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Calidad de sw 2c - 2018 mindset

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Calidad de sw 2c - 2018 mindset

  1. 1. Calidad de Software DANIEL REMONDEGUI DA N I E L . R E M O N D E G U I @ G M A I L . C O M H T T P S : / / W W W. L I N K E D I N . C O M / I N / DA N I E L R E M O N D E G U I / Liderando con agilidad interior Las claves para acceder a una mentalidad Ágil
  2. 2. Leading with inner agility Articulo de Mckinsey Quartely – Marzo 2018 Escrito por Sam Bourton, Johanne Laboie, y Tiffany Vogel
  3. 3. Liderando con agilidad interior Los tiempos disruptivos requieren líderes transformacionales con una habilidad especial para abordar problemas complejos. Para navegar de manera efectiva, debemos aprender a dejar ir y volvernos más complejos. Vivimos en una época de disrupción acelerada. Todas las empresas se enfrentan a los profundos cambios provocados por la digitalización. Los límites de la industria se han vuelto permeables. Los datos, los algoritmos y la inteligencia artificial están cambiando la naturaleza de los pronósticos, la toma de decisiones y el lugar de trabajo en sí. Todo esto está sucediendo a la vez, y las compañías establecidas están respondiendo repensando sus modelos de negocios, rediseñando sus organizaciones, adoptando prácticas novedosas de gestión ágil y adoptando el pensamiento de diseño. Hemos tenido un asiento de primera fila en muchos de estos esfuerzos de transformación. Su importancia, y el desafío que plantean para las instituciones, ha sido bien documentado por escritores de gestión. Pero, comparativamente, se ha prestado poca atención a la carga cognitiva y emocional que crea un cambio de esta magnitud para las personas involucradas, incluidos los ejecutivos principales responsables del éxito o el fracaso de estas transformaciones corporativas. Lo que hace que la carga sea especialmente onerosa es la falta de respuestas claras: la naturaleza misma de la interrupción significa que incluso los líderes mejores y más precavidos dirigirán a su compañía hacia una niebla de incertidumbre.
  4. 4. Liderando con agilidad interior No estás solo si te sientes amenazado por esto, todos lo hacen, ya sea consciente o inconscientemente. Incluso los líderes experimentados internalizan el estrés agudo de tales momentos, tanto que sus habilidades de juicio y toma de decisiones parecen insuficientes. ¿El resultado? Recurren a viejos hábitos que, desafortunadamente, casi nunca están sincronizados con lo que exige el contexto actual. El problema no es el problema; Nuestra relación con el problema es el problema. En otras palabras, tenemos muchas de las habilidades necesarias para manejar lo que nos lanzan. Pero cuando nos enfrentamos a una complejidad continua a un ritmo sin precedentes, nuestros instintos de supervivencia se activan. En un pánico mental para recuperar el control, luchamos, huimos o nos congelamos: actuamos antes de pensar ("tenemos que tomar algún tipo de decisión, ahora ! ”), Analizamos un problema hasta el punto de la parálisis, o renunciamos a la responsabilidad ignorando el problema o desviándolo a un comité o grupo de trabajo. Necesitamos agilidad interna, pero nuestro cerebro busca instintivamente la estasis. En el mismo momento en que se necesita un liderazgo visionario, empático y creativo, caemos en viejos hábitos conservadores y rígidos. No puede dirigir a su compañía a través de un cambio constante si confía en la seguridad de su propio control de crucero. Para detectar oportunidades, y amenazas, en este entorno, debemos enseñarnos cómo tener una relación más cómoda y creativa con la incertidumbre. Eso significa aprender a relajarse al borde de la incertidumbre, prestando atención a las pistas sutiles, tanto en nuestro entorno como en la forma en que experimentamos el momento en el que se puede informar la acción no convencional.
