Portfolio- und Strategie-Boards behandeln Arbeit auf einer anderen Abstraktionsebene als etwa Team-Boards. Daher müssen hier einige Dinge anders gemacht werden. In diesem Talk Berichte ich über Erfahrungen mit Portfolio- und Strategie-Boards und gebe ein paar Tipps zu wesentlichen Unterschieden, die unter anderem bzgl. Prozess, Meetings, Struktur der Boards zu beachten sind.

1. Portfolio- und
Strategie-
Boards
Undokumentierte Features
Markus Andrezak
überproduct GmbH

2. Heute:
Strategie und
Portfolio-Boards

4. Beobachtungen
Warum überhaupt Boards auf diesem
Level?

5. Mein Leben
auf Latte
Macchiato

6. Wir sind ein
super Team! Leider haben wir
keine gemeinsamen
Aufgaben
Wozu also ein Board?
Läuft ja!
Genau!

7. Unklarheit!
Warum machen wir das alles?
Genau das?
Wirklich?
Hat das irgend jemand durchdacht?

8. Ich würd’ ja gern’
auch mal wieder was
wollen dürfen.

9. Yay, ein Board!
Halt!

10. Nicht alle Boards sind
gleich
nur weil es Boards sind

11. Unterschiedliche
Arbeit

12. Unterschiedliche
Menschen

13. Unterschiedliche
Geschichten

14. Unterschiedliche
Deliverables und
Artefakte

15. Unterschiedliche
Prozesse

16. Unterschiedliche
Boards!!!

17. Strategie und
Portfolio
Mal verstehen worum es überhaupt geht!

18. Typischer
Entscheidungsprozess
Trigger
Ankündigung
des Vorhabens
Vorgabe
der
„strategischen
Ausrichtung“
Eingabe
der
„Projektvor-
schläge“
Ausarbeitung
der
„Entscheidungs-
vorlage(n)“
Entscheidung
Monate12963

19. Trigger
Ankündigung
des Vorhabens
Vorgabe
der
„strategischen
Ausrichtung“
Eingabe
der
„Projektvor-
schläge“
Ausarbeitung
der
„Entschdungs-
vorlage(n)“
Entscheidung
Probleme
Riesige
Stapelgröße
Riesige
Entscheidungen
Risiko
Fühltsich
nie
richtig
anN
ichtnachzuhalten
N
ichtkom
m
unizierbar

20. Nicht getroffene Entscheidungen
Entscheidungsschulden
CoDoD

21. Was hat das mit
Strategie zu tun?
Hmmm!

22. Strategie:
Choices
Entscheidungen

23. Strategie:
Agiler als man denkt!

24. Strategie:
• Eine Vision von etwas entwickeln
was es (noch) nicht gibt
• Diese strategische Absicht
(Strategic Intent) zwingt
Organisation sich über den
Tellerrand zu bewegen
• Top-Down and Bottom-Up sind
keine Alternative
• Man kann das Ende nicht vom
Anfang her sehen
Gary Hamel

25. Strategie:
• Whats our winning aspiration?
• Where to play?
• How will we win?
• What capabilities do we need?
• What systems are required?
• What must be true for this to work?
Roger L Martin

26. Roger L Martin
“True Strategy is not
about a plan, it is not
about analysis.
True strategy is about
choice making.“

27. Roger L Martin
“March out a plan of
action without having
the buy-in or the input
of those being in some
sort responsible for
deploying that strategy,
the Status-Quo will
defeat that plan.“

28. Strategie
als
kreativer & schöpferischer
Prozess

29. Die unterschiedlichsten Sachen
wollen auf’s Board!

30. Strategie = Execution

31. 4 Disciplines of Excellence
1. Focus on the wildly important
2. Act on the lead measures
3. Keep a compelling scorecard
4. Create a cadence of
accountability

32. Strategie != Der Plan

33. Kurz: Ein Board für
Strategie-Deployment
Ein Board für das „Daily“
unserer Organisation!

34. Was heisst das? Was fliesst?

35. Entscheidungen!

36. Nicht getroffene Entscheidungen
Entscheidungsschulden
CoDoD

37. Wir haben’s
verstanden!
Halt!
Ich muss da was
erklären!

38. Was sagt der Don?
Seite 169ff. - Kapitel 7: Controlling flow under uncertainty
Don Reinertsen

39. Cadence: „The use of a regular rhythm transforms
unpredictable events into predictable events“
Seite 169ff. - Kapitel 7: Controlling flow under uncertainty
A highly restrained system will optimise against
variability and for predictability
Fast Feedback gives a sense of control
…

40. Einheitlich
Unheinheitlich
Regelmässig Unregelmässig
Hohe Kadenz
Limitiertes WiP
OpEx
Unsicher
Größe
Frequenz
Entdecken
Produktion
Heijunka!

41. Nochmal:

42. Die unterschiedlichsten Sachen
wollen auf’s Board!

43. Wir haben’s
verstanden!
Ok, Regeln!

44. 6 Regeln für Top-
Level Boards

45. Regel S1:
Alle, die wir
brauchen in
einem Raum
Sonst kein
konstanter
Austausch Top-
Down
<->
Bottom Up
———-
Jeder will das
größte Stück

46. Regel S2:
Wir treffen
uns oft.
Ideal: jede
Woche!
Sonst wird
die Entschei-
dungsschuld
zu hoch und
jedes Meeting
furchtbar!

47. Regel S3:
Kein
explizites
WIP-Limit am
Board
Weil es die
Leute vor
dem Board
nur nervt
(Prozess, Prozess)
und gar nicht
so viel bringt.

48. Regel S4:
Sehr kurze
Meetings
(15 - 30 min)
Weil sonst die
Leute, die wir
brauchen
nicht
teilnehmen
können

49. Regel S5:
Drei Durchläufe
je Meeting
1. Update,
2. Bottom Up
Requests
3. Globale
Optimierung
Top-Down Bottom-
Up All The Way!
Kurz
Entscheiden!

50. Regel S6:
Nur Entschei-
dungen,
kein
Monitoring!
Monitoring können
wir sowieso. (Wir
haben ganze
Abteilungen dafür!)
Wenn wir damit
anfangen, hören wir
nie auf!

51. Regel S6.1:
Wenn Entscheidungen unseriös
sind, lagern wir sie aus.

52. Regel S7:
Das Board
hat einen
Fokus
(keine Prozesskon-
trolle)
Das Board
visualisiert auf
einfache Weise den
strategischen Level.
(Focus on the wildly
important)
Kein Prozesstool.
Dafür gibt es
andere Boards.

53. Boards mit sehr vielen Spalten sind hier toxisch
Riesige Boards auch.
Klarheit auf einen Blick!
Einfachheit
Es ist verführerisch, alle Aspekte auf einem
Board abzubilden

54. Regel MA1:
Möglichst Innovation und
Regelbetrieb trennen!

55. Nochmal!

56. Arbeit am Strategie-Board
• Strategie ist Entscheiden und Durchführen
• Strategie produziert unregelmässig Ergebnisse
unterschiedlicher Größe und das in Unsicherheit.
• Visualisieren hilft.
• Die Visualisierung ist hier „loser“ als auf anderen
Boards.
• 7 Regeln