La cadena de valor es una herramienta para analizar las fuentes de ventaja competitiva de una empresa. Se divide la empresa en actividades estratégicamente relevantes para entender los costos y oportunidades de diferenciación. Una empresa obtiene ventaja competitiva realizando estas actividades mejor o con menor costo que sus rivales. La cadena de valor forma parte de un sistema más amplio que incluye las cadenas de valor de proveedores, canales y clientes, y la ventaja competitiva depende de cómo la empresa gestiona este sistema completo de cadenas de valor.

1. LA CADENA DEVALORY LAVENTAJA
COMPETITIVA
Lionel Pineda

2. LionelPineda
FUENTES DEVENTAJA
COMPETITIVA
• La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas
organizan y llevan a cabo actividades discretas
• Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la
realización de las actividades delineadas en la cadena de valor
• El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los
compradores están dispuestos a pagar (willingness to pay) por su
producto o servicio
• Una firma es rentable si este precio supera el costo colectivo de
realización de todas las actividades requeridas
The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2

3. LionelPineda
• Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus
rivales,
• una empresa ha de ofrecer un valor comparable
al comprador pero llevar a cabo las actividades de
forma más eficiente que sus competidores (bajo
costo),
• o realizar las actividades de una forma peculiar
que cree mayor valor para el comprador y
permita obtener un sobreprecio (alto valor
percibido o diferenciación)

4. LionelPineda
Una empresa puede conseguir una ventaja competitiva ideando
una forma …
$
Costo de oportunidad de
quien provee
Disposición a pagar WtP
Alto valor
percibido
Liderato en
costos
Posición a la
mitad
ventaja Dual
de aumentar mucho más la
disposición a pagar con sólo
ligeros incrementos de los
costos
de obtener ahorros en costos
importantes a expensas de tan
sólo pequeñas disminuciones de la
disposición a pagar por parte del
cliente
competidormediodelsector
Tomado de Creating Competitive Advantage. Ghemawat & Rivkin, HBS

5. LionelPineda
LA CADENA DEVALORY LA
VENTAJA COMPETITIVA
• Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita
un medio sistemático de examinar todas las actividades que se
realizan y su manera de interactuar: la cadena de valor
• Divide a la empresa en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos,
así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación
• Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con
menor costo que los rivales
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

6. LionelPineda
“La cadena de valor está integrada a un flujo más
grande de actividades: sistema de valores”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

7. LionelPineda
El Sistema deValor
Cadena de
valor de la
UEN
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
Cadena de
valor de la
UEN
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
Cadena de
valor de la
UEN
Cadena de valor de la empresa
Empresa de una sola industria
Empresa diversificada
Competitive Advantage.
Creating and sustaining
superior performance,
capítulo 2

8. LionelPineda
• Los proveedores cuentan con cadenas de valores (valor
ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas
• también pueden influir en el desempeño que la empresa
tiene en muchas otras áreas
• Numerosos productos pasan por las cadenas de los canales
(valor de canal) antes de llegar al comprador
• los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al
cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales
• Con el tiempo el producto se convierte en parte de la
cadena de valor del comprador

9. LionelPineda
“el criterio fundamental de la diferenciación es la
empresa y la función que su producto desempeña en
la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las
necesidades de éste”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

10. LionelPineda
“para obtener y mantener la ventaja competitiva es
preciso conocer no sólo la cadena de valor de la
compañía, sino cómo encaja en el sistema
global de valores”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

11. LionelPineda
• la cadena de valor de una empresa puede diferir en su alcance competitivo
con la de la competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja
competitiva
• el hecho de atender sólo a un segmento de la industria permite adaptar la
cadena de valor a él, reduciéndose así los costos o diferenciándose la
atención que se le da de la competencia
• en la ventaja competitiva influye asimismo ampliar y reducir los mercados
geográficos; lo mismo puede decirse del grado de integración de las
actividades
• puede lograrse una ventaja competitiva mediante las interrelaciones cuando
se compite en industrias afines provistas de cadenas coordinadas de valores
• una empresa puede aprovechar internamente los beneficios de un alcance
mayor o formar para ello coaliciones (contratos, joint ventures) con otras

12. LionelPineda
“la cadena de valor es una herramienta estratégica
para analizar la posición en costos, la diferenciación y
la contribución del alcance para conseguir la ventaja
competitiva”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

13. LionelPineda
LA CADENA DEVALOR
• Es un conjunto de actividades que se ejecutan para diseñar,
producir, comercializar, distribuir y apoyar su producto
• La forma en que se ejecuta cada actividad es un reflejo de su
historia, su estrategia, su enfoque en la implementación de la
estrategia y la economía en que se basan dichas actividades
• Es una herramienta de soporte para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla

14. LionelPineda
LOGISTICA
INTERNA
(o de entrada)
OPERA-
CIONES
LOGISTICA
EXTERNA
(o de salida)
MKT SERVICIO
MARGEN
MARGEN
ACTIVIDADES CREADORAS DEVALOR PRIMARIAS
ACTIVIDADESCREADORAS
DEVALORDEAPOYO
Capacidad y contribución de cada actividad en términos de:
■ Calidad ■ Innovación ■ Productividad ■ Capacidad de satisfacer al cliente
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RRHH
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
La cadena de valor: 9 categorías genéricas
Competitive Advantage.
Creating and sustaining
superior performance,
capítulo 2

15. LionelPineda
Infraestructura de la empresa
Administración de RRHH
Desarrollo de tecnología
Compras
recepción,
almacenamiento y
distribución de los
insumos del producto:
• manejo de materiales,
• almacenaje,
• control de inventario,
• programación de
vehículo
• devoluciones a los
proveedores
transformación de los
insumos en producto
terminado:
• maquinado,
• empaquetado,
• ensamblaje,
• mantenimiento de
equipo,
• realización de
pruebas,
• impresión
• operaciones de la
planta
obtención,
almacenamiento y
distribución del producto
a los clientes:
• almacenamiento de
productos terminados
• manejo de materiales,
• operación de vehículos
de reparto,
• procesamiento de
pedidos
• programación
creación de los medios
que permiten al cliente
comprar el producto y
a la compañía inducirlo
a ello:
• publicidad,
• promoción,
• fuerza de ventas,
• cotizaciones,
• selección de canales
y sus relaciones
• fijación de precios
actividades por las que
se da un servicio que
mejora o conserva el
valor del producto,
instalación, reparación,
capacitación, suministro
de partes y ajuste del
producto
Margen
Margen
Ejemplos de las actividades genéricas
Materias primas, suministros y otros componentes consumibles, maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios
diseño de procesos, tecnología, procedimientos, métodos, tecnología integrada al equipo de procesos, diseño de producto, pruebas,
diseño de instalaciones (capacidad), investigación de materiales y de mercados, patentes, ingeniería, telecomunicaciones, IT
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing Servicio
Administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del
gobierno y administración de la calidad
Reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, sistemas de retribución
Disposiciónapagardeloscompradores
W
illingnesstopay—
W
tP
Competitive Advantage.
Creating and sustaining
superior performance,
capítulo 2

16. LionelPineda
• Actividades directas — intervienen directamente en la creación de valor
para el comprador:
• ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, reclutamiento
• Actividades indirectas — permiten efectuar actividades directas en forma
continua:
• mantenimiento, programación, operación de las instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación,
mantenimiento de registros por parte de los proveedores
• Aseguramiento de la calidad — garantiza la calidad de otras actividades:
• supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación,
ajuste y re-trabajo
* Aseguramiento de la calidad no es sinónimo de administración de la calidad

17. LionelPineda
• La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus
peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor
• Las actividades varían en su importancia respecto a la ventaja
competitiva en los diferentes sectores
• Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas
formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos
• Una empresa es algo más que la suma de sus actividades
• La cadena de valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades conectado mediante
enlaces
The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2

18. LionelPineda
• Los enlaces ó nexos se producen cuando la forma de llevar a
cabo una actividad afecta al costo o la eficacia de otras actividades
• Los enlaces exigen también que las actividades estén coordinadas
• reduce los costos de transacción,
• permite una mejor información a efectos de control,
• hace que unas operaciones menos costosas en una actividad
sustituyan a otras más costosas en algún otro punto del
proceso
• es una forma importante de reducir el tiempo total necesario
para llevarlas a cabo

19. LionelPineda
• Los enlaces ó nexos bien gestionados son fuente de ventaja
competitiva
• Muchos enlaces no son evidentes y los rivales suelen tener
dificultad en percibirlos
• El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor
de una empresa se gestione como un sistema y no como una
colección de partes separadas
• Configurar de nuevo la cadena de valor, volviendo a
asignar, ordenar, reagrupar o incluso eliminar actividades
suele ser la simiente de una sustancial mejora en la
posición competitiva

20. LionelPineda
• La cadena de valor de una empresa forma parte de una
mayor corriente de actividades denominado sistema de valor
• El sistema de valor incluye las cadenas de valor de los
proveedores, canales de distribución y la de los
compradores
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor de los
proveedores
Cadenas de
valor de los
canales
Cadenas de
valor de los
clientes
“Para obtener y mantener la ventaja competitiva no solo es preciso
conocer la cadena de la empresa sino como encaja en el sistema
global de valores”
*Tomado de Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
El Sistema deValor *

