Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos)

A N Á L I S I S E S T R U C T U R A L D E N T R O D E
L A I N D U S T R I A , PA R T E I I I
L I O N E L P I N E D A
1B A S A D O E N E L L I B R O “ E S T R AT E G I A C O M P E T I T I VA ” ( M I C H A E L E . P O RT E R ) , C A P Í T U L O 7

LionelPineda
L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S Y L A
P O S I C I Ó N E N C O S T O S
• He aquí otro fenómeno relativamente reciente en el
pensamiento acerca de la formulación de estrategias:
• la posición en costos es el único factor sustentable sobre
el cual construir la estrategia competitiva
• La compañía con los costos más bajos estará en
condiciones de invadir el territorio de otras áreas de la
estrategia en que se fundan otros grupos, como la
diferenciación, la tecnología o el servicio
• Esta idea resulta engañosa
2

LionelPineda
• La posición en costos bajos no es fácil de sostener
• En casi todas las industrias se dispone de muchas
estrategias para levantar barreras contra la movilidad o de
otra manera alcanzar una sólida posición estructural
• Esas estrategias suelen incluir conjuntos distintos y, a
veces, antagónicos de políticas funcionales
• La compañía que intenta lograr la máxima eficacia con una
estrategia rara vez será la que atienda las necesidades con
más esmero que otras
3

LionelPineda
• La posición en costos bajos dentro del grupo estratégico tal vez
sea esencial, pero no es necesariamente importante ni la única
manera de competir
• A veces su obtención requiere un sacrificio en otras áreas de
la estrategia, como diferenciación, tecnología o servicio, en
las cuales se basan otros grupos
4

LionelPineda
• Los grupos estratégicos que compiten con otras bases que
no sean el costo bajo han de estar conscientes siempre del
diferencial existente entre sus costos y los de los globales de
costos bajos
• Si el diferencial es bastante grande, posiblemente se
convenza a los clientes para que prefieran esos
proveedores pese a que sacrifican la calidad, el servicio, el
adelanto tecnológico u otras áreas
• En este sentido, la posición relativa de costos entre los
grupos constituye una variable estratégica fundamental
5

LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Podemos considerar la formulación de una estrategia
competitiva dentro de una industria como la selección del
grupo estratégico en el cual competir
• La decisión quizá consista en escoger la que ofrezca el mejor
equilibrio entre el potencial de utilidades y los costos de
entrar en él; o tal vez haya que formar un grupo enteramente
nuevo
• El análisis estructural dentro de la industria revela los
factores que determinarán el éxito de un posicionamiento
estratégico
6

LionelPineda
• Para formular una estrategia es preciso ante todo
adecuar las fuerzas y debilidades de la empresa — en
particular su capacidad especial ó distintiva — a las
oportunidades y al riesgo del entorno
• Los principios del análisis estructural dentro de la
industria nos permitirán especificar de un modo más
concreto sus fuerzas, sus debilidades, su capacidad
especial ó distintiva, las oportunidades y los riesgos
del sector industrial.
7

LionelPineda
L O S P U N T O S F U E R T E S Y D É B I L E S
• Fuerzas
• factores que crean las barreras
contra la movilidad y protegen
su grupo estratégico;
• factores que mejoran el poder
negociador de su grupo frente a
los compradores y proveedores;
• factores que aíslan su grupo de
la rivalidad de otras compañías;
• mayor participación en relación
con su grupo estratégico;
• Debilidades
• factores que debilitan las
barreras que protegen a su
grupo estratégico;
• factores que debilitan el poder
negociador de su grupo frente a
los compradores y proveedores;
• factores que exponen su grupo a
la rivalidad de otras compañías;
• participación menor en relación
con su grupo estratégico;
8
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S

LionelPineda
• Fuerzas
• factores que permiten costos más
bajos para unirse a su grupo
estratégico que a otros;
• grandes capacidades de
implementación frente a su
estrategia en relación con los
competidores;
• recursos y habilidades que
permiten a la compañía franquear
las barreras contra la movilidad e
incorporarse a grupos estratégicos
más convenientes
• Debilidades
• factores que causan costos más altos
para incorporarse a su grupo
estratégico que a otros;
• menores capacidades de
implementación frente a su estrategia
en relación con los competidores;
• falta de los recursos y de las
habilidades que le permitirían a la
compañía franquear las barreras
contra la movilidad y afiliarse a
grupos estratégicos más
convenientes
9

