de calidad
pues ellos son las personas más importantes, sin ellos la empresa no tendría
razón de ser.
Entre la clasificación de los clientes se encuentran los siguientes:
El Amable: Persona accesible, de buen trato y fácil comunicación.
EL Tímido: Individuo al que le cuesta expresar lo que siente.
El Discutidor: El sujeto que manifiesta una actitud defensiva y ciertas
formas de agresión.
El Sabelotodo: Tipo que aparentemente conoce mucho de tramites y

53. 80
Actúa como si diera consejo en vez de pedirlo.
EL Agresivo: Tipo de individuo que aparentemente molesto por alguna
causa se expresa con actitud de reclamo usando frases impropias.
5. El Cliente y su Papel dentro de la Empresa.
Es de conocimiento de toda empresa que el cliente es el pilar más importante
dentro de ella, por lo tanto si no existe el cliente no hay empresa y viceversa,
ya que son dos elementos que se complementan en una economía de libre
mercado utilizada en nuestro país.
6. La Meta es la Satisfacción del Cliente.
Satisfacción: Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o
decepción que tiene una persona al comparar un desempeño percibido de un
producto comparado con sus expectativas.
Muchos expertos opinan que la satisfacción del cliente es uno de los cimientos
principales de la empresa. La satisfacción del cliente se convirtió en una
palabra popular en la década de los años 80 debido a que los cambios en el
mundo de los negocios le han dado más opciones al cliente.
Un aspecto importante es la primera impresión que recibe el cliente se basa
en el aspecto del vendedor ya que su apariencia es la presentación de la
empresa por lo que muchas de ellas tienen reglas definidas al respecto de
cómo deben vestirse sus empleados.