新規事業・起業を妨げる「ビジネスモデル症候群」とは

Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved.
「ビジネスモデル」が新規事業開発のボトルネックになる？
スタートアップ、企業の新規事業開発を妨げる
「ビジネスモデル症候群」の実態とは
Lean Startup for ALL Entrepreneurs

Lean Startup Japan LLC 代表社員
和波俊久
わなみとしひさ

「ビジネスモデル」が
新規事業を成功から遠ざけている
現在の新規事業開発現場をこう表現したら驚きだろうか

ビジネスモデル
仮説設計
顧客の課題、解決策、
競合戦略、マーケティ
ング戦略、資本政策な
どを仮説化する
Lean Startup による事業開発プロセス
仮説検証
立案した仮説に対し、
最小限の資本と時間を
投じて検証を行い、早
期にフィードバックを
得る
のピボット
得られたフィードバッ
クにより仮説を修正し、
よりマーケットに適し
たビジネスモデルに修
正する
これを繰り返すことで成功できると信じられている

仮説設計
実際に起きること１：ベンチャー
仮説検証
のピボット
この間、実際の顧客にはひとりも会えず、「社会課題の解決」や「IT
技術による社会の変革」などを理念としながら、実際には社会に対し
て何の貢献もできないまま数年を過ごすが、本人だけは起業家である
と自認している

仮説設計
実際に起きること２：起業家育成（特に学生向け）
仮説検証
のピボット
リーンスタートアップや
デザイン思考の考え方を
講義し、課題の持ち主へ
の共感の大切さを教育す
るが・・・
スライドや
デモの作成
メンターよりビジネスモデル設計の甘さを指摘さ
れ、プログラム期間中のほぼ全ての時間をプレゼ
ンテーション内容の修正に費やし、ひとりのター
ゲットとも共感できないまま日程を終了する
プレゼン
テーション

仮説設計
実際に起きること３：企業の新規事業開発
仮説検証
のピボット
企業の持つ技術的な強みを活かせる社会課題を
探すため、調査・分析および会議室での検討で
はなく、素早い仮説検証によってマーケットに
ニーズを探りながら進めることを合意。途中、
検証時におけるMVPの取り扱いから、品質管
理部門とコンフリクトを起こすなどしながらも
仮説検証を行う
事業計画の
承認
検証過程でサプライヤや行政とのアラ
イアンスの可能性などを見いだすもの
の、最終的には経営陣の求める市場サ
イズを実現することが検証過程で証明
できず、事業着手の承認に至らず。素
早い仮説検証を合意してスタートした
事業も、気がつけば3年が経過している
プレゼン
テーション

DO NOT
ENTER
「ビジネスモデルが無いとチャレンジしない・させない」
というケースが急増している
STOP

ビジネスモデルに関する一般的な認識
事実だろうか..
ビジネスモデルの精度
事業成功の確率
正比例

「ビジネスモデル」とは？

Surprisingly, however, the business model is often studied without explicitly
defining the concept.
Scholars have used the same term (i.e., business model) to explain and address
different phenomena such as e-business types, value creation or value capture by
firms, and how technology innovation works.
In other words, business model in its current use is not one concept; it is many
concepts.
驚くべき事に「ビジネスモデル」は多くの場面で
コンセプトの明確な定義がされないままで研究さ
れた。学者達は異なる現象（中略）の説明に、同
一の用語「ビジネスモデル」を使っているのだ。
言い換えると、「ビジネスモデル」という用語は
ひとつのコンセプトではなく、実に多数のコンセ
プトで利用されているということだ。
THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH
クリストフ・ゾット氏
IESE（スペイン）教授
ビジネスモデル研究の第一人者
Zott, Amit, Massa 2010
著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果

ではこの認識におけるビジネスモデルの定義とは何か？
正比例

本資料の目的は
普段あまり多く語られることのない
「ビジネスモデル設計・構築」
のマイナス面
を整理することです
メリットを否定するものではありません

「ミッション」
「KSF/CSF」
ビジネスシーンにおける用語の影響
経営や教育において、曖昧な用語の不適切な使用による
経営判断への悪影響は数々存在します
「イノベーション」
「戦略・戦術」
「マネジメント」
「リーダーシップ」「ソリューション」
「ビジョン」
「KGI/KPI」
「ブルーオーシャン」
「ビジネスモデル」
本書はここにフォーカスします

本来の適切な組合せ（正用）と
近年増加している誤った組合せ（誤用）を整理します
の定義例
様々な
ビジネスモデルの
活用シーン
ビジネスモデルの定義と活用方法

ビジネスモデルの
２大デメリット
本書の構成
への世間の期待とは
の実態と定義
ビジネスモデル症候群
の発生メカニズム
ビジネスモデル設計構築
における２つのマイナス
要素とは
業界別ビジネスモデル
症候群の症状事例
ビジネスモデルが
有効なシーン
からの脱却
Real Start!
ビジネスモデルを設計す
ることで事業の成功確率
が向上すると信じられて
いる理由とは
「ビジネスモデル」とい
う用語がどのような場面
で利用されているか整理
し、用語を再定義します
「ビジネスモデル」のみ
ならず多くの経営用語に
おいて曖昧な解釈が生じ
る仕組みを解説します
ビジネスモデル症候群の
症状を、新規事業開発や
起業家育成の場面ごとに
事例を紹介します
今後も「ビジネスモデル
設計」が有効だと言える
場面を整理します
「ビジネスモデル設計」
が適さない場面において、
どのように症候群から脱
却するかを解説します
1 2 3 4
5 6 7

ビジネスモデルの2大デメリット
Chapter.1

ビジネスモデル設計の2大デメリット
STOP
ONE
WAY
行動を止める選択肢を狭める

STOP
行動を止める

ビジネスモデルの設計を起点とする事業開発
ニーズ・社会課題
技術・解決策・アイディア
マネタイズ・コスト構造
バリューチェーン
マーケティング・競合戦略
・・・
イノベーション
MVPMVP フィードバック
フィードバック
フィードバック

・・・
実際には
何も起きない

・・・
何も起きな
ければ

・・・
ここでの努力は
社会に「何」も貢献しない

・・・
たとえ重大な社会課題に
取り組んでいたとしてもです
高齢者社会・労働者減少・限界集落・病児保育・農業問題
再生エネルギー・食糧危機・格差社会・インフラ老朽化…

・・・
たとえ貢献可能な技術やアイディアを
保有していたとしてもです
ロボット・スパコン・超高速交通・土木建築技術・精密工業機器製造
養殖技術・天文工学・製薬技術・化学繊維・再生医療…

ビジネスモデルイノベーション
「イノベーションはビジネスモデルの成果物」
という関係姓が定説化してくると..