21. LionelPineda
• La ventaja competitiva es, cada vez más, una función
de lo acertadamente que una empresa pueda
gestionar todo éste sistema
• Los enlaces ó nexos no sólo conectan las
actividades dentro de una empresa sino que
también crean interdependencia entre una
empresa y sus proveedores y canales
• Una empresa puede crear ventaja competitiva
mediante la optimización o coordinación de estos
enlaces con el exterior

22. LionelPineda
Enlaces (vínculos ó nexos) representativos entre la empresa y la
cadena de valor del comprador
Infraestructura de la
empresa
Administración de RRHH
Desarrollo de tecnología
Compras
Logística
interna Operaciones
Logística
externa MKT Servicio
Infraestructura de la
empresa
Administración de RRHH
Desarrollo de tecnología
Compras
Logística
interna
Operaciones
Logística
externa
MKT Servicio
Cadena deValor de la empresa
Cadena deValor del comprador
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 4

23. LionelPineda
• La cadena de valor ofrece un medio de
comprender las fuentes de ventaja de costos y
de diferenciación (alto valor percibido)
• La cadena de valor permite una visión más
profunda no solo de los tipos de ventaja
competitiva sino también del papel del ámbito
o alcance competitivo a la hora de conseguir
ventaja competitiva

24. LionelPineda
“en la teoría económica el término alcance se usa para
indicar la frontera entre las actividades que una
compañía lleva acabo internamente y las que obtiene
en las transacciones de mercado”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

25. LionelPineda
“el alcance competitivo es un concepto más amplio
que el alcance de las actividades de una empresa,
abarca la cobertura de segmentos de la industria, la
integración, los mercados geográficos atendidos y la
competencia coordinada en industrias conexas”
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

26. LionelPineda
ALCANCE COMPETITIVOY LA
CADENA DEVALOR
• El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque
moldea la configuración y la economía de la cadena de valor de una empresa
• AlcanceVertical: actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo
largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes
• Alcance del segmento o de producto: amplitud o variedad de productos y/o de
compradores servidos
• Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la
empresa compite con una estrategia coordinada
• Alcance Geográfico: rango de lugares, regiones o países en los que la empresa
compite con una estrategia coordinada
* alcance, ambiente, ámbito, panorama y campo competitivo son sinónimos en éste tema

27. LionelPineda
ALCANCE COMPETITIVO
AMPLIO O ESTRECHO
• Un alcance amplio puede permitir a una empresa …
• aprovechar los beneficios de desempeñar más
actividades internamente
• explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que atienden a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados
Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2

28. LionelPineda
ALCANCE COMPETITIVO
AMPLIO O ESTRECHO
• Un alcance estrecho puede permitir adaptar la cadena para servir
a un …
• segmento en particular,
• área geográfica o
• industria
… para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma
única

29. LionelPineda
• en la integración mejora la ventaja competitiva cuando se
compran actividades que las empresas independientes
realizan mejor o a menor costo
• la ventaja competitiva del alcance estrecho radica en…
• las diferencias entre las variedades de los productos,
compradores o regiones geográficas dentro de una
industria según la cadena de valor más idónea para
servirles, ó
• las diferencias en recursos y habilidades de empresas
independientes que les permiten realizar mejor las
actividades

30. LionelPineda
• Lo ancho o estrecho del alcance está evidentemente supeditado a los
competidores
• En algunas industrias, un gran alcance requiere atender sólo a todos
los segmentos de productos y clientes dentro de ellas
• En otras industrias, exige la integración vertical y competir en otros
sectores afines
• Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas
formas de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de
interrelaciones e integración
• Se puede obtener una ventaja competitiva al adaptar la cadena de
valor a un segmento de productos y al explotar las interrelaciones
geográficas atendiéndolo a nivel mundial

31. LionelPineda
CÓMO CREARVENTAJA
COMPETITIVA
Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2

32. LionelPineda
CÓMO CREARVENTAJA
COMPETITIVA
• Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir
nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas
al mercado, lo que en último extremo es un acto de innovación
• se incluye las mejoras en tecnología como los mejores
métodos o formas de hacer las cosas
• cambios en los productos, procesos, enfoques de
marketing, nuevas formas de distribución y nuevos
conceptos de alcance competitivo

33. LionelPineda
• Las innovaciones cambian la ventaja
competitiva cuando los rivales dejan de
percibir la nueva forma de competir o no
tienen ganas o forma de replicar
• muchas causas (autocomplacencia, la inercia,
los activos especializados o sin flexibilidad
operativa, o una mezcla de varios motivos)

34. LionelPineda
• Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen
derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la
estructura del sector, siendo las causas más habituales de
innovación que derivan ventaja competitiva:
• Nuevas tecnologías
• Nuevas o cambiantes necesidades del comprador
• La aparición de un nuevo segmento sectorial
• Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos
• Cambio en las disposiciones gubernamentales

35. LionelPineda
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA
Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2

