Six sigma

01 Biografía de Daniel
Remondegui
Presentado por:
Ing. Daniel Remondegui
Ingeniería de Calidad
• Daniel Remondegui
• Daniel.Remondegui@docentes.udemm.edu.ar
• https://www.linkedin.com/in/danielremondegui/
Six Sigma

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Un poco de Historia
 Desde la década de 1920, la palabra "sigma" (s) ha sido utilizada
por matemáticos e ingenieros como un símbolo para una unidad de
medida en la variación de la calidad del producto.
 A mediados de la década de 1980, los ingenieros de Motorola en los
EE. UU. Utilizaron "Six Sigma" (S), un nombre informal para una
iniciativa interna de reducir los defectos en los procesos de
producción, porque representaba un nivel de calidad
 A fines de la década de 1980, Motorola amplió los métodos Six
Sigma a sus procesos comerciales críticos, y significativamente Six
Sigma se convirtió en un nombre formal de marca propia para una
metodología de mejora del rendimiento, es decir, más allá de la
"reducción de defectos".
 En 1991, Motorola certificó su primer Six Sigma de "Black Belt"
expertos, lo que indica los comienzos de la formalización de la
capacitación acreditada de los métodos Six Sigma

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Un poco de Historia
 En 1995, Six Sigma se hizo muy conocida después que el Sr. Jack
Welch la convirtiera en un foco central de su estrategia comercial en
General Electric, y hoy se usa en diferentes sectores de la industria.
(General Electric, o GE, es un conglomerado multinacional
estadounidensecorporación incorporada en Nueva York).
 Para el año 2000, Six Sigma se estableció efectivamente como
una industria en sí misma, que implica la capacitación, el
asesoramiento y la implementación de la metodología Six Sigma.
Sir Bill Smith
“El Padre del Six SIGMA”

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La variación y sus consecuencias
“La variación es el enemigo
de la satisfacción
de nuestros clientes”
 Todos los procesos tienen variabilidad.
 Toda variabilidad tiene causas.
 Típicamente, sólo algunas causas son significativas.
 Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser
controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos.
 La variación no controlada es el enemigo!
Tiempo de espera del cliente
Cantidaddeclientes
15 segundos
Insatisfacción
del cliente
Recursos
excesivos

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Qué busca “Six Sigma” 2
 La letra griega “Sigma”, , tradicionalmente ha sido utilizada para
representar la medida estadística desvío estándar, que es una
medida de variación.
 El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía
de gestión, una metodología de mejora de procesos, y una medida
de comparación (benchmarking).
 El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de
defectos.
 Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente
significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.

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 Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que
mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media
del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior).
 En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma
que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de
especificación.
 Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número
de sigma mejor.
 PPM
Distribución Corrida 
Habilidad Defectos
2
3
4
5
6
308,537
66,807
6,210
233
<4

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Mejora global del negocio
La metodología Six Sigma se enfoca en la
mejora del negocio. Más allá de reducir el
número de defectos presentes en cualquier
número de productos.
Defectos de remedio / variabilidad
Cualquier empresa que busque números mejorados debe reducir la
cantidad de productos o servicios defectuosos que produce. Los productos
defectuosos pueden dañar los niveles de satisfacción del cliente.

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Reducir costos
Los costos reducidos equivalen a mayores ganancias. Una empresa que
implemente los principios de Six Sigma debe buscar reducir los costos
donde sea posible, sin reducir la calidad.
Mejora el tiempo de ciclo
Cualquier reducción en la cantidad de tiempo que toma producir un
producto o realizar un servicio significa dinero ahorrado, tanto en costos de
mantenimiento como en salarios del personal. Además, la satisfacción del
cliente mejora cuando tanto los minoristas como los usuarios finales
reciben los productos antes de lo esperado. La compañía que puede
obtener un producto para su cliente más rápido puede ganar su negocio.
Aumentar la satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente depende de la resolución exitosa de todos los
demás objetivos de Six Sigma. Pero la satisfacción del cliente es un

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Qué es Six Sigma
Metodologías
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una filosofía;
un enfoque de
gestión.
Una
métrica de la
variación del
proceso.