新規事業投資判断基準
1.勝てない勝負はしない
2.市場サイズが大きければOK！
3.ブルーオーシャンを探せ
4.成長市場で勝負
5.強みを活かし機会を捉える
6.グローバルニッチに着目
・
・
・
・
・
99.社会的な意義があればOK！
100.やってみなはれ！
「ビジネスモデル設計」という作業
には、リターンが望めなければそも
そもリスクテイクしないという傾向
を促進し、結果的に起業家を行動か
ら計画へと押し止めるという非常に
強い副作用があります。経営が社会
貢献につながる事業開発を望んでい
るにも関わらず、社内からそのよう
な事業が生まれてこないとしたら、
ビジネスモデル設計が足かせになっ
ている可能性があります
デメリットその１
※注意！
勝てなければ投資しないという経営判断が悪いと行ってい
る訳ではありません。繰り返しになりますが、本書の狙い
は「ビジネスモデル」という用語に潜むマイナス効果を明
らかにすることです。

ONE
WAY
選択肢を狭める

Start
数百∼数千の従業員の雇用を生み出すには
長い時間が必要

Start
その間を生き抜くリソース（特にレベニュー）が
たったひとつしか無いという戦いは無謀

長期に及ぶチャレンジをする際には、
常に複数の選択肢がある方が、チャレ
ンジを継続できる可能性が高まるケー
スがある。特に、継続的に投資原資の
補給が必要な場合、「1.実現は容易だ
が規模は小さい収益源」と「2.実現は
困難だが規模は大きい収益源」が共に
確保できている方が有利に戦うことが
できる。ビジネスモデルを設計すると、
この２つの方針のうち、後者だけを追
いかける傾向がとても強くなると言う
副作用が生じる
デメリットその２
※考察
リーンスタートアップでは「ピボット」という概念で初期
段階の案を修正しますが、それでも選択肢を常に限られた
マネタイズ手段のみで経営する場合、成功までたどり着く
可能性は低くなるケースがほとんどです

ビジネスモデルへの一般的な期待とは
Chapter.2

正比例

何を期待してそう信じてしまうのか
正比例

現状からの脱却
教育の体系化
評価の定量化

現状からの脱却

持続的イノベーション
レッドオーシャン
コモディティ化
流通主導経済
ライフサイクルの短命化
ボーダーレス
技術流出
スタートアップによる浸食
スマホシフト
受託事業の衰退
企業の課題群
・
・

破壊的イノベーション
ブルーオーシャン
戦略的思考の醸成
プロダクトからサービスへ
スタートアップへの対抗
新結合によるイノベーション創造
収益源のマルチ化
企業の期待群
・
・
オープンイノベーション
ビジョンの具現化

教育の体系化/評価の定量化

企業の課題群企業の期待群

企業の課題群企業の期待群
現状あるべき姿
as-is to-be
Gap/Problem
解決すべき問題

Gap/Problem
解決すべき問題
企業の企業の期待群
現状
as-is
誰も知らない
経験が無い・・・

企業の課題群企業の期待群企業の期待群
流通主導経済
ボーダーレス
技術流出
スマホシフト

企業の課題群企業の期待群企業の期待群
流通主導経済
ボーダーレス
技術流出
スマホシフト
「ビジネスモデル化」
事業計画書→キャンバス
機能リスト→デザイン思考・UX
プロジェクトマネジメント→
リーンスタートアップ
新規事業開発を体系化

企業の課題群企業の期待群解決提案
流通主導経済
ボーダーレス
技術流出
スマホシフト
「フリーフォーマット」
誰もあるべき姿を知らないので
評価できない

企業の期待群企業の期待群
解決提案
「定型フォーマット」
フォーマットに適合しているか
どうかの判断なので、誰でも簡
単に出来る

＝
新規事業開発を体系化

ビジネスモデルの実態と定義
Chapter.3

「ビジネスモデル」を取り巻く状況
期待
理想的な
活用
現実的な
結果
デメリット
現状からの脱却と
イノベーションの体系化
ビジネスモデルを設計・構築
すれば「理想的」な状
態になると「期待」
しかし実際にはイノベーショ
ンは何も生まれてこないとい
う「現実」
これは、多く語られることの
ない「デメリット」
の存在によるものなのか？

期待
理想的な
活用
現実的な
結果
デメリット
現状からの脱却と
イノベーションの体系化
？
そもそも、イノベーションを「期待」させる
「ビジネスモデル」と呼ばれる存在はどんな物なのか？
本当にイノベーションを期待してもいいのか？

？？
ビジネスモデルの設計がイノベーションにつながらない
と思われる２つの理由をご紹介します

「ビジネスモデル」という用語は前史から利用されてきたが、用語の
定義が広まってきたのは90年代半ばからだ。
クリストフ・ゾット氏
IESE（スペイン）教授
ビジネスモデル研究の第一人者
著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果
ビジネス・経営分野における「ビジネスモデル文献」発行数推移
“PnAJ”: Published in Non Academic Journals. “PAJ”: Published in Academic Journals.

なぜ急増したのか
なにを解明しようとしたのか

ゾット教授による「用語：ビジネスモデル」の定義パターン
分類原文翻訳
Business Models
for e-Business
eビジネスのビジ
ネスモデル
Description of generic e-business models and typologies eビジネスモデルの一般的な解説と類型化
Components of e-business models eビジネスモデルの構成要素（の解説）
Business model representations ビジネスモデルの表現方法（図式化など）
Strategic marketing in e-business eビジネスにおける戦略的マーケティング
Summary of literature on business models in e-business eビジネスのビジネスモデルに関する文献のサマリー
Business Models
and Strategy:
Value Creation
and Value
Capture Through
Activities
ビジネスモデルと戦
略：経営活動を通じた
バリュークリエーショ
ンとバリューキャプチ
ャー
Value creation in networked markets ネットワーク化されたマーケットにおけるバリュークリエーション
Business model and ﬁrm performance ビジネスモデルと企業パフォーマンス（の関係姓）
Strategy and the business model 戦略とビジネスモデル（の関係性）
Summary of literature on business models in the strategy ﬁeld 戦略関連分野におけるビジネスモデルに関する文献のサマリー
Business Models, Innovation, and Technology Management ビジネスモデル、イノベーション、テクノロジーのマネジメント
Business model innovation ビジネスモデルのイノベーション
Summary of literature on business models and technology
management
ビジネスモデルとテクノロジーマネジメントに関する文献のサマリー

インターネットサービス化

それまでの「経営学」では
新たなビジネス形態やその経営についての説明ができない
経営戦略論
コーポレートファイナンス
組織経済学
ミクロ経済学
マクロ経済学
国際経営論
人的資源論
財務会計論
管理会計論
監査論
会社法
租税法
民法
経営史
技術経営論
プロジェクトマネジメント
生産管理
金融工学
金融商品取引法
保険数理
計量経済学
財政論
一般的な経営学（ビジネススクール）の科目

イノベーションが発生する５つの領域
ジョセフ・シュンペーター氏
オーストリア・ハンガリー帝国の経済学者
アントレプレナー・イノベーションを定義
1.新しい財貨の生産
2.新しい生産方法の導入
3.新しい販売先の開拓
4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得
5.新しい組織の実現（独占の形成やその打破）
http://bit.ly/1Oh5WhT

イノベーションが発生する５つの領域
ジョセフ・シュンペーター氏
オーストリア・ハンガリー帝国の経済学者
アントレプレナー・イノベーションを定義
1.新しい財貨の生産
2.新しい生産方法の導入
3.新しい販売先の開拓
4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得
5.新しい組織の実現（独占の形成やその打破）
インターネット：eビジネス（形態を持たない商品）
サービス化（製品の販売以外による収益の発生と競争力）
いずれにも該当しない

ゾット教授による「用語：ビジネスモデル」の定義パターン
分類原文翻訳
Business Models
for e-Business
eビジネスのビジ
ネスモデル
Description of generic e-
business models and
typologies
eビジネスモデルの一般的な解説と類型化
Components of e-business
models eビジネスモデルの構成要素（の解説）
Business model
representations ビジネスモデルの表現方法（図式化など）
Strategic marketing in e-
business eビジネスにおける戦略的マーケティング
Summary of literature on
business models in e-
business
eビジネスのビジネスモデルに関する文献のサマリー
Business Models
and Strategy:
Value Creation
and Value
Capture Through
Activities
ビジネスモデルと戦
略：経営活動を通じた
バリュークリエーショ
ンとバリューキャプチ
ャー
Value creation in
networked markets ネットワーク化されたマーケットにおけるバリュークリエーション
Business model and ﬁrm
performance ビジネスモデルと企業パフォーマンス（の関係姓）
Strategy and the business
model 戦略とビジネスモデル（の関係性）
business models in the
strategy ﬁeld
戦略関連分野におけるビジネスモデルに関する文献のサマリー
Business Models,
Innovation, and
Technology Management
ビジネスモデル、イノベーション、テクノロジーのマネジメント
Business model innovation ビジネスモデルのイノベーション
business models and
technology management
ビジネスモデルとテクノロジーマネジメントに関する文献のサマリー

「ビジネスモデル」の定義例
Business models “consist of four interlocking elements, that, taken together, create and deliver value”
. These are: customer value proposition, profit formula, key resources, and key processes.
「ビジネスモデル・イノベーションの原則」
Reinventing Your Business Model
Mark W. Johnson：マーク・ジョンソン
Clayton M. Christensen：クレイトン・クリステンセン
Henning Kagermann：ヘニング・カガーマン
Harvard Business Review（米）, 2008/12月号
同じく（日本版）, 2009/4月号
我々の考える「ビジネスモデル」とは、お互いに関連し合う四つの要素
から成り立っており、これらによって価値が創造され、提供される。
そしてその四つの要素とは「顧客価値の提供（CVP）」「利益方程式」
「カギとなる経営資源」「カギとなるプロセス」である

“A business model articulates the logic, the data and other evidence that support a value proposition for the customer,
and a viable structure of revenues and costs for the enterprise delivering that value”
「ビジネスモデル・経営戦略とイノベーション」
Business models, business strategy and innovation
Long Range Planning”掲載（2010）
「ビジネスモデル」は、顧客に対する価値提案を構成するエビデンス、
すなわちロジックやデータや、起業が価値を提供する際の収益構造やコ
スト構造などを明確にする
David J Teece：デビッド・J・ティース

Business models are “stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age old questions: Who is the
customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this
business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”
「ビジネスモデルの正しい定義」
（なぜビジネスモデルは重要なのか）
Why business models matter
「ビジネスモデル」とは、企業がいかに経営を行うかを説明する「ストー
リー」だ。優れたビジネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新
しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答える
ものだ。また、経営者が避けては通れない基本的な質問である「どのよ
うにこの事業で設けるか、どのような論理に基づき、適切なコストで顧
客に価値を提供するか」に答えてくれるだろう
Joan Magretta：ジョアン・マグレッタ
Harvard Business Review（米）, 2002/5月号
同じく（日本版）, 2014/4月号に再掲