  5. 5. Liderando con agilidad interior Desarrollar este tipo de agilidad interna no es fácil. De alguna manera, va en contra de nuestra propia naturaleza, que quiere simplificar un problema aplicando nuestra mentalidad experta y nuestras mejores prácticas. Para abordar problemas complejos, necesitamos ser más complejos nosotros mismos. Necesitamos reconocer y apreciar posibilidades emergentes. Así es como la complejidad que enfrentamos puede llegar a ser manejable, incluso emocionante.
  6. 6. Liderando con agilidad interior Según nuestra experiencia, cinco prácticas personales pueden contribuir de manera significativa a la mentalidad necesaria para la eficacia del liderazgo durante los tiempos de transformación. Son extensiones de principios atemporales de liderazgo centrado; tomados juntos, pueden ser los componentes básicos de su agilidad interna personal: 1-Pausa para moverse más rápido Pausar mientras se mantiene involucrado en la acción es un paso contraintuitivo que los líderes pueden usar para crear un espacio para un juicio claro, un pensamiento original y una acción rápida y decidida. 2- Abraza tu ignorancia. Las buenas nuevas ideas pueden venir de cualquier parte, los competidores pueden surgir de industrias vecinas y un solo producto de tecnología puede remodelar su negocio. En un mundo así, escuchar, y pensar, desde un lugar donde no se sabe, es un medio fundamental para alentar el descubrimiento de ideas originales, inesperadas y revolucionarias. 3- Replantear radicalmente las preguntas. Una forma de discernir los patrones complejos que dan lugar a problemas y ventanas de posibilidades emergentes es cambiar la naturaleza de las preguntas que nos hacemos. Hacerte preguntas desafiantes puede ayudar a desbloquear tu modelo mental existente.
  7. 7. Liderando con agilidad interior 4- Establecer dirección, no destino. En nuestros sistemas complejos y en esta era compleja, las soluciones rara vez son sencillas. En lugar de decirle a su equipo que se mueva del punto A al punto B, únase a ellos en un viaje hacia una dirección general. Diríjase a usted mismo ya su equipo con una visión decidida, no solo objetivos. 5- Prueba tus soluciones y tú mismo. Las fallas rápidas y baratas pueden evitar desastres mayores y costosos. Este principio fundamental de Silicon Valley es tan cierto para usted como lo es para su empresa. Pensar en ti mismo como un laboratorio viviente ayuda a que la tarea de dirigir una empresa ágil y en constante cambio sea emocionante en lugar de aterradora. Para ser claros, estos pasos no son panáceas sino un conjunto de piedras de toque interrelacionados. Tampoco son triviales de abordar. (Vea la barra lateral, “Microprácticas que lo ayudan a encontrar la quietud”.) Pero con una práctica consciente y disciplinada, tiene una mejor oportunidad de superar el estremecimiento de los detalles del día a día, liderar a su equipo de manera efectiva y encuestar a su compañía y Su panorama competitivo con una visión creativa. Veamos ahora cómo se desarrolló esto en algunos ejemplos de la vida real, comenzando con dos líderes que intentaban salvar una fusión que se había desarrollado de manera impredecible y preocupante.
  8. 8. Liderando con agilidad interior – Pausa para moverse más rápido Anticipando preguntas difíciles en una próxima reunión de la junta, el CEO y el CFO de un fabricante global se reunieron para revisar el estado de una fusión sustancial que habían diseñado unos 12 meses antes. No era una imagen bonita. A pesar de seguir de cerca el plan de integración, a pesar de la planificación intensiva de escenarios y de los objetivos claros y alcanzables, la productividad estaba disminuyendo. Cuanto más incursionaron los dos en los resultados de su gran plan, más acalorada fue la discusión. El CFO quería cerrar una docena de fábricas en la cartera ampliada de la compañía. El CEO, que había prometido que la fusión conduciría a una innovación audaz, quería aumentar la financiación de esas mismas plantas, ya que estaban creando los ambiciosos productos que la compañía necesitaría a largo plazo. A pesar de haber trabajado juntos durante bastante tiempo, los dos hombres tenían puntos de vista tan diferentes que ninguno de los dos sabía cómo avanzar juntos. Las apuestas eran altamente personales. El CFO temía que la junta y sus colegas ejecutivos lo culparan por no identificar la verdadera estructura de costos de las compañías combinadas. Pensó seriamente en renunciar. El CEO temía que la junta comenzara a dudar de su razón estratégica para la fusión. Con su competencia amenazada, cada uno había vuelto a posiciones de reserva, insistiendo en que su propia experiencia justificaba la solución que propusieron. Es por eso que sus dos días de reuniones continuas habían llevado a un punto muerto.