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Las Características de Six Sigma
1. Control estadístico de procesos
2. Enfoque metodológico
3. Foco en el Cliente
4. Enfoque basados en hechos y datos
5. Enfoque basado en proyecto y objetivo
6. Gestión de calidad con enfoque en trabajo en equipo
.

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El Enfoque Six Sigma
Si estamos bien en x,
¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?
 Y
 Dependiente
 Salida
 Efecto
 Síntoma
 Monitor
 x1… xN
 Independiente
 Entrada del Proceso
 Causa
 Problema
 Control
Para obtener resultados,
¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en x?
f (x)Y =
Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente

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Al tener un Enfoque Six Sigma
Cuando las Fuerzas de Mercado y
la Competencia reducen precios
Utilidad
Costo
Costo de
Hacer
las cosas
bien
Desperdicio
Utilidad
Desperdicio
Desperdicio
Perdida
IngresosIngresos
Estado Actual Opción 1.
Opción 3.
No Hacemos
Nada Esfuerzo
Enfocado en
6 
Cuando las Fuerzas de Mercado y
la Competencia reducen precios
Utilidad
Costo
Total
Costo de
hacer las
cosas
bien
Desper-
dicio Utilidad
Desperdicio
Desperdicio
Pérdida
IngresosIngresos
Estado actual Opción 1
Opción 2
Esfuerzo
Enfocado en
6 
Costo de
hacer las
cosas
bien
Costo de
hacer las
cosas
bien

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Cómo funciona Lean Six Sigma - Equipo
 Un Sponsor provee direccionamiento, alineamiento, foco para la
mejora y revisa la evolución.
 Elige problema u oportunidad crítica para crear una solución real.
 Black Belt o Green Belt, especial y altamente entrenados lideran los
proyectos de mejora.
 Los miembros de los equipos, personas con alto conocimiento y
experiencia en los procesos desarrollan los proyectos.
 Los proyectos están dirigidos a proveer, simultáneamente,
mejoras en términos de costo, calidad y tiempos.
 Usan metodologías rigurosas que facilitan el análisis y las
decisiones.
 El Champion revisa la evolución y ayuda al equipo.
 El Sponsor valida el desarrollo del proyecto.

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¿Por qué las empresas usan Lean Six Sigma?
 Retorno financiero.
 Reducción de costos.
 Mejoramiento productivo.
 Satisfacción del cliente.
 Reducción de defectos y tiempo de ciclo.
 Desarrollo de nuevos productos y servicios.
 Cambio cultural y desarrollo de empleados.
 Ventaja estratégica competitiva.

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Desperdicios Lean
Los desperdicios productivos según Lean Six Sigma
1- Sobreproducción
Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no
responde a la demanda, es decir, supone producir productos para
los que no hay una necesidad inmediata por parte del cliente.
Equivale a decir que este desperdicio es el peor de todos, ya que se
está gastando dinero en algo que el cliente ahora no necesita. Eso
significa una inversión parada y mayor tiempo de ciclo para los
retornos económicos a la empresa. Aumenta el nivel de inventario y
eso no es bueno para el negocio.
2- Tiempo de esperas
Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de
trabajo, órdenes de producción, etc. Si las personas o las máquinas
están paradas de manera innecesaria o improductiva también se
pierde dinero. Generalmente, un proceso que no está controlado
tiene grandes tiempos de espera. Un diagrama hombre- máquina o

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Desperdicios Lean
un diagrama de procesos puede darte una buena pauta para saber
donde actuar. Si la persona o máquina están detenidas entonces se
pierde un costo oportunidad altísimo, haciendo que el negocio se
pierda de ganar más dinero.
3- Transporte
Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar,
acumular o desplazar materiales. También puedes analizarlo con las
herramientas antes mencionadas y sumar un diagrama de flujo de
procesos o un VSM para tener un mejor panorama.
Si las cosas no están a mano, se pierde tiempo en transportarla …
tiempo perdido, dinero parado, menos eficiencia, costos altos,
menos ganancia !!
 4- Procesos
 Incluye a aquellos procesos inútiles pero que a menudo se
conocen como ” acá las cosas se hacen así “. Hacer un diagrama