「ビジネスモデルの正しい定義」
（なぜビジネスモデルは重要なのか）
Why business models matter
「ビジネスモデル」はインターネットブームのおかげで大流行した言葉の一つである。この言葉
は、作家のマイケル・ルイスに言わせれば「いい加減なプランにもったいつけるため」に毎日の
ように引き合いに出される。
投資家から企業家や経営者に至るまで、たくさんの人がこの言葉に踊らされ、夢を買い、そして
やけどした。当然のことながら反動が起き、ビジネスモデルのコンセプトは、ドットコムの名
称と相前後して流行遅れになってしまった。
これはまったく残念なことである。たしかに多くの資金が出来の悪いビジネスモデルに投じら
れたことは否めない事実だ。しかし、間違っていたのはビジネスモデルのコンセ
プトそのものではなく、その誤解、あるいは誤用である。
Joan Magretta：ジョアン・マグレッタ Harvard Business Review（米）, 2002/5月号
同じく（日本版）, 2014/4月号に再掲

我々の考える「ビジネスモデル」とは、お互いに関連し合う四つの要素から成り立っており、こ
れらによって価値が創造され、提供される。
そしてその四つの要素とは「顧客価値の提供（CVP）」「利益方程式」「カギとなる経営資源」
「カギとなるプロセス」である
「ビジネスモデル」は、顧客に対する価値提案を構成するエビデンス、すなわちロジックやデー
タや、起業が価値を提供する際の収益構造やコスト構造などを明確にする
「ビジネスモデル」とは、企業がいかに経営を行うかを説明する「ストーリー」だ。優れたビジ
ネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何
か」という質問に答えるものだ。また、経営者が避けては通れない基本的な質問である「どのよ
うにこの事業で設けるか、どのような論理に基づき、適切なコストで顧客に価値を提供するか」
に答えてくれるだろう

シュンペーターの功績
「経営者は２つのタイプが存在する」

企業家
アントレプレナー
経営管理者
マネージャー
経営者は２つのタイプが存在する

企業家
経営管理者
マネージャー
イノベーション一般的な事業
（小売り・下請け・サプライヤなど）

企業家
経営管理者
マネージャー
？
マネジメント
経営学

企業家
経営管理者
マネージャー
マネジメント
経営学

（経営管理者ではない）
企業家にとっての経営学の総称
単なる事業の形態ではない

企業家
の経営学
？
事業形態の設計だけのことではない

こうした科目ではイノベーションを興すことができない
経営戦略論
組織経済学
ミクロ経済学
マクロ経済学
国際経営論
人的資源論
財務会計論
管理会計論
監査論
会社法
租税法
民法
経営史
技術経営論
プロジェクトマネジメント
生産管理
金融工学
金融商品取引法
保険数理
計量経済学
財政論
一般的な経営学（ビジネススクール）の科目

企業文化
経営計画
事業計画
業務プロセス
組織計画
創業理念、経営理念、中期経営計画、インキュベーション、脱請負・・・
投資ポートフォリオ設計、資本戦略、設備投資設計、提携戦略・・・
人事計画、評価制度、報酬制度、共通業務、承認権限、全体最適化
コミュニケーション、研修制度・・・
承認プロセス、バッチサイズ、仮説設計、検証設計、アウトソーシング戦略
成果物定義、人材教育、進捗管理、ロケーション管理、品質管理、
カンバン、アンドン、なぜなぜ、顧客開発、継続的改善環境・・・
新規事業開発プロセス改善の5領域
テーマ選定、コア技術研究開発、競合戦略、マーケティング戦略、
ビジネスモデル設計、アイディア創造、調査・分析、情報収集、情報蓄積

経営学とは

学問の体系
基礎科学応用科学
形式科学経験科学
人文科学社会科学自然科学
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
農学工学建築学

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
基礎研究で得られた知見の
社会への応用と再現性の獲得
社会に存在する現象の
論理的な説明
論理の
構造化・体系化
それぞれの学問が目指すもの

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
社会への実際の適用による
検証と洗練
観察→仮説化→検証を通じた
諸現象への解釈
構造・体系の
維持
それぞれの学問の進め方

経営学は？

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学
検証と洗練

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学
経営戦略論
組織経済学
ミクロ経済学
マクロ経済学
国際経営論
人的資源論
財務会計論
管理会計論
監査論
会社法
租税法

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学
経営戦略論
組織経済学
ミクロ経済学
マクロ経済学
国際経営論
人的資源論
財務会計論
管理会計論
監査論
会社法
租税法
基礎研究で得られた知見の
社会への応用と再現性の獲得

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学
社会科学
「ビジネスモデル」「イノベーション」

学問の体系
医学法学
数学
哲学
文学
心理学
政治学
物理学
化学
美術
経営学
社会科学
「ビジネスモデル」「イノベーション」
社会に存在する現象の
論理的な説明
では
論理的に説明できない
再現性が確保できない

企業家
の経営学
？
もうひとつは？

一般的に「ビジネスモデル」と呼ばれるもの
(１) 顧客ソリューション利益モデル
(２) 製品ピラミッド利益モデル
(３) マルチコンポーネント利益モデル
(４) スイッチボード利益モデル
(５) 時間利益モデル
(６) ブロックバスター利益モデル
(７) 利益増殖モデル
(８) 企業家利益モデル
(９) スペシャリスト利益モデル
(１０) インストール・ベース利益モデル
(１１) デファクト・スタンダード利益モデル
(１２) ブランド利益モデル
(１３) 専門品利益モデル
(１４) ローカル・リーダーシップ利益モデル
(１５) 取引規模利益モデル
(１６) 価値連鎖ポジション利益モデル
(１７) 景気循環利益モデル
(１８) 販売後利益モデル
(１９) 新製品利益モデル
(２０) 相対的市場シェア利益モデル
(２１) 経験曲線利益モデル
(２２) 低コスト・ビジネスデザイン利益モデル
(２３) デジタル利益モデル
http://amzn.to/1LPnxvq

１．顧客のシフト
・法人から個人、その逆
・関係先にシフト
・地域を集中する
・特定層に集中する
・グローバル化
２．顧客価値のシフト
・物からサービス、もの＋サービス
・逆張りにシフト
・価値の複数化
・時間短縮化
・階層化
・専門化、限定化
・漁夫の利化
・カスタム化
・中古市場
・拡張化
・フロントエンド＋バックエンド
・多毛作化
・デファクトスタンダード化
・規格化
・競合模倣
・受託
・ソーシャル活用化
・ブランドマルチ化
・最先端スピード化
・二次市場化
・ローカル化
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３．経済性をシフト
・トータルコストの削減
・実績連動化、成功報酬型
・価格の個別化、カスタマイズ化
・無料化、低価格化
・変動価格化
・ライセンス化、フランチャイズ化
・月額課金モデル化
・金融化
・カミソリの刃モデル
・仲介型
・高価格化
・デアゴスティーニモデル
・逓増価格
・マークアップ式
・シェア型化、物々交換
・逓減価格
４．バリューチェーンをシフト
・バンドル化とアンバンドル化
・アウトソース
・オープン化
・ソーシャル・プラットフォーム化
・シェア化
・スピード化、リーン化
・オートメーション化
・アライアンス
・ブロック化（参入障壁）
・販売チャネルのシフト
・ダイレクト販売
５．経営資源の差別化
・ヒトで差別化
・モノで差別化
・カネで差別化
・情報で差別化

類型化

一般的な「ビジネスモデル」解説書
ステップ０さあ、始めよう
ステップ１市場を細分化して理解する
ステップ２足がかり市場を決めよう
ステップ３エンドユーザーを定義する
ステップ４足がかり市場の最大規模を算出しよう
ステップ５潜在顧客像をイメージする
ステップ６製品のフルライフサイクルを知ろう
ステップ７製品仕様を視覚化する
ステップ８製品の価値を数量化する
ステップ９見込み客10人を見つけよう
ステップ10 事業のコアを定義する
ステップ11 市場の戦略的ポジションをとろう
ステップ12 製品を買う意思決定者を知ろう
ステップ13 顧客の獲得プロセスを確認する
ステップ14 足がかりの次に狙う市場規模を算出する
ステップ15 ビジネスモデルを設計する
ステップ16 価格体系を決める
ステップ17 足がかり市場の見込み収益を算定しよう
ステップ18 顧客への販売プロセスを見直そう
ステップ19 顧客獲得コストを算出する
ステップ20 新ビジネスに関わる仮説を特定しよう
ステップ21 主要な仮説を改めて検証する
ステップ22 実用最小限のビジネス製品を作る
ステップ23 顧客が代金を払ってくれる製品か検証する
ステップ24 製品の成長戦略を練ろう
http://amzn.to/21Gd9hm

ステップ1：顧客発見
・顧客発見入門
顧客発見の哲学
顧客発見プロセスの概略
・顧客発見、フェーズ1：ビジネスモデル仮説の構築
市場規模仮説（リアルとウェブ／モバイル）
バリュープロポジション仮説（パート1／リアル）
バリュープロポジション1：「ローファイ」MVPの仮説（ウェブ／モバイル）
顧客セグメント：顧客／課題仮説（リアル）
顧客セグメント：顧客／課題仮説（ウェブ／モバイル）
チャネル仮説（リアル）
チャネル仮説（ウェブ／モバイル）
バリュープロポジション2：市場タイプ仮説と競合仮説
顧客との関係の仮説（リアル）
顧客との関係の仮説（ウェブ／モバイル）
キーリソース仮説（リアルとウェブ／モバイル）
スタートアップが犯しがちな知的財産に関するミス
キーパートナー仮説（リアル）
トラフィックパートナー仮説（ウェブ／モバイル）
売上とプライシングの仮説
・顧客発見、フェーズ2：「オフィスから飛び出して」課題仮説を検証する
実験の設計
顧客訪問の準備（リアル）
ローファイMVPを開発する（ウェブ／モバイル）
課題を理解し、切実度を測る（リアル）
ローファイMVPを用いた課題仮説の検証（ウェブ／モバイル）
顧客の理解を深める
市場の理解を深める（リアル）
トラフィック／競合分析（ウェブ／モバイル）
・顧客発見、フェーズ3：「オフィスから飛び出して」ソリューションを検証する
チームでの情報共有とビジネスモデルの更新（ピボットか、それともそのまま先へ進むか）
ソリューションプレゼンテーションを作成する（リアル）
ハイファイMVPによる検証（ウェブ／モバイル）
顧客にインタビューしてソリューションを検証する（リアル）
顧客の行動測定（ウェブ／モバイル）
ビジネスモデルをたゆまず更新する（ピボットするか、それともそのまま進むか）
アドバイザリーボードメンバーの選定を始める
・顧客発見、フェーズ4：ビジネスモデルの確認とピボットかそのまま先へ進むか
製品と市場はフィットしていたか？
顧客は誰で、どうしたらリーチできるだろうか？
利益を上げながらスケールできるか？
ピボットかそのまま先へ進むか？
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ステップ2：顧客実証
・顧客実証入門
E.piphany社のエピファニー（啓示）
顧客実証の哲学
顧客実証プロセスの概略
09 顧客実証、フェーズ1：有償販売の準備
有償販売の準備：「ポジショニングステートメント」
有償販売の準備：営業とマーケティングの資料（リアル）
リアルチャネルにおける営業ツール
営業資料は聞き手に応じてカスタマイズしよう
リアルのマーケティング担当者にとってのオンラインのツール
有償販売の準備：顧客獲得／アクティベートプラン（ウェブ／モバイル）
有償販売の準備：営業のプロを雇う（リアル）
有償販売の準備：ハイファイMVPの開発（ウェブ／モバイル）
有償販売の準備：チャネル構築のロードマップ（リアル）
有償販売の準備：メトリック測定のツール群の構築（ウェブ／モバイル）
有償販売の準備：営業ロードマップの作成（リアル）
有償販売の準備：データ分析の専門家を雇う（ウェブ／モバイル）
有償販売の準備：アドバイザリーボードを公式化する（リアルおよびウェブ／モバイ
・顧客実証、フェーズ2：オフィスから飛び出してエバンジェリストユーザーに売ろう
オフィスから飛び出せ：エバンジェリストユーザーを見つける（リアル）
オフィスから飛び出せ：最適化プランとツールの準備（ウェブ／モバイル）
オフィスから飛び出してテスト販売せよ（リアル）
オフィスから飛び出せ：ゲットの最適化（ウェブ／モバイル）
オフィスから飛び出せ：営業ロードマップの改良（リアル）
オフィスから飛び出せ：「キープ」と「グロー」の最適化（ウェブ／モバイル）
オフィスから飛び出せ：チャネルパートナー（リアル）
オフィスから飛び出せ：トラフィックパートナーを試す（ウェブ／モバイル）
・顧客実証、フェーズ3：製品と企業のポジショニング
製品と企業のポジショニング：製品のポジショニング
製品と企業のポジショニング：市場タイプにポジショニングをマッチさせる
製品と企業のポジショニング：企業のポジショニング
製品と企業のポジショニング：ポジショニングを実証する
・顧客実証、フェーズ4：最大の難関─ピボットかそのまま進むか？
ピボットかそのまま進むか：データを整理する
ピボットかそのまま進むか：ビジネスモデルの実証
ピボットかそのまま進むか：収益モデルの実証
重要なメトリック例2：ウェブ／モバイルチャネルで販売されるExpense Repo
重要なメトリック例3：マルチサイドマーケットの例
ピボットかそのまま進むか：ビジネスモデルの再実証
最大の難問：ピボットかそのまま顧客開拓に進むか？

