La presentazione di Andrea Granelli al convegno su Innovazione & Design, a Milano, il 22 novembre 2006

1. Innovazione & Design Leva competitiva per la crescita delle medie imprese Borsa Italiana Milano, 22 novembre 2006

4. LA LEADERSHIP È DIFFICILE DA CONSERVARE Anno Tempo di permanenza implicito nel S&P 500 anni Fonte: “Creative destruction” - R. Foster and Sarah Kaplan 1928 1938 1948 1958 1968 1978 1988 1998 2008 2018 -5 5 15 25 35 45 55 65 75

5. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO PUÒ NON BASTARE Fonte: “Creative destruction”” - R. Foster and Sarah Kaplan 3 - The Preussen 2 - The France II 4 - The Thomas W. Lawson 1 - The Glenavlon Nello stesso periodo incominciavano ad operare i primi battelli a vapore

9. SENZA ACCETTAZIONE CULTURALE NON C’E’ INNOVAZIONE: “TIME IS KING” Grandi idee Grandi prodotti Apple Newton Palm Fonte: Fortune Compuserve AOL Osborne 1 Compaq portable

10. I GRANDI INNOVATORI SONO LEADER TENACI CHE SANNO “GUARDARE LONTANO” Biancaneve e i sette nani Fantasia Pinocchio Dumbo Bambi Cenerentola Alice nel paese delle Meraviglie Peter Pan Lilly e il Vagabondo La bella addormentata nel bosco La Carica dei 101 La spada nella roccia Il libro della Jungla Successo Insuccesso Taron e la pentola magica

13. DOVE L’INNOVAZIONE AIUTA LA CRESCITA Innovazione di processo Innovazione di prodotto Strategie di commercializzazione/distribuzione Strategie di comunicazione/promozione Sempre più frequentemente prodotti di successo non si limitano a innovare nelle prestazioni, ma introducono anche nuovi meccanismi distributivi e sofisticate strategie di comunicazione

14. DOVE L’INNOVAZIONE AIUTA LA CRESCITA Ciò implica una progettazione completa, efficace (e coerente) della customer experience che, come noto, si forma in tutti i punti di contatto fra il consumatore e l’azienda (il prodotto, i negozi, i siti web, i call center e l’assistenza, la pubblicità, le news letter, le bollette, …) I punti di contatto si estendono ancora di più quando si implementa quel tipo di innovazione di processo che si attua coinvolgendo il consumatore (“self-service”) e ribaltando su di lui parte dei costi tipici dell’azienda (ad es. costi di sviluppo o distributivi)

15. CUSTOMER IS KING

18. IL VALORE DELL’ESPERIENZA: IL CASO DEL CAFFE’ prezzo al bar valore dell’esperienza 94% 5% 1% raccolta del caffé produzione (macina, tostatura, imballaggio, ...) FONTE: elaborazione da Pine II, Gilmore, L’economia dell'esperienza, 1999 Al Caffè Florian in P.zza S.Marco, questo valore arriva al 98% 100%

21. Made-in-Italy (Designed-in-Italy) Experienced-in-Italy UNA POSSIBILE EVOLUZIONE DEL DESIGN ITALIANO product design experience design

24. ECONOMIA DELL’UNICITA’ All’inizio del Novecento, l’obiettivo del design era stato di trasferire nella produzione in serie delle macchine le qualità artistiche e artigianali del passato , riproducendo una sorta di unicità. Oggi questo antidoto contro la serialità può essere assicurato dalle nuove tecnologie digitali – grazie al loro potere narrativo, immersivo e personalizzante – purché esse diventino parte integrante e “completante” del prodotto fisico.

26. VA RECUPERATA UNA AUTENTICA CULTURA DI PROGETTO Progettare prodotti e servizi centrati sulle esigenze e gusti del consumatore , in maniera attenta ai costi e alla complessità della produzione e consapevole dell’impatto ambientale (sia nella produzione che nell’utilizzo/consumo e smaltimento).

27. DOMUS E LA CULTURA DI PROGETTO – UNA STORIA LUNGA QUASI 80 ANNI “ Il design tradizionale fa del prodotto soltanto un oggetto estetico, mentre il design strategico vuole arrivare al prodotto (e anche alla sua dimensione estetica) attraverso la considerazione dei materiali, dell’ambiente, delle circostanze nelle quali il prodotto sarà usato, o delle sue funzioni.” Domus Academy ha sviluppato il concetto di impresa guidata dal design, dove il design diventa strategico. n.1, 1928

28. VANNO POGETTATI ANCHE GLI “ATTIVATORI DELL’ESPERIENZA” TIPO DI TRIGGER Storie personali Fattori culturali Elementi tecnologici Se il valore di un prodotto è più legato alla esperienza vissuta che non alla semplice prestazione erogata, una progettazione efficace richiede anche l’identificazione e la creazione di trigger simbolici che attivano e rafforzano l’esperienza: DISCIPLINA PER INDIVIDUARLI Psicoanalisi Antropologia Semiotica

29. IL MARKETING STRATEGICO DEVE RE-IMPADRONIRSI DELLA CULTURA DI PROGETTO (E DELLE COMPETENZE NECESSARIE) tecniche umanistiche economiche

30. INNOVAZIONE, CREATIVITA’ E DESIGN, LE NUOVE BUZZWORD DELLA BUSINESS COMMUNITY Business Week, 9 ottobre 2006 Economist, 5 ottobre 2006

31. DUE APPROCCI AL BUSINESS PROBLEM SOLVING FONTE: The Talent Hunt , Business Week, 9 ott 2006 B-SCHOOL iniziano con un focus sulla dimensione del mercato e usano l'analisi finanziaria per comprenderlo puntano a sviluppare un unico prodotto da vendere si fermano quando hanno completato la prima buona idea di prodotto capisaldi: controllo e tecnologia BUSINESS THINKING D-SCHOOL partono dai consumatori e dall'analisi etnografica, per comprendere meglio le loro specificità puntano a creare prototipi con prestazioni che possono far appassionare la clientela target continuano a reiterare il prototipo generando molto "vincitori" capisaldi: antropologia , creatività e ossessione verso gli "unmet needs" dei consumatori DESIGN THINKING Il design si è evoluto, passando da una disciplina che si occupa di forme e funzioni dei prodotti a un nuovo approccio per sviluppare modelli di business promuove l'innovazione ma nel contempo apre a opportunità di business.

33. NON BASTA PIU’ IDENTIFICARE IL COSA . BISOGNA ANCHE ENTRARE NEL MERITO DEL COME PROGETTAZIONE MARKETING TECNOLOGIA si concentra sull’utilità assicura facilità e gradevolezza nell’utilizzo Utenti Designing the right thing Designing the thing right Mette a disposizione potenzialità prestazionali COSA COME IL DESIGN STRATEGICO