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Desperdicios Lean
4- Procesos
Incluye a aquellos procesos inútiles pero que a menudo se conocen
como ” acá las cosas se hacen así “. Hacer un diagrama de flujo o
un VSM puede ser de gran utilidad. El cliente paga por un producto,
no por un proceso mal hecho o ineficiente, las tareas que aportan
valor al proceso o al cliente deben ser eliminadas.
5- Inventario
El inventario debe ser debidamente controlado. Tener un alto
inventario reduce la cantidad de activo circulante disponible, esto si
lo miramos a nivel contable. Es una inversión parada. En cuanto a
los procesos, inhabilita el espacio físico para otras prioridades.
.

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Desperdicios Lean
6- Movimientos
Son los movimientos improductivos, que no aportan valor a la tarea;
demasiado lentos o rápidos. Este tipo de defectos tiene mucho que
ver con el diseño del puesto de trabajo. Un diagrama de flujo es una
herramienta ideal para trabajar en mejorar los movimientos.
También pueden emplearse métodos de medición de tiempos y
movimientos, evaluaciones ergonómicas, etc. Existen muchas
técnicas para reducir movimientos innecesarios.
7- Defectos
Se asocia a los costos de la no calidad (reprocesos, piezas
defectuosas, errores administrativos, etc). La medición del OEE
(eficiencia global de equipo) es fundamental para trabajar en este
desperdicio. Herramientas como TPM y Poka Yoke también pueden
ser útiles. Se debe trabajar fuertemente en la correcta operación del
equipo, aprovechando al máximo la capacidad productiva.

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¿Quién es el ‘cliente’?
Cliente
Interno
Externo
Cliente
Consumidor
Sociedad
Proveedor
Accionista
Siguiente paso del proceso
Personal de la empresa
La expresión más
adecuada es
‘Grupo de Interés’

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Lo que al cliente le interesa: CTQs
 Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la
decisión del cliente por comprar o contratar un determinado
producto o servicio.
 ¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más
importantes?
 Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de la VdC -Voz del
cliente-.
 Son transformados en requerimientos válidos, cuando se pueden
medir y el proveedor acepta cumplirlos.
Voz del
cliente
CTQ
Requerimiento
válido
Medible
Lógico,
comprensible,
alcanzable

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Sistema Integral de Mejora
Equipos aplicando
TRP
BB y GB
aplicando
Lean DMAIC
MBB y BB
aplicando
DMADV
2 3 5 641
69274,6 11
Ratio de mejora – Evolución del desempeño
Nivel sigma del proceso a mejorar
Técnicas
estadísticas y Lean
Estandarización y
técnicas básicas
Técnicas
de diseño

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Sistema Integral de Mejora
TRP - DMAIC - DMADV

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Selección de proyectos
 Es uno de los pasos más importantes de un proyecto Six Sigma.
 No es un tema simple.
 Cantidad:
 Muchos proyectos impiden un buen seguimiento por parte de
los líderes y generan problemas de recursos.
 Alcance:
 No deberían ser temas enormes y complejos.
 Deberían ser “significativos y manejables”.

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Pautas para seleccionar proyectos 1
 Debe estar claro el “Racional del proyecto” (1)
 Es el resultado de la selección del proyecto.
 Establece la “dirección” que debe seguir el Black Belt y el
equipo.
 Se convierte en una herramienta de comunicación.
 Permite al equipo construir la “Agenda” del equipo.
 Debe ser lo suficientemente específico para guiar al equipo,
pero no tanto como para “asfixiarlo”.

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Las reuniones de Revisión: Tollgates
 El equipo se reúne con MBB, Champion, Sponsor para:
 Analizar los resultados de la Fase.
 Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que
han tenido.
 Solicitar ayuda si lo consideran necesario.
 Responder preguntas que buscan asegurar que se ha
actuado con toda rigurosidad.