  9. 9. Liderando con agilidad interior – Pausa para moverse más rápido Luego acordaron detener temporalmente sus discusiones. Dada la urgencia que cada hombre sintió, esta no fue una decisión fácil. Pero creían que no tenían otra opción: no iban a llegar a una solución al continuar con la cabeza. Acordaron interrumpir su conversación durante una semana y se comprometieron a pasar el tiempo investigando el fracaso de la productividad por su cuenta, buscando pistas que podrían haberse perdido. Los dos líderes habían decidido hacer una pausa, para moverse más rápido. Este tipo de pausa no es una abdicación; ni siquiera es una concesión que encontrar una respuesta llevará mucho tiempo. En cambio, es una pausa en tiempo real que le permite desacoplarse del desafío inmediato para que pueda encontrar nuevas formas de responder. En lugar de estar limitado por viejos hábitos, estás tratando de darte mayor libertad de elección. La mayoría de los ejecutivos tienen problemas para retirarse del compromiso obsesivo con el tema en cuestión; para muchos, de hecho, ese enfoque ha sido clave para el éxito. Pero tratar de sobrevivir una crisis tras otra confiando en lo probado y verdadero no es suficiente en estos días. Detenerse en el caos del gran cambio es una acción contraintuitiva que puede llevar a una mayor creatividad y eficiencia. Crea un espacio seguro para la autoconciencia, para volverte a centrar en ti mismo, para que surja algo nuevo. Reclamar este espacio es difícil, y no hay balas de plata. A algunos CEOs les gusta la meditación diaria. Conocemos a un CEO que da un paseo de diez minutos por el vecindario alrededor de su oficina, dejando su teléfono celular en su escritorio. Otros regularmente captan un minuto de respiración profunda entre reuniones. La repetición de tales prácticas les ayuda a detenerse en el momento, a interrumpir los hábitos bien establecidos que se activan bajo coacción y crear espacio para practicar algo diferente. La pausa requiere una gran conciencia de sí mismo y es posible que no obtenga resultados inmediatos. Sin embargo, cada beneficio cuenta, y si no comienza el viaje de aprender a separarse de su contexto y la respuesta inmediata que provoca, encontrará cada vez más difícil estar abierto a nuevas ideas o convertirse en un oyente mejor: ambos rasgos que son críticos en los momentos en que su propia visión está nublada.
  10. 10. Liderando con agilidad interior – Abraza tu ignorancia Durante su semana aparte, el CEO y el CFO buscaron respuestas. El CFO se reunió con los gerentes de planta, quienes describieron un patrón de retrasos en los proyectos causados ​​por la costosa reelaboración de los diseños de productos. Varios líderes de Recursos Humanos le dijeron al CEO que las personas de todos los niveles, trabajadores por hora, supervisores y gerentes, estaban frustradas. Tratando de cumplir con las suposiciones poco realistas hechas durante el proceso de fusión, los gerentes estaban cumpliendo directivas imposibles y confusas para los supervisores, quienes a su vez se apoyaban en gran medida en los trabajadores. La información fue interesante. Pero el CEO y el CFO acordaron que todavía estaban en gran parte en la oscuridad. Decidieron que luego se reunirían con todos los miembros del equipo ejecutivo. Necesitaban la ayuda de muchas voces. Con todo el equipo reunido, el CEO y el CFO enumeraron sus suposiciones acerca de lo que podría haber causado la caída de la productividad. Luego recorrieron la habitación, haciendo preguntas: ¿Cómo podemos estar equivocados? ¿Qué más está pasando? ¿Quién ve esto de manera diferente? El oficial jefe de recursos humanos, un compañero tranquilo durante la mayoría de las discusiones sobre operaciones, dijo que el absentismo estaba en su punto más alto. El vicepresidente de marketing mencionó que el mayor cliente de la empresa se había quejado recientemente del centro de llamadas. A medida que aumentaban los gerentes, comenzaron a surgir patrones, patrones que no tenían nada que ver con los números. La vicepresidenta de estrategia, que estaba en el proceso de mudarse a una nueva casa con su nuevo esposo e hijos, dijo: “Esto me recuerda a mis hijos. Joe y yo estábamos tan concentrados en hacer que la mudanza se llevara a cabo de manera eficiente que nos perdimos por completo el hecho de que nuestros hijos estaban ansiosos.