36. LionelPineda
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA
• La sustentabilidad deVC depende de tres
condiciones
1. La fuente específica de la ventaja
2. El número de diferentes fuentes que dispone
una empresa
3. La mejora y el perfeccionamiento constantes

37. LionelPineda
LA FUENTE ESPECÍFICA DE LA
VENTAJA
A. Las de orden inferior
• bajos costos de mano de obra y/o materias primas
baratas — relativamente fáciles de imitar
• ventajas en costos imputables solamente a las
economías de escala por el uso de tecnología,
equipo o métodos comprados o también asequibles
a los competidores — se anulan al quedar obsoletas

38. LionelPineda
B. Las de orden superior (son más duraderas )
• tecnologías de procesos propios de la empresa,
• la diferenciación de producto basada en productos
o servicios singulares,
• la fama de marca basada en esfuerzos de marketing
acumulados
• las relaciones con los clientes protegidas por los
altos costos que para éstos representaría el cambio
de proveedor

39. LionelPineda
• Alcanzarlas requiere técnicas y
capacidades más avanzadas,
tales como personal
especializado y con una elevada
formación, capacidad técnica
interna y, frecuentemente, unas
estrechas relaciones con los
clientes líderes
• Dependen de un historial de
inversiones sostenidas y
acumuladas en instalaciones
materiales y en aprendizaje,
I&D o marketing
frecuentemente bastante
arriesgadas
• La realización como
publicidad, ventas de I&D
crea activos tangibles e
intangibles en forma de
prestigio, relaciones con la
clientela y un fondo de
conocimiento especializado
• Las ventajas más duraderas
combinan las mayores
inversiones acumuladas con
una superioridad en la
realización de las actividades
en cuestión, lo que da a las
ventajas un carácter dinámico
Las de orden superior …

40. LionelPineda
• Las ventajas que solo afectan los costos son
menos sustentables que las de alto valor
percibido
• Cualquier nueva fuente de costo inferior,
incluso menos refinada, puede anular la
ventaja en costos de una empresa

41. LionelPineda
2. El número de diferentes fuentes que dispone una
empresa
• Si solo se dispone de una como diseño de
producto inherentemente menos costoso o la
disponibilidad de una materia prima barata, los
competidores se centraran en anular o superar
esa ventaja
• Las empresas que cuentan con un dilatado
historial de liderazgo tienden a proliferar las
ventajas a lo largo de la cadena de valor

42. LionelPineda
3. La mejora y el perfeccionamiento constantes
• Tarde o temprano cualquier ventaja puede verse replicada si
un líder se duerme en sus laureles
• Se debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al
menos tan de prisa como sus competidores puedan imitar
las antiguas
• Mejorar incesantemente la actuación de la empresa respecto
a sus ventajas existentes
• Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus
fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos más
sustentables

43. LionelPineda
• Mantener la ventaja exige
cambios …
• explotando las
tendencias del sector en
lugar de desentenderse
de ellas
• invirtiendo para bloquear
las rutas por donde
podría llegarle el ataque
de la competencia
• La empresa puede tener
que destruir antiguas
ventajas para crear otras
nuevas de orden superior
• La razón que sean tan
pocas las empresas que
mantienen su posición
actual es que el cambio
resulta doloroso y difícil
para cualquier
organización que este
teniendo éxito
• La pasada estrategia
llega a enraizarse en las
pautas de
funcionamiento de la
organización y se
encarna en la cultura
empresarial

44. LionelPineda
• La capacidad de modificar
la estrategia también se ve
bloqueada por el hecho de
que la pasada estrategia de
una empresa se llega a
encarnar en
• las técnicas,
• los planes organizativos,
• las instalaciones
especializadas y
• un prestigio particular
que puede resultar
inconsecuente con un
nuevo planteamiento
• La conducta necesaria para
mantener la ventaja es un
acto antinatural para las
empresas asentadas
• La presión que induce a
cambiar suele proceder del
exterior en más casos que
del interior de la propia
empresa
• Las empresas que mantienen
su ventaja competitiva
detectan claramente las
amenazas externas a su
posición competitiva y
reaccionan a ellas

45. LionelPineda
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA (CONCLUSIONES)
• Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las
ventajas competitivas siguen la “Ley de Némesis”, que en síntesis
significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destrucción
• Si una empresa es líder en rentabilidad en su industria, atraerá a
competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla
• Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a
través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras

46. LionelPineda
• En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan
más lentamente, algunas empresas logran mantener sus
ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero
en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de
las ventajas competitivas se acelera
• El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a
buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino
construir organizaciones que busquen continuamente nuevas
fuentes de ventaja competitiva.
• Nuestra tarea como estrategas, no es otra que, encontrar
antes que nuestros rivales una oportunidad y al mismo tiempo
retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.