Etapas del DMAIC
Qué hacer en los Tollgates
Introducción al Lean Six Sigma

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Definir - Objetivos
1. Identificar las variables de salida del proceso (Ys) que requieren
mejora.
2. Acordar la asignación de proyecto.
Resultado esperado de la Fase:
Proyecto claramente definido y CTQs claramente identificados.

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Definir - Requiere
1. Revisar el problema u oportunidad.
2. Identificar a los clientes.
3. Identificar y definir los CTQ’s.
4. Mapear el proceso.
5. Identificar los Y’s que necesitan mejora.
6. Desarrollar la estrategia de abordaje.
7. Refinar el objetivo y alcance del proyecto.

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Check list para el tollgate de Definir
1. ¿El problema u oportunidad están claramente entendidas por el equipo? •
2. ¿Comprende el equipo el porqué el problema es importante? •
3. ¿Se ha realizado una estimación del impacto económico y en el cliente? •
4. ¿Los clientes del proceso han sido identificados? •
5. ¿Las necesidades y expectativas de clientes están identificadas? •
6. ¿Han sido validadas con el uso de datos? ¿Cómo? •
7. ¿Se han definido los atributos críticos (CTQ's) y sus indicadores? •
8. ¿Están claros los indicadores críticos para cada grupo de clientes? •
9. ¿Se ha mapeado el proceso? •
10. ¿Se ha relacionado el proceso con el proceso de negocio? •
11. ¿Cuál es el alcance? •
12. ¿El “dueño” del proceso ha sido involucrado adecuadamente? •
13. ¿Se definieron los indicadores de salida que necesitan mejora? •
14. ¿Está clara la estrategia de abordaje del proyecto? •
15. ¿Se estudió y elaboró un plan de comunicación? •
16. ¿La Asignación del Proyecto refleja el desarrollo del equipo? •

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Inconvenientes
 Los miembros del equipo no tienen tiempo para
reunirse.
 Hay condicionamientos para el trabajo.
 Se sugiere desde afuera del equipo lo que hay que
hacer.
 No está claro lo que el equipo debe lograr.
 El equipo no puede acceder a los datos.
 No hay datos ni esfuerzos por identificar
requerimientos de clientes.
Definir

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Medir - Objetivos
1. Crear el mapa detallado del proceso.
2. Seleccionar qué variables medir.
3. Validar sistema de medición o datos.
4. Recolectar los datos.
5. Determinar el desempeño del proceso.
6. Refinar la descripción del problema u oportunidad.
Desempeño del proceso claramente determinado.

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Preguntas claves a responder
 ¿Cuál es la extensión del problema / oportunidad?
 ¿Cuál es el rendimiento actual del proceso?
 ¿Cuáles son los indicadores que permitirán acotar el problema /
oportunidad a sus componentes principales o causas raíces?

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Algunas diferencias
 “Medir” es algo diferente a lo que usualmente hacemos: los
indicadores son determinados por el análisis del proceso y
CTQ’s.
 Los datos y sistema de medición deben ser validados.

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Check list para el tollgate de Medir
1. ¿Se ha desarrollado un riguroso relevamiento del proceso actual? •
2. Las variables críticas del proceso, ¿están basadas en los CTQ's? •
3. ¿Se prepararon definiciones operacionales de los datos a medir? •
4. ¿Cómo se validaron datos y el sistema de medición? •
5. ¿Se planificó la recolección de los datos? •
6. ¿Se verificó el cumplimiento de las definiciones operacionales? •
7. ¿Los datos están correctamente etiquetados? •
8. ¿Los datos se analizaron usando técnicas estadísticas y gráficas? •
9. ¿Cuáles son los resultados del análisis? •
10. ¿Cuál es el desempeño actual? •
11. ¿Se calculó la capacidad actual del proceso? •
12. ¿Se calculó al menos una de las mediciones Six Sigma? •
13. ¿Cuáles son las brechas entre desempeño actual y objetivos? •
14. ¿Cuál es la definición de problema u oportunidad específica? •
15. ¿Se establecieron los objetivos de mejora? ¿Cómo? ¿Cuáles son? •
16. ¿Se actualizó la Asignación del Proyecto? •