  11. 11. Liderando con agilidad interior – Abraza tu ignorancia Necesitaban ser tranquilizados, ¡no se les dijo que se mudaban a la habitación perfecta! Me pregunto si los temores y ansiedades en nuestra base de empleados podrían estar impulsando esto ”. Juntos, los gerentes llegaron a una conclusión alarmante: no habían logrado tranquilizar a los empleados sobre este cambio masivo en sus vidas. El CEO y el CFO nunca habrían descubierto esta respuesta sin reconocer su propia ignorancia, y sin escuchar atentamente y abiertamente. Además, como reconocieron todos en la mesa, su conclusión planteó una serie de preguntas nuevas, algunas potencialmente más importantes que el problema de la productividad. ¿Cómo pudo el equipo ejecutivo haberse perdido esto? ¿Cómo pudieron haber estado tan equivocados? Aún más ampliamente, ¿qué tipo de cultura estaban creando en esta empresa? Un problema de productividad se había convertido en una pregunta existencial sobre la salud mental de la empresa. A veces, la ignorancia puede llevarte más allá de la experiencia. De hecho, la ignorancia es un activo necesario en esta era de interrupción. Esperar que puedas saber todo es un concepto central del pasado. Pero abrazar tu ignorancia es difícil. Dejar de lado su necesidad de saber significa desafiar su propia identidad como excepcionalmente competente. Un CEO que sabemos simula tener una larga cola de dinosaurio que representa toda la experiencia de su vida. En las reuniones, se imagina que lo guarda debajo de ella. Es reconfortante que esté ahí. Le permite inclinarse hacia atrás y acceder a una sensación de autosuficiencia que puede resumirse con el pensamiento: “Soy suficiente”. Esa comodidad la lleva a un modo de escucha más profundo, donde no tiene la necesidad de responder rápidamente. . Ella siente que es capaz de escuchar no solo las palabras e ideas de otros, sino también el subtexto de las conversaciones. Desde que adoptó esta práctica, recibió comentarios de que las personas se sienten más capacitadas y creativas cuando se reúnen con ella.
  12. 12. Liderando con agilidad interior – Abraza tu ignorancia Una cola de dinosaurio no es para todos. Otro CEO hace una práctica consciente de escuchar con su corazón en lugar de escuchar con lógica. Se encuentra digiriendo más completamente lo que la otra persona está diciendo. Su curiosidad se ha despertado ya que presta mayor atención a sus inquietudes, necesidades e ideas. Él cree que se ha vuelto más paciente, lo que ha creado más espacio para los diálogos creativos. El abrazo de la ignorancia corta contra el grano para la mayoría de nosotros y puede llevar toda una vida dominarlo. Para empezar, hágase algunas preguntas de sondeo. Primero: "¿Suspendo el juicio y escucho lo que está debajo de las palabras, o escucho lo que ya sé o creo?" Si es lo último (como lo es para muchos de nosotros), continúe con este segundo : “¿Qué tendría que dejar de escuchar para escuchar de verdad?” Tercero: “¿Qué es lo peor que podría pasar?” La respuesta puede ayudarlo a encontrar el miedo oculto que necesita para hacerse amigo. Y, finalmente, hay un cuarto: "¿Soy el líder que quiero ser?" Si la respuesta es "todavía no", entonces sabes por qué abrazar la ignorancia debe convertirse en una prioridad. Hacer estas preguntas puede no disolver los hábitos reactivos que nos frenan, pero pueden comenzar un proceso de liberación para encontrar nuevas capacidades dentro de nosotros mismos.