プロセス化

プロセス化類型化

実現できたヒトがいるんだからあなたにも出来ます
こうした事例を参考にしてあなたも設計しましょう

設計→構築→販売
仮説→検証（Hypothesis, Validation）
構築→計測→学習（Build,Measure,Learn）
リーンスタートアップが変えたこと

こうした事例を参考にしてあなたも仮説検証しましょう

これは単なる調査・研究なので可能これは本当に可能なのか？
過去の事例も本当に優れたビジネスモデルが実現されたから成功したのか？

成功した企業で実際に起きていたこと
ケーススタディ
「有名企業からの学び」

Wikipediaより：http://bit.ly/1NBihsI
「サウスウエスト航空＋ハーブ・ケレハーの事例」

サウスウエストの
第二空港間による短距離
＋直行便
（脱ハブ＆スポーク）
機内食・座席指定等の
徹底的な排除
顧客より
従業員満足度を
（乗務員のエンターテイン化）
従業員の
マルチタスク化
同一機種による
教育/メンテナンス費の
大幅な削減
10分ターンで
稼働率を向上

航空業界で
イノベーションを
興すことができた
＋直行便
徹底的な排除
顧客より
従業員の
大幅な削減
10分ターンで
稼働率を向上

破天荒！
サウスウエスト航空驚愕の経営
ケビン・フライバーグ
ジャッキー・フライバーグ著
小幡照雄訳
日経BP社 1997/7/29

1967
創業
1971
初フライト
ライバル社との
法廷闘争
資金が底をついたので
知り合いをつてに人材採用
客室乗務員は経験者ではなく
チアリーダーなどを採用（せざるを得ず）
当初の予算が底をつきやむなく
売れ残りの機種（737）を購入
後に教育コスト・メンテナンスコストを
大幅に削減する結果に
1972
10分ターン開始
1971
第二空港の利用開始
ライバル社と同じ空港では集客できず
代わりにコストの低い第二空港を利用
LCCの基本である格安空港利用の原点
格安運賃の販売開始
機体メンテナンスのための移動フライトを
格安でチケット販売開始
空のフライトをなくす
スケジュール構成の始まり
資金難から機体を売却したため
スケジュール維持に稼働率向上が必須に
稼働率向上による機体のフル稼働と
従業員のマルチタスクが始まる
1975
州間フライトの制限
航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するも
ライバル社のロビー活動で認可下りず
後の「ポイント to ポイント型」
の原点となる

1967
創業
1971
初フライト
法廷闘争
売れ残りの機種（737
1972
10
1971
LCC
1975
後の「ポイント to
の原点となる

1967
創業
1971
初フライト
法廷闘争
1972
10
1971
LCC
1975
後の「ポイント to
の原点となる

1967
創業
1971
初フライト
法廷闘争
1972
10分ターン開始
1971
LCCの基本である格安空港利用の原点
1975
後の「ポイント to ポイント型」
の原点となる
＋直行便
徹底的な排除
顧客より
従業員の
大幅な削減
10分ターンで
稼働率を向上

航空業界で
興すことができた
＋直行便
徹底的な排除
顧客より
従業員の
大幅な削減
10分ターンで
稼働率を向上
のではなく

ある地方の弱小後発航空会社が
事業的に成功を収めているので
観察、調査、研究してみたら
＋直行便
徹底的な排除
顧客より
従業員の
大幅な削減
10分ターンで
稼働率を向上
長年にわたり、窮地に陥る度に「経営
管理者」とは異なる経営判断を下して
いる「企業家」が存在していた

（経営管理者ではない）
企業家にとっての経営学の総称
単なる事業の形態ではない
窮地でも経営管理者と同じ判断をして埋没しないための
総合的な企業経営方針のこと。組織と個人に適用される

手段目的
という関係性は存在せず

企業家の経営判断イノベーション
原因結果
という関係性

企業家
の経営学
ビジネスモデルとイノベーションの関係性を正しく定義
アントレプレナービジネスモデルは
生み出す手段ではな
く、イノベーション
は企業家の経営判断
の「結果」である

「ビジネスモデル症候群」の発生メカニズム
Chapter.4

学者
コンサルティングファーム
企業家経営者
一般大衆・経営管理者
二次情報加工業者
教育関係者
学術的コンセプトの拡散経路と媒体
メディア・教育事業者・非臨床型コンサル
論文
取材
書籍・講演
簡易版
フレームワーク
流行語
事例調査
臨床
企業家経営者
事例を創出

学者
教育関係者
論文
取材
書籍・講演
簡易版
流行語
事例調査
臨床
コンセプトの劣化や
誤用が急増する領域
企業家経営者
企業家経営者
事例を創出

学者
教育関係者
論文
取材
書籍・講演
簡易版
流行語
事例調査
臨床
基礎研究を重ねる
社会科学の領域
「問題」に着目
企業家経営者
企業家経営者
事例を創出

学者
教育関係者
論文
取材
書籍・講演
簡易版
流行語
事例調査
臨床
フレームワーク実績のある応用科学
という「商品化」
「解答」に着目
企業家経営者
企業家経営者
事例を創出

商品化

「フリーからフィーへの移行」
コーエン・パウエル：アレン・ワイズ
2007
「フリー」
クリス・アンダーソン
2009
Koen Pauwels
Allen Weiss
Moving from Free to Fee 
How Online Firms
Market to Successfully
Change their Business
Model
学術ヒエラルキー下層における
数次加工による商品化の事例

学術ヒエラルキー下層における
数次加工による商品化の事例
「ビジネスモデルジェネレーション」
アレックス・オスターワルダー（2010）
クリストフ・ゾットその他の数々の論文（2000-2006）
オスターワルダー「ビジネスモデル・オントロジー」（2004）
Christoph Zott
L. Mahadevan
David W. Stewart
Qin Zhao
Allan Afuah
Christopher L. Tucci
Rainer Alt
Hans-Dieter Zimmermann
MICHAEL RAPPA
Eric Brousseau
Bonaccorsi et al
Thierry Pénard
Alexander Osterwalder
THE BUSINESS MODEL
ONTOLOGY
A PROPOSITION IN A DESIGN
SCIENCE APPROACH

「商品化」の影響
企業家
経営管理者
マネージャー
問題を購入解答を購入

イノベーション・新規事業の難しさとは
あるべき姿
現状
to-be
as-is
ギャップ＝問題
企業家の経営方針・判断へ

あるべき姿
現状
to-be
as-is
ここの策定と実行が難しいのではなく

あるべき姿
現状
to-be
as-is
ここを知っている人が誰もいないこと
そして共通解はなく常に変化すること

ビジネスモデル症候群への免疫
入試・テスト
ゲーム既存事業
共通すること

入試・テスト
先に解答があり、後に問題が作成される
→参考書や攻略本が有効

新規事業イノベーション
問題も固定されず、解答も存在しない

ビジネスだけではない
アスリート芸術
政治人文系
経済

こうした分野で成功を収めるための学習・練習手段
アスリート芸術
政治人文系
経済

どうすれば成功するか
何をすると失敗するか

思い込みの事業設計
何をすると失敗するか
業務改善の５領域

入試・テスト
どうすれば成功するか何をすると失敗するか
ここの区別が出来ないと
ビジネスモデル症候群に対する免疫が低くなる

業界別ビジネスモデル症候群の症状事例
Chapter.5

ビジネスモデル症候群の発生シーン
起業家
サービス事業者
投資家
サプライヤ
受託事業者
行政
教育機関
メーカー

起業家
サービス事業者
メーカー
サプライヤ・受託
投資家
教育機関
行政

起業家
・何年もアイディアを考え続けるだけ
で、一切行動を起こさない
・プレゼンテーションのスライド作成ば
かりしている
・アイディアを披露しても良い反応が得
られなかったら実行に移さない
・「どうすれば成功するか？」を学べば
成功に近づくと信じているため、勉強会
やセミナーへの出席を「行動している」
と錯覚させる
・自分で良いと思えるビジネスモデルが
設計できたことで実行に移せたため、
そのアイディアに固執してしまう
・結果的に、収入源（資本政策）、顧
客への提供価値に対する選択肢を自ら
狭めてしまい、経営に余裕を失う
・単一の選択肢による経営が継続され
るため、なかなか成功体験を得ること
が出来ず、モチベーションが継続しない
・資本とモチベーションが尽きたタイ
ミングで諦めるというパターンへ

サービス
事業者
・新規事業投資領域や参入手段のの選定
に数年単位の時間を費やす
・事業環境ではなく社内プロセスによる
時間軸で検討される
・成功する期待が得られない場合、そも
そも社会課題に取り組まない
・既存事業で実績を残したひとの意見が
尊重され、行動に対する軽視が起きる
・一度承認されたビジネスモデルは、結
果が出るまで修正することが許されな
くなる（「手段の目的化」：事業の成
功から、ビジネスモデルの構築へ目的が
移行する）
・ひとつの収益モデルの遂行に対する
「判断基準（撤退条件など）」が設定
され、投資がポートフォリオ化されない
・新規事業への投資が収益による回収
だけをターゲットに実施され、それ以
外の回収（売却など）に対する対策が
後手に回る

メーカー
・サービス化の重要性などを学ぶため、
ビジネスモデルの勉強に数年を費やす
・技術や品質以外の重要性について、
「ビジネスモデル」と「ものづくり」が
対極の関係にあると勘違いし、この議論
に終始する（場合によっては部門間の対
立を招く）
・サービス事業者と同じ