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Inconvenientes
 El equipo no dedica el tiempo necesario.
 No se validan los datos ni el sistema de medición.
 Se recurre sólo a datos existentes.
 No hay tiempo para recolectar los datos.
 El equipo no puede acceder a los datos.
 Se piden conclusiones.
Medir

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Analizar - Objetivos
1. Estructurar una estrategia de análisis.
2. Analizar los datos recolectados.
3. Desarrollar y contrastar hipótesis sobre fuentes y causas de
variación.
4. Validar las hipótesis sobre relaciones causa-efecto entre las
diferentes variables. Determinar las causas.
5. Determinar las actividades que no agregan valor.
6. Confirmar los determinantes -las claves- del funcionamiento del
proceso y de su resultado.
7. Establecer los objetivos de mejora.
Causas raíces -u oportunidades- probadas y verificadas.

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Check list para el tollgate de Analizar
1. ¿Cuál ha sido la estrategia de análisis? •
2. ¿Cómo se identificaron las causas potenciales? •
3. ¿Qué datos se utilizaron para verificarlas? •
4. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las causas? •
5. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las fuentes de variación? •
6. ¿Cuáles son las conclusiones del análisis de datos? •
7. ¿Cuán confiables son las conclusiones? •
8. ¿Qué causas o fuentes de variación son las más significativas? •
9. ¿Cómo se validaron? ¿Qué demuestra que son las causas raíces? •
10. ¿Cómo se revisó el proceso? •
11. ¿Cuáles son los desperdicios encontrados? •
12. ¿Cuáles son las principales oportunidades de mejora del proceso? •
13. ¿Cuáles son las conclusiones que resultan de integrar los hallazgos? •
14. ¿Cuáles son los objetivos de mejora? ¿Por qué? •
15. ¿Hay mejoras rápidas por aplicar? •
16. ¿Hay acciones contingentes por aplicar? •

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 No se utilizan las técnicas adecuadas.
 Las técnicas se usan superficialmente.
 Las técnicas se utilizan para validar los paradigmas
actuales.
 Se piden resultados.
Inconvenientes
Analizar

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Mejorar - Requiere
1. Determinar los niveles adecuados para cada X.
2. Diseñar las soluciones.
3. Seleccionar la solución.
4. Refinar la solución.
5. Verificar con plan piloto.
6. Implementar.
Resultado esperado de la etapa:
 Plan de instalación de las mejoras.

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Check list para el tollgate de Mejorar
1. ¿Cómo se generaron las mejoras potenciales? •
2. ¿Se han determinado los niveles de cada variable para maximizar el resultado? •
3. ¿Cómo se determinaron? •
4. ¿Se identificaron ideas de mejora con creatividad? ¿Cómo? •
5. ¿Participaron más personas para lograr mayor creatividad? •
6. ¿Cuáles son las ideas clave sobre las cuales construir las soluciones? •
7. ¿Cómo se han integrado las ideas en soluciones? •
8. ¿Cuáles son las soluciones potenciales generadas? •
9. ¿Cuáles son las relaciones costo-beneficio de cada solución? •
10. ¿Cuáles son los riesgos de cada solución? •
11. ¿Cuáles son los criterios utilizados para la selección de la solución? •
12. ¿Cuál es la solución elegida? ¿Qué la distingue del resto? •
13. ¿Se refinó la solución? •

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Inconvenientes
 Las mejoras no están basadas en las conclusiones
del análisis.
 Las mejoras no se validan.
 No se diseña el plan de implantación.
 Se subestima la resistencia al cambio.
 Se piden resultados.
Mejorar

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Controlar - Objetivos
1. ¿Verificamos las mejoras?
2. ¿Se redujeron los desvíos?
3. ¿Hay efectos no deseados?
4. ¿Encontramos problemas y desvíos anticipadamente?
5. ¿Se sostienen las mejoras?

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Controlar - Requiere
1. Verificar la nueva capacidad y las mejoras.
2. Transferir el proceso a la operación.
3. Monitorear el proceso, los Y's y los CTQ's.
4. Cerrar el proyecto y celebrar.
Resultados esperados:
Mejoras sustentadas a lo largo del tiempo.

48 de 140
Check list para el tollgate de Controlar
1. ¿Se está cumpliendo con los nuevos procedimientos? •
2. ¿Se está cumpliendo con el plan de control? •
3. ¿Se trasladó el control a la operación? •
4. ¿Cuál es la reacción de la operación? •
5. ¿Hay situaciones no deseadas? •
6. Si las hay, ¿qué acciones se tomaron para corregirlas? •
7. ¿Se verificó el cumplimiento de los objetivos? •
8. ¿Los beneficios del proyecto se verificaron? •
9. ¿Cuáles son los datos actuales de cada uno de los indicadores críticos? •
10. ¿Se requiere un nuevo proyecto? ¿Cuáles son los objetivos? •
11. ¿Hay sistemas que deben cambiarse? ¿Cuáles y por qué? •
12. ¿Se da por cumplido el proyecto? •
13. ¿Qué tipo de reconocimiento se dará? ¿A quiénes? •
14. ¿Qué debe hacerse para fortalecer la gestión del conocimiento? •
15. ¿Se sugiere replicar los hallazgos en algún otro proceso? •

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 Nadie toma el control del proceso.
 No se utilizan las técnicas adecuadas.
 Se eliminan controles y monitoreos.
Inconvenientes
Controlar

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Papel de los consultores
El uso de "Black Belts" como agentes de cambio itinerante ha fomentado
(polémicamente) una industria de capacitación y certificación. Los críticos
argumentan que existe una sobreventa de Six Sigma por un número
demasiado grande de firmas consultoras, muchas de las cuales afirman tener
experiencia en Six Sigma cuando solo tienen una comprensión rudimentaria de
las herramientas y técnicas involucradas, o de los mercados o industrias en las
que están actuando.
Críticas al Six Sigma

51 de 140
Posibles efectos negativos
Un artículo de Fortune declaró que "de las 58 grandes compañías que han
anunciado programas de Six Sigma, el 91 por ciento han quedado atrás
el S & P 500.("Standard & Poor's 500", es un índice bursátil basado en las
capitalizaciones de mercado de 500 grandes empresas con acciones
ordinarias).
Falta de originalidad
El destacado experto en calidad, el Sr. Joseph M. Juran, describió a Six Sigma
como "una versión básica de la mejora de la calidad" y afirmó que "no hay
nada nuevo allí".
Críticas al Six Sigma

52 de 140
Six Sigma se introdujo en Corea en 1997
El Primer Premio Nacional de Calidad de Six Sigma fue otorgado a dos
compañías. Uno es Samsung y otro es LG Electronics; que son virtualmente el
líder de Six Sigma en Corea.
Samsung SDI se fundó en 1970 como productor del tubo Braun negro / blanco.
Comenzó a producir el tubo de color de Braun desde 1980, y ahora es la
compañía número uno para tubos Braun en el mundo. La cuota de mercado de
los tubos de Braun es del 22%. Los principales productos son CDT (tubo de
visualización en color), CPT (tubo de imagen en color), LCD (pantalla de cristal
líquido), VFD (pantalla fluorescente de vacío), C / F (filtro de color), batería de
li-ion y PDP (pantalla de plasma ) .
El volumen total de ventas es de alrededor de $ 4.4 mil millones y el número
total de empleados es de aproximadamente 18,000 incluyendo 8,000
empleados domésticos. Tiene seis filiales en el extranjero en México, China,
Alemania, Malasia y Brasil.
Caso Estudio 1 - Samsung

Estrategia de cambio totalPorqué?
Dirección de
resolución de
problemas
Problemas
Necesidad de
enfoques
científicos y
estadísticos
Eliminación de
desperdicios
Aprendizaje
continuo
1.Gran variación
de Calidad.
2.Ocurrencia de
los mismos
defectos.
1. Costos altos por
mala calidad
2. Problemas de
unificación de
información.
1.Costos altos por
mala calidad.
2. Problemas de
unificación de
información.
PRODUCTO PROCESO PERSONAL
Caso de Estudio 1 –La necesidad de Six Sigma en Samsung

54 de 140
Caso Estudio 1- Samsung
OBJETIVOS CATEGORÍA PROGRAMAS GC
1) Unión
conocimiento-
proceso
Proceso orientado a la
gestión del conocimiento
Seis sigma de
Samsung
Conocimiento crea
nuevos procesos
2)crear conocimiento mayor
calidad
– Comunidad orientada a la
gestión del conocimiento
Control de calidad
Cyber consultas
Comunidades
3)Proveer conocimiento
adaptado
– Personalidad GC
– Competencias orientadas a
GC
Perfiles dinámicos
K-learnig y u-
learning
4)Alinear estrategia de GM
con estrategia de empresa
Activos orientados a GC
Cambio en la gestión
Rendimiento de la
monitorización
Premios innovación
Mejores prácticas

55 de 140
Caso Estudio 1- Samsung

56 de 140
La empresa Digital Appliance de LG Electronics
recibió el primer premio nacional de calidad
Six Sigma en 2000.
LGE se fundó en 1958 bajo el nombre de Gold star, y más tarde se convirtió en
LGE en 1995. LGE consta de tres compañías: Digital Appliance, Digital Media
y Digital Multimedia.
LGE-DA recibió el primer premio nacional de calidad Six Sigma. Los
principales productos de LGE-DA son Celulares, aires acondicionados,
lavadoras, aspiradoras, hornos de microondas, compresores de aire,
refrigeradores y motores. A partir de 2000, la compañía tien 4.800 empleados
con ventas totales de $ 2.5 mil millones. LGE ahora tiene 30 filiales diferentes
en el extranjero en China, Turquía, Inglaterra, México, Hungría, India, Vietnam,
Indonesia y otros países.
Caso Estudio 2- LG

57 de 140
A principios de la década de 1990, por razones
comerciales, la empresa se concentró en la
cooperación de capital y trabajo, ya que hubo
numerosas huelgas laborales a fines de los
años ochenta. Después de superar los problemas laborales, el movimiento de
reducción de precios se convirtió en el principal problema comercial para la
competitividad en el mercado internacional.
LGE-DA adoptó el concepto Six Sigma desde 1996. Desde 2000, Six Sigma y
las estrategias de e-business se convirtieron en las principales actividades de
innovación para esta empresa. En lo que respecta a la gestión de la calidad, el
AQL estuvo aproximadamente en el nivel 3σ hasta 1991. Debido al movimiento
de 100PPM desde 1992, la compañía tuvo éxito en mejorar su nivel de calidad
a 4σ.
En 1996 adoptó Six Sigma, desafiándose a sí mismo para alcanzar el objetivo
del nivel de calidad 6σ en pocos años.
Caso Estudio 2- LG

58 de 140
A principios de la década de 1990, por razones
comerciales, la empresa se concentró en la
cooperación de capital y trabajo, ya que hubo
numerosas huelgas laborales a fines de los
años ochenta. Después de superar los problemas laborales, el movimiento de
reducción de precios se convirtió en el principal problema comercial para la
competitividad en el mercado internacional.
LGE-DA adoptó el concepto Six Sigma desde 1996. Desde 2000, Six Sigma y
las estrategias de e-business se convirtieron en las principales actividades de
innovación para esta empresa. En lo que respecta a la gestión de la calidad, el
AQL estuvo aproximadamente en el nivel 3σ hasta 1991. Debido al movimiento
de 100PPM desde 1992, la compañía tuvo éxito en mejorar su nivel de calidad
a 4σ.
En 1996 adoptó Six Sigma, desafiándose a sí mismo para alcanzar el objetivo
del nivel de calidad 6σ en pocos años.
Caso Estudio 2- LG

Six sigma

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