  13. 13. Liderando con agilidad interior – Cambia radicalmente tus preguntas El CEO y el CFO de nuestro fabricante global podrían haber reaccionado de dos maneras a la discusión de la junta directiva. Podrían haber dicho: "Volvamos a lo básico y solo ataquemos la productividad. Después de todo, ese es el problema que nos propusimos resolver ". Pero optaron por buscar una pregunta mayor:" ¿Qué tipo de cultura queremos crear? " Después de la reunión con el equipo ejecutivo, el CEO y el Oficial Principal de Finanzas emprendieron una “gira de escucha”, una valiosa respuesta ejecutiva que se vuelve aún más importante a medida que la tecnología aumenta la velocidad de reloj de nuestras vidas. Durante diez días, los dos líderes recorrieron las plantas y visitaron oficinas regionales, escuchando a los trabajadores, gerentes, ejecutivos de recursos humanos a nivel de división y especialistas en operaciones. No entraron con preguntas predeterminadas. En su lugar, plantearon preguntas abiertas diseñadas para revelar múltiples perspectivas, ya menudo ocultas. Pidieron implacablemente, "¿y qué más?", Para desenterrar puntos de vista que habían estado sin explotar durante tanto tiempo. Luego, el CEO y el CFO reunieron nuevamente al equipo ejecutivo. Ahora, armado con una serie de perspectivas variadas, a menudo en colisión, el equipo podría profundizar en las causas de la disminución de la productividad. Este diálogo amplio y amplio restablece la dirección de la fusión. Los nuevos objetivos se establecieron en nuevos horarios, basados ​​en una mejor comprensión de lo que necesitaban los empleados y la forma en que las redes de empleados en la empresa fusionada se alimentaban mutuamente.
  14. 14. Liderando con agilidad interior – Cambia radicalmente tus preguntas El CEO y otros líderes reavivaron el sentido de propósito que los empleados habían sentido durante tanto tiempo al reconsiderar de manera transparente la transformación de la compañía en el cliente. También habilitaron un conjunto de agentes de cambio en el taller para impulsar el cambio a través de cada capa de la empresa. No sería exagerado decir que responder a la pregunta más importante: ¿qué tipo de cultura queremos crear? Salvó la fusión. Replantear radicalmente la pregunta no solo es bueno para la empresa. Es una habilidad crítica para cualquier ejecutivo moderno, y toma tiempo construirla. Empieza por desafiarte a ti mismo. Revise la diversidad de su red personal, que para muchos de nosotros nos parece demasiado familiar, demasiado parecida a nosotros, para proporcionar una exposición significativa a puntos de vista alternativos. Otro producto útil es hacerse preguntas desafiantes, tales como: “¿Qué hay de malo con mi suposición? ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Estoy ampliando los límites del problema para tener en cuenta factores inesperados? ”Identifique a los que más se oponen a su visión y entienda la historia desde su punto de vista. Este tipo de preguntas y conversaciones lo llevan a lo desconocido, que es donde encontrará las respuestas más valiosas. Cuando te adentras en lo desconocido, también aumentas tus probabilidades de obtener un vistazo de los "bloqueadores internos" que pueden impedir que lideres con agilidad interna. El CFO se dio cuenta de que su terquedad inicial fue impulsada por un profundo temor al fracaso que había estado con él durante años. El CEO llegó a entender sus propias acciones de manera muy personal. Desde que tenía 16 años, cuando su padre falleció, asumió la responsabilidad de cuidar a su madre y a su familia extendida. Proporcionar a los que lo rodeaban era un valor que se extendía a su vida laboral y lo había ayudado a tener éxito. Pero en este caso, había sido sobreprotector. Demasiado concentrado en su propia necesidad de cumplir sus promesas, no había escuchado a su gente con atención y abiertamente. Después de abrirse paso a través de esta crisis, nunca volvería a infantilizar a su fuerza laboral. Desde entonces, su gente se ha convertido en su fuente más importante de innovación e ideas.