LionelPineda
• Si las principales barreras contra la movilidad hacia un grupo
estratégico de la firma se basan — por ejemplo — en su
extensa línea de productos, en la tecnología de patente o en
las ventajas absolutas de costos logradas con la experiencia,
estas causas de las barreras definirán las fuerzas más
importantes de la empresa
• Si el grupo estratégico más deseable de la industria está
protegido por barreras basadas en la consecución de
economías de escala mediante la distribución cautiva y la
organización del servicio, la ausencia de este factor se
convertirá en una de sus debilidades
10

LionelPineda
• El análisis estructural nos da los criterios para
identificar sistemáticamente las principales fuerzas y
debilidades de la empresa respecto a sus
competidores
• Ni unas ni otras son permanentes; pueden cambiar a
medida que la evolución de la industria altere la
posición relativa de los grupos o que las compañías
innoven o inviertan para cambiar su posición
estructural
11

LionelPineda
L A S F U E R Z A S Y D E B I L I D A D E S
E S T R U C T U R A L E S Y D E I M P L E M E N TA C I Ó N
• Las estructurales se basan en las características intrínsecas
de la industria, entre ellas barreras contra la movilidad y los
determinantes del poder negociador relativo
• Son relativamente estables y difíciles de superar
• Las de implementación, basadas en las diferencias con
que una empresa puede realizar las estrategias, dependen
del personal y las capacidades de los ejecutivos
• Son de índole más efímera aunque necesarias
12

LionelPineda
L A S O P O R T U N I D A D E S E S T R AT É G I C A S
• Pueden dividirse en varias categorías:
• formar un nuevo grupo estratégico;
• dejar un grupo para unirse a otro situado en una
posición más favorable;
• fortalecer la posición estructural del grupo actual o la
posición de la compañía en él;
• dejar un grupo para unirse a otro y fortalecer su
posición estructural.
13

LionelPineda
F O R M A R U N N U E V O G R U P O
E S T R AT É G I C O
• Los cambios o la evolución de la tecnología en la
estructura de una industria a menudo ofrece la
posibilidad de incorporarse a un nuevo grupo con una
situación favorable
• Una compañía de gran visión podrá percibir la existencia
de ese tipo de grupo en el que sus rivales no reparan
• El análisis estructural ayuda a dirigir el pensamiento
hacia áreas de cambio capaces de dar magníficos
resultados
14

LionelPineda
F O R TA L E C E R L A P O S I C I Ó N E S T R U C T U R A L D E L G R U P O
A C T U A L O L A P O S I C I Ó N D E L A C O M PA Ñ Í A E N É L
• Es la posibilidad de que la compañía realice
inversiones o ajustes que mejoren la posición
estructural de su grupo o el lugar que ocupa en él
• Por ejemplo podría afianzar las barreras contra la
movilidad, mejorar su posición frente a los productos
sustitutos, aumentar su capacidad de marketing
• Con esas inversiones y ajustes podrá además crear
un grupo nuevo y más eficaz
15

LionelPineda
D E J A R U N G R U P O PA R A U N I R S E A O T R O Y
F O R TA L E C E R S U P O S I C I Ó N E S T R U C T U R A L
• Afiliarse a otros grupos estratégicos y consolidar las
barreras contra la movilidad o mejorar su posición en
alguna otra forma
• La evolución estructural de una industria genera
excelentes posibilidades de efectuar este cambio y
también de mejorar la posición de la compañía en
el grupo
16

LionelPineda
L O S R I E S G O S D E U N A C O M PA Ñ Í A
• Podemos identificarlos aplicando los mismos principios:
• riesgos de que otras compañías se unan al grupo estratégico;
• riesgos de los factores que debilitan las barreras que contra la
entrada posee el grupo,
• aminorando el poder con clientes y proveedores,
• empeorando la posición frente a los productos sustitutos o
• exponiéndola a una rivalidad más intensa
17