サプライヤ
受託事業者
・サプライヤや受託事業から脱却と、サ
ービス事業化またはメーカー化すること
はイコールではなく選択肢のひとつ（し
かも最も実現性が低い）に過ぎないが、
これを同義だと勘違いする
・サービス事業者及びメーカーの取組み
を勉強するに従い、さらに優れたビジネ
スモデルアイディアが重要だと思い始め
る
・こうした流れから、勉強と事業投資判
断に長期間を要し、社会課題への取組み
は一向に始まらない
・サービス事業者と同じ

投資家
・投資判断基準においてビジネスモデル
が中心となるため、先に類似事業や失敗
事例が存在する事業への投資が控えられ
る（類似や失敗事例の存在は事業の成功
に対する直接的な影響は確認されていな
い）
・経営者の過去のスキル（事業プレゼン
テーション時まで）が主な評価対象とな
り、事業着手後の将来性に対する評価の
重要性が低下する傾向にある
・新規性を伴わない事業創業者の評価が
低くなる（行動が軽視される）
・本来、絞られた収益源（ただし拡張
可能性が非常に高いもの）にて経営さ
れる事業者への投資は、そのベンチャ
ーが成長期を迎えた際に最も頻繁に行
われて効果を出していたが、近年の創業
期でも同様に絞られた収益源（アイディ
ア）に対して投資が行われるため、逆に
ベンチャーの生き残りに悪影響を及ぼ
す可能性がある
・仮にピボット（事業の方向転換）を
許容しても、複数の収益源による企業経
営はなかなか許容できない
・特に受託事業による収益確保は、事
業拡大に対する悪影響だと判断し許容
しない（シナジーのある受託事業はベ
ンチャーの生き残りに貢献する）

教育機関
・「どうやったら成功するか」に関する
教育が中心となり、起業家を生まない
・「行動」を起こすことよりもアイディ
アを「考える」ことを誘発してしまう
・考えたビジネスモデルに新規性や競争
性が感じられない場合、起業志望者に対
して実行を止めるよう誘導する
・ビジネスモデル設計手順が起業家育成
だと勘違いするため、教えていないこと
については教育側が評価できない
・他者からも評価された事業案を持つ
と、それ以外の選択肢が目に入らなく
なる
・起業家と同じ

行政
・ビジネスモデルの設計行為自体に補助
金・助成金を設定するなどにより、事業
者の支援対象を限定するか、ミスリード
する
・（ビジネスモデル症候群に限らず）事
業経営者を、事業ではなくアイディア作
成、資料作成に多くの時間を費やさせて
しまう
・あらかじめ設定した評価基準に該当
する申請以外に融資できなくなる
・一度承認した事業案の変更を許容で
きなくなる

ビジネスモデル設計が有効なシーン
Chapter.6

「ビジネスモデル」の有効性・メリット
事業アイディアの設計という意味での「ビジネスモデル」では
この関係性は成立しないのか
手段目的

ビジネスモデル？
こちらを再定義すれば有効性はある
これはどのような「目的」か？
手段目的

企業にとって
既存事業も新規事業も経営の観点からは同じもの
それは・・・

投資

企業内の事業ポートフォリオ
リターン低
リスク高
リスク低
リターン高
既存事業
新規事業
新製品・新市場

投資における
最も重要な判断

しない！
と判断すること

ビジネスモデル投資を見送る
ステークホルダの投資欲がかき立てられるビジネスモデルが
設計できない限り「投資は見送られる」場合には有効
手段目的
STOP

シミュレーション
同様のシチュエーション
手段目的
戦争

勝算が立たなければ開始しません
手段目的
戦争
STOP

ビジネスにおいても勝算がなければ投資は見送られるケース
手段目的
事業
STOP

後発参入
であること
勝ち目がないならそもそも戦いを挑まない

提供価値が
「ネットワーク効果」
以外に存在しないこと
価値が提供できそうにないなら参入しない

事業継続期間が
予め決められている
（イグジット戦略）
経営の選択肢を犠牲にして時間を短縮する
もちろん多大な犠牲を伴う

「スモールビジネス」
からの脱却
（ただし受託・サプライヤからではない）
スモールビジネスに止まること自体は悪ではない

「スモールビジネス」
からの脱却
（ただし受託・サプライヤからではない）
この４事例においてはシミュレーションがとても重要だということでもある
後発参入
であること
提供価値が
「ネットワーク効果」
以外に存在しないこと
事業継続期間が
予め決められている
（イグジット戦略）

ただし次の条件下
で行われること

十分に既知の
領域であること
（知識・慣習・経験）
結局やってしまうの
ならシミュレーショ
ンはデメリット化
（というルールを徹底する）
ただし次の条件下で行われること
STOP
シミュレーションが良好でなければ

既知の領域
デメリット理解
この条件下で行われること
脱スモールビジネス後発参入ネットワーク効果イグジット戦略
この場面における投資判断において
STOP

ビジネスモデル症候群からの脱却
Chapter.7

http://bizzine.jp/article/detail/1130

「破壊的イノベーション」
・企業と経済成長を創造
・雇用を創造
・資本が必要
「持続的イノベーション」
・マネジメントに集中
・純資産が増える
「効率的イノベーション」
・フリーキャッシュフローを増加させる
・単純作業を排除する
理想的な循環

・雇用を創造
・資本が必要
ROA/IRR
総資本利益率
内部収益率
「イノベーターのジレンマ」

・雇用を創造
・資本が必要
ROA/IRR
総資本利益率
内部収益率
「イノベーターのジレンマ」
①
②
③
①→③を同一人物が行った場合

・雇用を創造
・資本が必要
①
②
③
現在、ほとんどの企業経営者は②から経営に参画し
②→③のフェーズだけを担当していて
①経験者はどこにも存在していない

企業家
経営管理者
マネージャー
マネジメント
経営学
不
在
存
在

・雇用を創造
・資本が必要
①
②
③
③→①の難しさ
・イノベーションのジレンマ
・①経験者不在

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