  15. 15. Liderando con agilidad interior – Establecer dirección, no destino Vayamos a otra situación. El nuevo CEO de un proveedor para un sector manufacturero importante quería señalar de manera rápida y clara hacia dónde se dirigía la compañía. La compañía de 150 años había perdido terreno frente a los competidores en el extranjero, por lo que creía que la transformación estaba en orden y era rápida. Reemplazó el 60 por ciento de su personal ejecutivo con recién llegados de empresas emprendedoras y anunció que la compañía sería el proveedor de bajo costo de su parte más importante. Lo denominó el "plan de tres dólares". Estaba seguro de que este plan claro y concreto valdría la pena de muchas maneras: los clientes existentes estarían satisfechos, los nuevos se ganarían, las ganancias aumentarían y los empleados se alegrarían por el Giro de vuelta. Un año más tarde, sin embargo, los números contaban una historia diferente. Los ahorros de costos esperados de las eficiencias de fabricación no aparecían. Las ganancias y ventas fueron planas. El compromiso de los empleados, medido por la participación en la encuesta anual, se había reducido en un 20 por ciento. Al no estar seguro de cómo responder, dio un paso atrás: él y algunos asesores principales comenzaron a hacer muchas preguntas a personas de todos los niveles de la empresa. Mientras escuchaba, llegó a comprender su gran error: en lugar de compartir una visión de la dirección general de la empresa, había señalado a los empleados a un destino y no les había dado ningún contexto para su decisión. La compañía había sido admirada durante mucho tiempo por su excelente servicio al cliente, y muchos de los más veteranos no entendían cómo el "plan de tres dólares" podía coexistir con esa reputación. Su claridad había negado su creatividad: vieron el plan de lo que era, un objetivo de productividad, no una visión que exigiera su mejor trabajo y pensamiento. Sin una fuerza laboral comprometida y de apoyo, el plan había fracasado. Un avance rápido hasta hoy: dos años después de esa realización, se ha restablecido el orgullo por el trabajo y la compañía tiene una base financiera sólida. ¿Qué cambió?
  16. 16. Liderando con agilidad interior – Establecer dirección, no destino El CEO cambió. Mientras reflexionaba sobre por qué su personal había perdido la motivación, varios retratos familiares que adornaban su oficina llamaron su atención. La familia era importante para él, y de repente se dio cuenta de que manejaba esa parte de su vida de una manera muy diferente a la de su compañía. No dio resultados deterministas a sus hijos. En su lugar, intentó señalarlos en ciertas direcciones basadas en valores y darles las herramientas para tener éxito, sabiendo que el resultado dependería mucho más de sus talentos que sus dictados. Aceptó la independencia de sus hijos, pero no la de sus trabajadores. Decidió administrar su compañía de la manera en que lo hizo. Contrató al personal para determinar la dirección de la empresa; encargó a un grupo diverso de empleados determinar si el plan de tres dólares podría coexistir con la personalización que le había dado a la compañía una gran reputación de servicio al cliente e innovación. Llegaron a creer que podía hacerlo, e incluso desarrollaron un eslogan que señalaba al pasado mientras señalaban una nueva dirección: "Construir el negocio juntos durante los próximos 150 años en una herencia orgullosa". Seríamos los primeros en reconocer que la aplicación de técnicas desde el frente interno no funcionará para todos: después de todo, ¡algunos ejecutivos son más autocráticos en casa que en la oficina! Aún así, creemos que cualquier líder de un negocio que dependa de la creatividad de su gente encontrará valor en traer esta mentalidad direccional a la oficina. Establecer una dirección enraizada en el propósito y el significado puede inspirar una acción positiva e invitar a otros a que se extiendan fuera de su zona de confort. Hazlo personal comenzando con tu propia visión personal: ¿Qué es lo que realmente te importa? ¿Qué quieres crear a través de tu liderazgo? ¿Que quieres que de ti sea recordado? ¿Qué quieres descubrir? Estos son los tipos de preguntas que lo ayudan a establecer una dirección significativa, basada en valores, para usted y para los demás.
  17. 17. Liderando con agilidad interior – Prueba tus soluciones y tú mismo Desarrollar agilidad interna es un proceso de aceptar menos control del que te hace sentir seguro. Pero eso no significa que estés abrazando el caos. La mayoría de las empresas de Silicon Valley son redes, diseñadas para que las ideas surjan de diferentes rincones de la organización. ¿Cómo afloran los mejores? Haciendo pruebas a menudo, creando experimentos "seguros para fallar" y luego recompensando el aprendizaje. Las pruebas rápidas y pequeñas son críticas para las empresas ágiles. Garantiza que pueda responder rápidamente a los cambios tecnológicos o las condiciones cambiantes del mercado. Y los microfailures reducen la posibilidad de macrofailures. Aplicar este concepto de prueba a sí mismo es una parte fundamental del desarrollo de la agilidad interna. Intenta crear experimentos conscientes por ti mismo. Un paso de bebé: abandone su presentación de diapositivas para una reunión importante y, en su lugar, intente estimular el pensamiento no convencional contando una historia. Puedes bombardear, pero está bien, estás empezando a aprender cómo descubrir nuevos puntos de vista. El uso de situaciones de liderazgo cotidiano como campo de práctica puede ayudarlo a aumentar la comodidad con incertidumbre y desarrollar la mentalidad de aprendizaje necesaria para proporcionar liderazgo en un momento en que, como dijo Andy Grove, "Ninguno de nosotros tiene una comprensión real de hacia dónde nos dirigimos". . ” La prueba y la experimentación están estrechamente entrelazadas con las otras cuatro prácticas de agilidad interna. Los experimentos que realizamos nos mueven en la dirección que hemos establecido, mientras que el proceso de establecer una dirección enraizada en el propósito nos ayuda a reunir el valor para experimentar. Pausar nos ayuda a desacoplarnos de nuestro contexto y desarrollar la comodidad sin saber, una condición necesaria para cualquier experimento significativo. Y al volver a encuadrar y ampliar las preguntas que nos hacemos nos da la perspectiva amplia que necesitamos para crear experimentos que nos muevan en la dirección correcta.
  18. 18. Liderando con agilidad interior - Conclusión En momentos de complejidad y alto estrés, encontramos que nuestro sentido de nuestra propia competencia (y el sentido de sí mismo) se ve desafiado continuamente. Tenemos dos opciones: tratar de reducir la incomodidad recurriendo a hábitos confiables, o aceptar la complejidad y usarla para aprender y crecer. Los líderes audaces desarrollarán una nueva relación con la incertidumbre. Debemos crecer más complejos desde dentro. En conjunto, las cinco prácticas que hemos discutido aquí son la base de una mentalidad que se siente cómoda al liderar a pesar de, y a través de, la incertidumbre. ¡Cuanto más practiques estos pasos, más desarrollarás la agilidad interna, aprovecharás la creatividad y disfrutarás del viaje! Cada pequeña falla te enseñará algo, y cada éxito ayudará a confirmar que es posible liderar efectivamente sin tener todas las respuestas. Los líderes de hoy deben ser como las águilas, que no baten sus alas con más fuerza ni se esfuerzan contra la corriente del viento cuando encuentran una gran turbulencia. En su lugar, se vuelven aún más tranquilos, sabiendo que tienen la agilidad y la autoestima para elevarse aún más. Sobre los autores: Sam Bourton es cofundador y director de tecnología de QuantumBlack, una compañía de McKinsey, y reside en la oficina de McKinsey en Londres; Johanne Lavoie es socia en la oficina de Calgary y coautora de Liderazgo Centrado: Liderar con Propósito, Claridad e Impacto (Crown Business, 2014); y Tiffany Vogel es socia en la oficina de Toronto.
  19. 19. ¡¡MUCHAS GRACIAS!!

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