LionelPineda
L O S R I E S G O S D E U N A C O M PA Ñ Í A
• riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es mejorar la
posición de la compañía fortaleciendo las barreras contra la
movilidad;
• riesgos de intentar franquear las barreras para incorporarse a
grupos más prometedores o enteramente nuevos
• A los dos primeros riesgos podemos considerarlos como
amenazas contra la posición actual de la compañía o como
peligros de inactividad, mientras que los dos últimos se refieren a
aprovechar las oportunidades
18

LionelPineda
• La elección de estrategias o del grupo en el cual competir es un
proceso que consiste en relacionar todos los factores anteriores
• Muchas de las más importantes innovaciones estratégicas se
deben a la evolución de la estructura
• El análisis estructural, aunado a la estructura actual de la
industria, se traduce en el desempeño dentro del mercado
• Si la estructura no evoluciona, el costo de superar las
barreras contra la movilidad para incorporarse a un grupo ya
ocupado por otras compañías puede anular los beneficios
19

LionelPineda
• Pero si percibimos una posición estratégica totalmente
nueva que ofrezca ventajas estructurales o si podemos
cambiar nuestra posición cuando la evolución de la
industria reduce el costo del cambio, podremos mejorar
nuestro desempeño de manera considerable
• Las directrices que se dieron aquí indicarán qué debe
buscarse con el reposicionamiento
20

LionelPineda
• Las tres estrategias genéricas representan tres
enfoques amplios y congruentes para el
posicionamiento estratégico
• Dentro del contexto de este nota técnica, se presenta
una amplia gama de grupos estratégicos que pueden
ser exitosos dependiendo de la rentabilidad de una
industria en particular
21

LionelPineda
• Las estrategias genéricas se basan en crear (de modos
distintos) barreras contra la movilidad; en obtener una
posición favorable con los compradores, proveedores
y sustitutos, y en aislarse de la rivalidad
• En conclusión, nuestro concepto ampliado del análisis
estructural es una forma de hacer más claro y
operativo el concepto de las estrategias genéricas
22

LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S
C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
• Este mapa es útil para describir gráficamente los
competidores de una industria y para ver cómo ésta
cambia o cómo las tendencias podrían afectarla
• Es un mapa del “espacio estratégico”, no de precios
ni de volúmenes
• Al elaborar el mapa, el analista selecciona las pocas
variables o dimensiones estratégicas que se emplean
como ejes, tomando en consideración ciertos principios
que se dan adelante
23

LionelPineda
1. Las variables estratégicas más
idóneas para servir de eje son
las que determinan las
principales barreras contra la
movilidad dentro de la industria
• p. ej., en la industria
refresquera son la
identificación de marca y los
canales de distribución, ejes
de gran utilidad en un mapa
de los grupos estratégicos
2. Conviene seleccionar las variables
de los ejes que no se desplacen al
mismo tiempo
• p. ej., si todas las compañías con
una gran diferenciación de
producto cuentan además con
líneas extensas, ninguna de esas
dos variables debería emplearse
como eje en el mapa
• Más bien, las que indiquen la
diversidad de combinaciones
estratégicas en el sector
industrial
24

LionelPineda
3. Los ejes de un mapa no
necesariamente deben ser
variables continuas ni monotónicas
• p. ej., los canales más adecuados
en la industria de sierras de
cadena son distribuidores de
servicios de mantenimiento,
comerciantes masivos y
vendedores de marcas privadas
• Algunas compañías se centran
en alguno de ellos y otras
procuran ampliar su mercado
• Los proveedores de servicios de
mantenimiento se distinguen
netamente de los de marcas
privadas en lo concerniente a la
estrategia requerida;
• los comerciantes masivos ocupan
un lugar intermedio
4. El mapa de una industria puede
prepararse varias veces, usando
diversas combinaciones de sus
dimensiones estratégicas, para
ayudar a que el analista a capte los
principales problemas competitivos.
25

LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S
E S T R AT É G I C O S C O M O
H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
• Los mapas son una herramienta
que facilita diagnosticar las
relaciones de la competencia,
sin que haya una forma óptima
de aplicarlo a todos los casos.
• Cuando se traza el mapa de una
industria, la forma más
adecuada de organizar las
empresas es la que se observa
en la figura 7-3.
• Se las sitúa de modo que
reflejen su mezcla de los canales
G R U P O D E
M E R C A D O
M A S I V O C O N
M A R C A
H O M E L I T E
M C C U L L O C H
G R U P O
P R O F E S I O N A L
S T I H L
J O N S E R E D S
H U S Q VA R N A
S O L O
G R U P O D E
M A R C A P R I VA D A
B E A I R D - P O U L A N
R O P E R
S K I L
B U E N A
P R O M E D I O
D I S T R I B U I D O R E S M A R C A P R I VA D AC O M E R C I A N T E S M A S I V O S
M E Z C L A D E C A N A L E S
IMAGENDEMARCADECALIDAD
F I G U R A 7 - 3 M A PA Q U E M U E S T R A L A I N D U S T R I A D E S I E R R A S D E C A D E N A E N
E S TA D O S U N I D O S
T O M A D O D E “ E S T R AT E G I A C O M P E T I T I VA ” ( M I C H A E L E . P O RT E R ) , C A P Í T U L O 7
26

LionelPineda
• Una vez trazado el mapa de los grupos estratégicos de una
industria, los siguientes pasos analíticos serán sumamente
reveladores
• Identificación de las barreras contra la movilidad
• Identificación de los grupos marginales
• Trazar las direcciones del movimiento estratégico
• Análisis de tendencias
• Predicción de las reacciones
27

LionelPineda
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A S B A R R E R A S
C O N T R A L A M O V I L I D A D
• Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los
ataques de otros
• p. ej., las principales barreras protectoras del grupo orientado a la
calidad y a los distribuidores de la figura 7-3 son la tecnología, la
imagen de marca y una red establecida de distribuidores que dan
servicio de mantenimiento
• En cambio, las principales que protegen al grupo de marcas privadas
son las economías de escala, la experiencia y, en cierta medida, las
relaciones con los clientes de esas marcas
• Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de
los grupos y los cambios probables de posición entre las compañías
28
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A

LionelPineda
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L O S G R U P O S
M A R G I N A L E S
• Con un análisis estructural como el que hemos explicado en
diapositivas anteriores podemos identificar grupos cuya posición es
tenue o marginal
• Sus miembros sentirán la fuerte tentación de abandonarlos o de
intentar afiliarse a otro grupo
29

LionelPineda
T R A Z A R L A S D I R E C C I O N E S D E L
M O V I M I E N T O E S T R AT É G I C O
• Trazar las direcciones que siguen las estrategias de una compañía y que
podrían alterarse desde el punto de vista de la industria
• La forma más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de
cada grupo y que representen la dirección en que él (o una empresa)
parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si es que se
desplazan
• Al hacer lo mismo con todos los grupos posiblemente veremos que las
compañías se separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a
estabilizar la competencia en la industria, sobre todo si aumenta la
separación de los segmentos atendidos del mercado
• El ejercicio podría revelar que las posiciones estratégicas han ido
convergiendo, situación que a veces causa extrema volatilidad
30

LionelPineda
A N Á L I S I S D E T E N D E N C I A S
• Resulta muy revelador estudiar a fondo cómo las tendencias de una
industria influyen en el mapa de los grupos estratégicos
• ¿Están impidiendo la viabilidad de algunos de ellos?
• ¿En qué aspectos cambiarán todos los miembros del grupo?
• ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras levantadas por algunos
grupos?
• ¿Aminorará la capacidad de los grupos para separarse a lo largo de
estas dimensiones?
• Todos estos factores nos permitirán efectuar predicciones sobre la
evolución de la industria
31

LionelPineda
P R E D I C C I Ó N D E L A S R E A C C I O N E S
• Predecir las reacciones posibles del sector industrial ante un
acontecimiento o hecho
• La semejanza de sus estrategias hará que los miembros de un
grupo tiendan a reaccionar simétricamente ante las alteraciones o
tendencias
32

Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (17)

Similar to Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos)

Similar to Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos) (20)

More from P&A Consulting

More from P&A Consulting (19)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos)