提問領域的經典好書，值得推薦！

1. 你會問問題嗎？
導讀與應用
華宇企管顧問公司
邱立基
2017.03.24

2. 分享內容
2
作者簡介、內容架構及前言
第一篇 提問力量大
第二篇 有效的提問
第三篇 領導者提問指南
反思、應用與延伸閱讀

3. 作者簡介
【Michael Marquardt】
 美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心
教授。知名的教育家與企業顧問，也是
全球行動學習學院的負責人，幫許多組
織訓練管理人才與市場定位。目前擔任
聯合國職員學院的高級顧問，美國國家
人力資源學院院士，也是亞洲學習型組
織網絡的共同創始人。
 他根據二十五年的研究，及訪談22位確
實採用提問型領導方式的領導者，為如
何有效採用提問領導提供了最全面的基
礎知識。在領導力、學習、全球化、組
織變革等專業領域，發表了超過一百篇
專業論文，出版了《你會問問題嗎》、
《問題應該這樣解決》、《建立學習型
組織》等書。
3

4. 內容架構：三篇、九章
第一篇 提問力量大
1. 一種受忽視的管理工
具
2. 提問型文化的優點
序言
第三篇 領導者提問指
南
7. 用提問法管理眾人
8. 用提問法建立團隊
9. 用提問法型塑策略及
推動改革
第二篇 有效的提問
3. 提問難在哪裡？
4. 問對的問題
5. 提問的藝術
6. 創造提問型文化
結語
4

5. 第一篇 提問力量大

6. 序言. 領導者成功的關鍵
6
作者以一個事先準備好的問題清單，訪問22位公認成功的提
問型領導人，得到的答覆及故事整理成本書。(P.13)
問題清單
1. 你何時開始使用提問法？為什麼？
2. 你用哪些方法提問？
3. 哪些問題最有效？
4. 提問型領導方式對你的組織和你個人有哪
些影響？
5. 採用提問型領導方式對你有什麼樣的改變？

7. 1. 一種受忽視的管理工具 (1/2)
7
鐵達尼號的沉沒、挑戰者號的爆炸及美國入侵豬玀灣這三件
災難的共同點是：參與者及領導者無力或不願意就他們的疑
慮提出問題。(P.22-25)

8. 1. 一種受忽視的管理工具 (2/2)
8
美國海軍艦長麥可 . 艾伯拉蕭夫的「草根性領導」使他帶領
的驅逐艦在20個月內僅使用預算的75%，還帶來1,400萬美元
的進帳。(P.32-33)
接任艦長時的提問
1. 你最喜歡這艘艦的
哪一點？
2. 你最不喜歡哪裡？
3. 如果能夠，你會如
何改善？
碰到問題的自問
1. 我有沒有很明確地
告訴官兵我想要達
成的目標？
2. 我有沒有給他們完
成任務所需要的時
間和資源？
3. 我有沒有給他們完
成任務所需的足夠
訓練？

9. 2. 提問型文化的優點 (1/4)
9
提問型文化是一個分擔責任的文化；責任分擔之後，大家就
會交換意見、共同解決問題、一起承擔後果。(P.41-42)
提問型文化的六個標誌
1. 願意承認「我不知道」
2. 不但接受提問，也鼓勵提問
3. 發展出用正面方式提問的技巧
4. 專注於問一些激勵性的問題，而非打擊
信心的問題
5. 強調提問與尋求解答的過程，而不是強
調要找「對的」答案
6. 接受與獎勵冒險

10. 2. 提問型文化的優點 (2/4)
10
提問型文化至少可為組織帶來五點好處。(P.45-52)
提問型文化對組織的好處
1. 決策制定的改善與解決問題
2. 更好的組織變動適應性和接受度
3. 推動和激勵員工
4. 更好的團隊合作
5. 強化創新

11. 2. 提問型文化的優點 (3/4)
11
輝瑞藥廠全球研究部資深副總裁蘇 . 惠特利用提問促進團隊
合作。(P.51)
提問為何可促進團隊合作？
1. 適當的提問可以塑造出一種聯合領導的友善氣氛
2. 可以幫助團隊成員了解並重組大家提供的知識
3. 更清楚看到別人的觀點，也對自己的看法更透徹，有助
於團隊共識的建立
4. 每個人都有興趣於別人的麻煩
5. 我們也會感謝別人對我們提問的關注及努力
6. 領導者的提問代表的是尊重、傾聽與關切
7. 提問使團隊目標更清晰
8. 提問展示了提問者對別人的同情心和關心

12. 2. 提問型文化的優點 (4/4)
12
提問型文化至少可為個人帶來七點好處。(P.54-61)
提問型文化對個人的好處
1. 更強的自我認知
2. 更有自信、更開放及更具彈性
3. 更懂得傾聽與溝通
4. 處理衝突
5. 增進對組織與政治現實的了解與技巧
6. 學習與發展的意願更強
7. 領導力更強

13. 第二篇 有效的提問

14. 3. 提問難在哪裡？(1/2)
14
提問最主要的困難有四點。(P.66-73)
提問的困難點
1. 自我保護的渴望：希望保護我們在別人眼
中的形象。
2. 操之過急：組織中的領導者習慣於立刻把
問題解決。
3. 缺乏技巧：缺乏訓練與練習。
4. 企業文化的阻撓：有些企業不敢質疑權威，
或厭惡聽到任何不好的消息等。

15. 3. 提問難在哪裡？(2/2)
15
一家顧問公司的總裁在採用提問型領導方式，有很大的改
變。(P.77)
發生的改變…
1. 我不再需要準備好所有的答案了；
2. 思考方式：從在表象上找解決辦法到進入
問題的核心；
3. 變成一個更好的教練和老師；
4. 讓我可以去檢視我的情境與我該怎麼做；
5. 讓我表達我的情緒、直覺與理解；
6. 其他人對我的看法變得更好；
7. 他們覺得更受鼓舞！

16. 4. 問對的問題 (1/6)
16
如果問題本身讓被問的人大受挫折，這類問題稱為「打擊式
問題」。這類問題立刻將責任怪罪在他人身上，會導致自我
防衛或反作用效應。(P.80)
打擊式問題
1. 你的進度為何落後？
2. 這個企劃案有何問題？
3. 是誰跟不上進度？
4. 你就只知道這些嗎？

17. 4. 問對的問題 (2/6)
17
「激勵式提問」會讓人思考、促使他們自己找出答案，由此
而生責任感及對結果會有的歸屬感。(P.81-82)
惠普公司人力資源經理的激勵式提問
1. 到目前為止，你對這件案子的感覺如何？
2. 就目前所完成的部分，你最滿意哪裡？
3. 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？
4. 這些目標中，你認為哪些部分很容易完成？哪些最
困難？
5. 如果你能完成所有這些目標，我們的客戶受益最大
的地方在哪裡？公司、小組和你自己又有何獲益？
6. 完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你
需要哪些支持？

18. 4. 問對的問題 (3/6)
18
一流的問題可以得到一些很棒的結果；好問題有十個特（優）
點，可以做為檢視問題好壞的參考。(P.82)
好問題的十大特（優）點
1. 讓人專注並竭盡心力。
2. 創造深度的自省力。
3. 挑戰那些被視為理所當然的假設。
4. 激發勇氣和力量。
5. 引導突破性思考。
6. 掌握打開通往解決途徑之門的鑰匙。
7. 讓人對情況看得更清楚。
8. 讓人敞開心胸、思考得更透徹。
9. 驗證假設，讓大家思索為何這麼做及為何選擇採取行動。
10. 激發正面及強而有力的行動。

19. 4. 問對的問題 (4/6)
19
好問題是在一無所知、有風險/混亂或是在沒人知道該怎麼
做的情況下提出的清新有力的問題。(P.83)
康菲石油批發行銷總裁分享他最喜愛的問題
1. 可行的替代方案是什麼？
2. 在這個建議中，你看到什麼優缺點？
3. 你能否更明確地說出你的考量？
4. 你的目標是什麼？
5. 你會如何說明目前的現況？
6. 若要改進，可以有哪些選擇？
7. 你想你何時能付諸行動？

20. 4. 問對的問題 (5/6)
20
「開放性問題」可以讓人延伸他們的想法，並且允許他們思
索什麼對他們是重要的，或讓他們充分表達他們的看法。這
類問題可促使大家自省及主動解決問題。(P.85-86)
開放性問題
1. 你對……的看法如何？
2. 你可以就……多說一些你的意見嗎？
3. 有沒有可能……？如果你……，會如何？
4. 如果放棄你討論時提出的論點，你就會輸，你
覺得如何？
5. 你已經試過哪些方法了？
6. 你下一步要怎麼做？

21. 4. 問對的問題 (6/6)
21
「封閉性問題」在對話開始或結束時都很有用。以一個簡單
的封閉型問題開始交談，會讓對方覺得很容易作答；結束時
封閉型提問能幫你澄清或更了解討論的結果，而就某個決定
或行動做出結論。(P.91-92)
封閉性問題
1. 多少人會受到影響？
2. 你同意這個決定嗎？
3. 我們應該何時開會？
4. 現在幾點？
5. 你會選A計畫還是B計畫？

22. 5. 提問的藝術 (1/3)
22
當別人覺得我們抱持學習的心態、渴望獲取新資訊和新看
法時，他們在回答我們的問題時，會更毫不保留，也更能
在深思熟慮後作答。(P.99)
抱持學習心態者的提問
1. 這樣有什麼好處或用途？
2. 這樣會有什麼可能性？
3. 我們可以做什麼？
4. 我們要怎麼樣保持下去？
5. 我們可以從這裡學到什麼？

23. 5. 提問的藝術 (2/3)
23
就算我們有很強烈的學習意願，但畢竟舊習慣難改，我們
很容易把自己的價值觀、喜好和偏見滲入我們所提的問題
中，所以我們必須養成隨時注意、分析和修正問題的態度
和技巧。(P.102-103)
抱持學習心態者的提醒
1. 提問前，在心裡先把問題從對方角度審視一次，看看這
樣的問法真有幫助。
2. 如果不確定這個問題對方是否願意回答，可說：「我不
確定該怎麼問這個問題，但是…...？」
3. 可在一開始即清楚表態你不是在找替罪羔羊時，如可說：
「我們應該研究並找出每次意外發生的原因，以避免類
似的事情一再發生？」
4. 把問題包裝成一個需要協助的請求，如可說：「我非常
重視你的意見，所以我會很感謝，如果你可以告訴我……」

24. 5. 提問的藝術 (3/3)
24
提問是一個簡單的過程；如果面臨一個棘手的議題時，可
以採用五個步驟的流程來提問。(P.104-115)
編號 步驟 注意事項
1 打破僵局
用輕鬆的話題起頭，讓大家自在地開始交談。如：
你現在方便說話嗎？你今天過得如何？
2 布局籌畫
保持學習心態，而非批判心態。
坦誠以對，透露一些你自己的想法；或一開始時就
先說明希望這段交談有什麼結果。
3
提出你的
問題
讓人能夠主宰解決的方式；溫柔提問 (越溫柔、作
業越大)；暫時擱置自己的偏見、聯想和批判；不要
催促他人回答問題。
4
傾聽並顯
示樂於聽
取回答
先從界定問題開始；不斷刺激大家提供想法與方案，
等大家沒有其他想法時，才提個人的看法；找到一
個方案後，從正、反兩面去討論。
5 後續動作
只提問而不重視後續行動的領導者很快就會失去可
信度。

25. 6. 創造提問型文化 (1/2)
25
提問型領導者除了培養自己成為一個提問型的領導者之外，
更應期許自己去營造一個提問型的文化，具體的做法有六
點。(P.119-131)
營造提問型文化的六點做法
1. 領導者以身作則
2. 創造挑戰現況的動機和環境
3. 確保價值觀或SOP不會影響
提問型文化的發展
4. 掌握提問的機會
5. 獎勵及讚賞提問者
6. 提供提問訓練

26. 6. 創造提問型文化 (2/2)
26
營造提問型文化的過程會面臨兩種抗拒：依賴答案人的抗拒、
依賴告知人的抗拒，必須妥善應對。(P.131-134)
應對兩種抗拒的做法
兩種抗拒 說明 應對做法
依賴答案
人的抗拒
這種人習慣接受領
導者告訴他們答案，
而不是問他們一大
堆問題。
1. 待之以誠
2. 告訴部屬你決定採用提問型的領導
3. 向部屬保證你的提問並非別有用心
4. 參考第五章的步驟
依賴告知
人的抗拒
組織內那些認為自
己的權威來自於提
供答案的領導者。
問這些領導者者以下這些問題，並給
他們時間思考：
1. 你希望屬下自己解決他們的問題，
還是希望他們都來找你幫忙？
2. 我問你問題時，你的感受如何？
3. 你為什麼會覺得提問型領導方式令
你不安呢？

27. 課中活動：提問練習
27
自己選擇一個狀況，寫下3個沒有個人價值判斷的提問。
編號 狀況 提問練習
1
部屬工作進度落
後
2
同事跟你抱怨主
管作風，你個人
覺得主管的做法
還OK
3
兒子或女兒不喜
歡讀某個學科，
如：英文或數學

28. 第三篇 領導者提問指南

29. 7. 用提問法管理眾人 (1/5)
29
本章介紹在不同的管理情境中，可以提問的各類問題。
(P.142-157)
不同的管理情境
1. 指導部屬時
2. 培養部屬自省與學習心態時
3. 鼓勵行動與創新時
4. 協助部屬制定目標時
5. 跟進計畫進度時
6. 進行績效面談時
7. 提出績效回饋時
8. 問新員工的問題

30. 30
在指導部屬時，提問是一個很好的切入方式，本章提到多個
可以參考使用的提問範例。(P.144)
指導時的提問範例
1. 針對此議題，我相信你一定好好
想過，而且已經有自己的看法了，
是不是可以簡單談一下？
2. 我可以如何幫忙你？
3. 你會怎麼做？
4. 別人(如：競爭對手)會怎麼做？
7. 用提問法管理眾人 (2/5)

31. 31
一般領導者要進行相關企劃案的報告或關鍵議題的討論時，
都是直接發佈會議通知。本章建議可先提出一些問題，引導
大家思考及準備這些會議。本章提到多個可以參考使用的提
問範例。(P.150)
計畫與設定目標的提問範例
1. 我們需要完成什麼事？
2. 你認為怎麼做最實際？
3. 你計畫如何達成這個目標？
4. 你會找什麼資料？
5. 你需要什麼協助？
7. 用提問法管理眾人 (3/5)

32. 32
績效面談對主管及員工雙方都是很可怕的經驗，大多數人都
不願意面對。本章提到多個可以參考使用的提問範例，可提
供給主管及員工參考，以建立一個有建設性的對話。(P.152)
績效面談時的提問範例
1. 你的目標是什麼？
2. 你的表現如何？
3. 這兩者之間有沒有落差？
4. 造成落差的原因為何？
5. 為了保持正面的進展或彌補負面
的落差，下個月你會繼續做什麼？
或是開始做什麼？停止做什麼？
7. 用提問法管理眾人 (4/5)

33. 33
在提供績效反饋時，最好的方法是問部屬他們覺得應該怎麼
做最好 (可以改善的缺點)。等部屬把缺點列出後，主管再以
從中挑選1-2點，建議部屬改善。(P.154)
績效回饋時的提問範例
1. 在這個案子裡，你覺得你的表現是
最理想的嗎？
2. 你有任何地方要改進的嗎？
3. 如果有機會讓你重做這個案子，你
會有那些不同的做法？
7. 用提問法管理眾人 (5/5)

34. 8. 用提問法建立團隊 (1/4)
34
團隊的工作型態已是當今各類型組織的主要運作方式；教練
型提問領導者可以使團隊建立一種信任、支持和公開討論的
文化，這樣的文化讓人樂於表達意見，並且把他們的顧慮搬
上檯面來討論，可因此而產生很多正面的結果。(P.161-164)
領導團隊的四種提問方式
1. 鼓勵大家從不同的角度看事情
2. 把所有的問題放到檯面上討論
3. 讓每個人參與重要的事件：不是開
會就是進行一對一的對談
4. 在指導部屬時，用提問法引導他們

35. 8. 用提問法建立團隊 (2/4)
35
一個領導者透過各式各樣的提問及鼓勵別人一起提問的方式，
可以強化團隊，並達成八種團隊目標。(P.164-166)
提問與鼓勵提問協助團隊達成八項目標
1. 解決問題的共同承諾
2. 共有明確的價值觀與目標
3. 願意與別人合作、找出策略
4. 鼓舞士氣
5. 清楚而且可被接受的準則
6. 尊重並支持彼此的想法
7. 改進學習並願意協助他人學習
8. 更清楚了解你所面對的情況

36. 8. 用提問法建立團隊 (3/4)
36
Patrick Lencioni是知名的團隊發展顧問兼作家，他提出「建
設性衝突」的概念，並認為只有在團隊成員經過彼此間熱情
地、充分辯論產生的共同智慧結晶，才能幫助大家對因此而
做出的決定更有信心。(P.166-167)
團隊領導的五大障礙

37. 8. 用提問法建立團隊 (4/4)
37
組織中的領導者面對兩種類型的問題：「技術性問題」與
「適應性問題」。組織中許多的問題都屬適應性的問題，領
導者的挑戰是如何促使部屬在態度、工作習慣、基本假設等
層面進行調整，而且過程可能會很痛苦。(P.171-173)
問題類別 說明 範例
技術性
問題
指的是原先就存在的問題；解決
這類的問題，需要以有效率與理
性的方法取得某些知識；可援用
組織內部或外部相關的經驗；一
搬有單一答案
產品的品質問題；
工廠的製程優化
適應性
問題
通常不會有完全令人滿意的答案，
也沒有專業知識可以完全解決這
類的問題；需要以提問、省思和
學習的方式來定義問題及探索解
決方案。
個人的職涯規劃；
小孩沉迷於電玩

38. 9. 用提問法型塑策略及推動改革 (1/3)
38
在型塑公司發展願景、目標與策略時，領導者必須把眼光
放遠，他們所問的問題也必須超出公司的營運範疇。
(P.184)
愛美根生物科技公司新上任CEO的提問
1. 你要保留什麼？
2. 你要改變什麼？
3. 你要我做什麼？
4. 你怕我做什麼？
5. 你有其他問題要問我的嗎？

39. 9. 用提問法型塑策略及推動改革 (2/3)
39
客戶忠誠度是我們必須盡力贏取的；最好的做法就是：提
問、傾聽及盡力做到超越期望。(P.189-190)
《領導者必問必答的78個問題》與客戶相關的提問
1. 你為什麼與我們做生意？
2. 你為什麼與我們的競爭對手做生意？
3. 與我們合作時，我們有哪裡、又在甚麼時候讓你們感到
不滿意？
4. 未來你們對我們的期盼是什麼？
5. 如果你是我，你會為我的組織做什麼改善？
6. 我能用什麼方法最有效地告訴你我們很感激你和我們做
生意？
7. 假設我們的組織能夠選擇做三件事以大幅提升客戶滿意
度，你希望我們做哪些事？

40. 9. 用提問法型塑策略及推動改革 (3/3)
40
優秀的領導者用提問法推動及引導變革行動；每個問題都
要有答案，所以問題就如同催化劑一樣會讓人重新思考並
啟發新的行動。(P.200)

41. 《附錄一》提問型領導者的訓練課程
41
全球有越來越多的企業採用行動學習法，做為培育他們現
在與未來領導者的主要方法。行動學習是一個過程，由一
些人在一個小型團體中，以行動解決真正的問題。(P.212-
214)
編號 要素 重點
1
問題（專案、挑戰、機會、
議題或任務）
問題必須重要且急迫，也是這個團隊有權力解決的
2 行動學習團體
由四到八人組成，共同檢驗組織面臨的棘手問題。小
組成員最好具有多樣的背景及經驗
3 提問及傾聽的流程 動學習注重正確的提問，而不是正確的解答
4 針對問題採取的行動
要達到有意義或有實用價值的學習，必須實際採取行
動，並反思行動
5 對學習的承諾
每一位小組成員或整體小組得到重要的、長期的、多
樣的利益，也就是所謂的學習收穫
6 行動學習教練
教練引導小組成員思考：如何傾聽、如何重新定義問
題、如何回饋其他人、如何計畫及執行、什麼樣的假
設形成他們的信念及行動
行動學習六要素

42. 反思、應用與延伸閱讀
42

43. 反思：心法、方法同步推動
43
《你會問問題嗎？》是一本很棒的觀念介紹、提問範例的入
門書及參考書，但要將其做法應用於個人或組織上並不容易，
其主要的原因是個人及組織的積習難改，必須從心法及方法
兩方面同步推動，才有機會逐步改變。
心法 方法
個人要學習
的…
1. 要有學習心態
2. 了解問題有兩種：
技術性問題與適應
性問題
1. 刻意練習學習心態
者的提問方式 (簡
報材料P.22, P.23)
2. 針對適應性問題，
須採取提問的做法
組織上要推
動的…
1. 了解推動提問型文
化會面臨的兩種抗
拒
1. 採取針對兩種抗拒
的應對做法

44. 應用一：設計自己工作上的提問清單
44
本書第七章蒐集了許多工作上可以參考使用的提問清單，可
依據個人工作需要，設計相關提問清單，如：績效面談提問
清單、新人提問清單、新任主管提問清單等。
第7章所列新人提問清單
1. 你為什麼決定為我們工作？
2. 你會如何描述我們的組織？
3. 有哪個很好的問題可以讓
我去問新員工(或是老員工、
顧客或其他人？)
4. 你有沒有任何問題？
5. 你需要學什麼—不論是技
術上的或是個人想知道的？
6. 你在五年內想要做什麼？
工作上可用的新人提問清單
1. 你為什麼決定為我們工作？
2. 你會如何描述我們的組織？
3. 你有沒有任何問題？
4. 你需要學什麼—不論是技
術上的或是個人想知道的？

45. 應用二：以提問的做法解決工作上問題
45
本書附錄一介紹的「行動學習法」是一個很棒的小組提問方
法，可以提問的方法解決工作或生活上的問題。
Part I: 建立共識
Part II: 解決問題

46. 應用二參考資源：台灣行動學習協會網站
46
網址：http://www.wial.org.tw/

47. 延伸閱讀
47

48. 提問
大家如果認同本書第二章中所列有關提問型文化的
優點，並希望在企業內推動提問型文化，以下三個
提問，請逐一回覆。
 整體而言，我們公司或部門具備提問型文化嗎？從1-
10分，您可以給幾分？(1分表完全不是，10分表完全是)
 公司或部門可以做哪些事以建立或強化其提問型文化？
 公司或部門推動提問型文化，可能面臨的挑戰為何？
可以如何因應？
(回覆時，請註明是以公司或某個部門考量)
48

49. 企業應用
參考本書第七章的內容 (不同管理情境的提問方式)，
針對在工作上較常碰見的兩種管理情境，設計提問
的問句並以角色扮演方式呈現。
舉例：
主管在指導部屬進行一件部屬並不熟悉的工作時…
Lee (主管)：Billy, 針對此議題，我相信你會有一些自己的想法，
是不是可以簡單談一下？
Billy (部屬)：我想先上網查一下相關資料，…
Lee：我可以如何幫助你？
Billy：目前還好，如果之後有疑問或問題，再向您請教。
...... 49

50. 個人應用
個人在工作或生活中，最需要運用提問技巧的情境
為何？針對此情境，設計提問的問句。
舉例：
唸國中的小孩下週要段考，卻一直在玩電腦而不讀書時…
Lee (老爸)：Howard, 學校下週考試都準備好了嗎？
Howard (兒子)：好啦！我下午會準備！
Lee：你下午大算幾點要讀書？需要我提醒你嗎？
Howard：不用，我自己會讀。
......
50