La gestión sanitaria es una disciplina que aporta una perspectiva sistémica y dinámica a la conducción de empresas y servicios de salud. Ofrece herramientas como la planificación, organización, control e información para lograr la mejora continua. El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico que permite identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para tomar decisiones estratégicas.

1. GESTIÓN SANITARIA
FODA
DRA. LUCÍA CEBE
MédicoMagísterenEconomíayGestióndelaSalud.
DirectoraAcadémicaydocentedeposgradosenGestióndeSalud.
UniversidadSanPabloTyACYST.(Tucumán,Argentina)
ExpertaenacreditaciónycertificacióndeCalidad.
Asesorayconsultoraenempresasdesalud.
CapacitadoraenSistemasdeGestióndelaSalud.

2. ¿Qué es la gestión?
GESTIÓN  Es un conjunto de
acciones conducentes al logro de
un objetivo, con implicancias de
eficacia y eficiencia en el
resultado.
2

3. La Gestión comprende:
- EFICACIA
-EFICIENCIA
Es una aliada estratégica para la
conducción y respuesta a los
requerimientos de los usuarios. 3

4. GESTIÓN SANITARIA 
DISCIPLINA
APORTES:
- Perspectiva Sistémica
- Perspectiva Dinámica
- Herramientas para la Gestión
4

5. PERSPECTIVA SISTÉMICA
SISTEMA: es un todo organizado
compuesto por partes mutuamente
interdependientes.
Gestión sanitaria  sistema abierto
dentro de un entorno económico,
político, social y cultural.
5

6. ASISTENCIA A UN PACIENTE
(Desde la perspectiva sistémica)
1. INPUT (Entrada)
2. PROCESO PRODUCTIVO
3. OUTPUT (Salida)
6

7. Asistencia a un paciente:
7

8. PERSPECTIVA DINÁMICA
CAMBIOS PERMANENTES:
- Epidemiológicos
- Del usuario
- Tecnológicos
- Científicos
- Sociales, etc.
8

9. HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIÓN
1. Planificación
2. Organización
3. Información
4. Control
5. Evaluación
6. Mejora continua
7. Gestión basada en evidencia
8. Gestión de RRHH 9

10. PLANIFICACIÓN
Plan de acción para alcanzar
objetivos y metas propuestos.
Implica una secuencia ordenada,
lógica y articulada de objetivos,
mediciones, planes, alternativas,
recursos y plazos.
10

11. ORGANIZACIÓN
Posibilita:
- delegación y de responsabilidad,
- se definen necesidades de puestos,
- plantillas óptimas de recursos
humanos,
- diseño de equipos
- empowerment.
11

12. INFORMACIÓN
Debe ser:
- Actualizada
- Veraz
- Socializada
Es importante para la toma de
decisiones. 12

13. CONTROL
Garantiza que objetivos y acciones
tendientes a ellos se mantienen
en todo momento.
- Verificar, controlar.
- Elimina desviaciones.
13

14. EVALUACIÓN
Es posterior al de control.
Control sirve para comprender en qué
grado los resultados cumplen lo
previsto.
Evaluación  permite analizar de qué
manera se consigue dicho cumplimiento
y los propios resultados.
14

15. MEJORA CONTINUA
- Mejora permanente de los
procesos y servicios.
- Análisis continuo de actividades,
procesos, estrategias, recursos.
15

16. GESTIÓN BASA EN LA
EVIDENCIA
Otorga importancia a la
información suministrada por
la mejor evidencia disponible.
16

17. GESTIÓN DE RRHH
El capital más valioso que posee una
organización es su gente.
Capital humano  conocimientos,
habilidades y capacidades del personal.
Capacitación y formación continua, clima
laboral, constitución de equipos de trabajo,
cultura organizacional, etc. 17

18. LA EMPRESA DE SALUD
EMPRESA:
- Ente sociotecnoeconómico.
- Sociedad mercantil que producirá
bienes o servicios y buscará
obtener una rentabilidad de ello.
18

19. TODA EMPRESA DECLARA:
- MISIÓN
- VISIÓN
-VALORES
19

20. LA EMPRESA
SANITARIA ES UNA
EMPRESA DE
SERVICIOS
20

21. PRODUCTO Y PROCESO
SANITARIO
PROCESO  Secuencia de
actividades o acciones
sistematizas y relacionadas entre
sí, que persiguen un fin
determinado.
Transforman entradas en salidas.
21

22. PRODUCTO Y PROCESO
SANITARIO
PRODUCTO  Es el resultado de
un proceso que lleva a cabo la
organización.
PRODUCTO SANITARIO:
CONCEPTO POLIDIMENSIONAL:
PACIENTE, SISTEMA DE SALUD Y
EQUIPO DE SALUD. 22

23. PARTICULARIDADES DE LAS
EMPRESAS SANITARIAS:
1. Del producto o servicio.
2. De los usuarios.
3. De los procesos.
23

24. Particularidades del producto o
servicio:
• Las empresas sanitarias son empresas de
servicios, en tanto se insertan en el
mercado ofreciendo servicios (atención
de la salud.
• Parte del producto es tangible y otra
parte intangible.
• La producción es continuada, ya que
brindan asistencia médica las 24 hs.
todos los días a diferentes y variadas
urgencias.
24

25. Particularidades del producto o
servicio:
• La producción es personalizada, es preciso la
intervención humana en la asistencia al
paciente, desde un control de presión hasta
una cirugía programada.
• Son empresas de mano de obra intensiva (se
requiere personal médico, de enfermería, de
mantenimiento, mucamas, administrativos,
etc.) y exclusiva, ya que por la complejidad y
especificidad de los problemas de salud, se
necesitan profesionales altamente
capacitados. 25

26. Particularidades del producto o
servicio:
• El principal recurso es la gente, sus
conocimientos, capacidades, habilidades,
etc.
• Las decisiones más graves y urgentes se
producen sin intervención jerárquica. No
obstante, existe una gran necesidad de
toma de decisiones compartidas y
coordinación entre los departamentos.
• Se evidencia una asimetría de información
entre quien demanda y quien ofrece. Una
información reducida por parte del
usuario. (relación de agencia). 26

27. Particularidades del producto o
servicio:
• El servicio se produce mientras se
consume: el servicio (atención de
salud) se brinda en el mismo
momento en que el usuario lo
consume (recibe dicha atención).
27

28. Particularidades de los
usuarios:
• El consumidor del producto/servicio no lo
hace por deseo o gusto; lo que los
especialistas llaman que “existe una
demanda sin soberanía del consumidor”.
• El usuario mide y valora el servicio por la
calidad percibida y no específicamente por
la recibida. Contempla aspectos como la
amabilidad, el trato del personal más allá
de la intervención médica (cirugía por
ejemplo). 28

29. Particularidades de los
usuarios:
• En general, los usuarios no pagan las
prestaciones recibidas. En algunas
ocasiones, abonan un co-seguro y en otras
se responsabiliza en su totalidad la obra
social.
• El usuario recibe servicios de cuatro
empresas integradas en una: asistencial,
hotelera, administrativa y académica.
29

30. Particularidades de los
procesos:
• El insumo clave del proceso productivo es el
paciente (quien inicia la demanda).
• La demanda del paciente actúa como
condicionante de la organización del proceso de
trabajo, ya que es por su demanda que se inicia
el proceso.
• Todos los procesos son críticos o tienen riesgos
potenciales o reales, en tanto la atención de la
salud presenta dichas características.
30

31. Particularidades de los
procesos:
• Dada la singularidad de cada paciente, existe
una determinada imprevisibilidad de los
procesos productivos diagnósticos y
pronósticos.
• Todos los procesos son costosos, debido a la
tecnología, el conocimiento, la utilización de
medicamentos, etc.
• Los procesos presentan diferentes
características, en tanto cada usuario presenta
una realidad única e irrepetible.
31

32. Particularidades de los
procesos:
• Los procesos no inician en la asistencia ni finalizan
con el alta, es preciso que se hayan encontrado
funcionando antes de la llegada del usuario y luego
para futuras demandas; presenta un funcionamiento
permanente.
32

33. Intereses que se gestionan en las
empresas sanitarias
• Intereses de parte  En el terreno se muestran
Ambivalentes.
• Del usuario y su familia (cliente externo): tienen
como interés principal el cuidado de la salud.
• Proveedores (cliente externo): su interés se vincula a
la comercialización de insumos que el sistema de
salud consume.
• Del personal de la institución (cliente interno): su
interés está dado por su realización personal en
primer lugar, y en algunas ocasiones, en cumplir
los objetivos compartidos propuestos 33

34. Intereses que se gestionan en
las empresas sanitarias
• Gerencia, Dirección o socios (cliente interno): se
interesa por el buen funcionamiento y la
rentabilidad o adaptación al presupuesto de su
empresa de salud.
• Financiadores (obras sociales y coberturas de salud):
se preocupan porque se brinde la mejor cobertura al
menor costo, en oportunidades sin responsabilizarse
por la calidad.
• La comunidad: en tanto la salud es considerada por
la sociedad como un bien superior que debe ser
preservado. Es un producto social, por ser el
resultado de las acciones y expectativas de la
sociedad. Dada la importancia social de la salud,
existe una organización social de su financiamiento.
34

35. Concepto pluridimensional de
la gestión sanitaria
Contiene diversos componentes productivos
inseparables y simultáneos, que entran en
juego al unísono:
• CONOCIMIENTO.
• ECONÓMICOS.
• ÉTICOS.
• SOCIALES.
• POLÍTICOS.
35

36. Niveles de Gestión
1. MACROGESTIÓN
- Participación e intervención del Estado para alcanzar
mayor equidad, accesibilidad y funcionalidad del
sistema de salud. Su objetivo principal es garantizar
la salud de la población.
- Dictamina políticas, comprende la financiación,
regulación del mercado, asignación de recursos, etc.
- Responsables: Ministros, funcionarios de niveles
centrales, etc.
36

37. Niveles de Gestión
2. MESOGESTIÓN:
- Gestión en los niveles de dirección, planificación,
revisión, control y gestión de recursos humanos.
- nexo estratégico y operativo entre la macro y la
microgestión.
- Lineamientos de gestión y control sobre la micro.
- Responsables: Gobiernos provinciales y
municipales.
37

38. Niveles de Gestión
3. MICROGESTIÓN
- gestión que se desarrolla en el proceso productivo
asistencial en cada institución sanitaria particular.
- Es la gestión de los servicios y departamentos en
contacto con el usuario: Las decisiones en este nivel,
tendrán implicancia directa en el usuario y los
recursos.
- Responsables: profesionales y personal de apoyo.
38

39. Niveles de Gestión
Perspectiva institucional:
MACROGESTIÓN  conducción o dirección de
la empresa y sus decisiones y planificación
estratégica.
MESIGESTIÓN  nivel de trabajo de los jefes
de los distintos servicios de la institución
MICROGESTIÓN  gestión que realizada cada
profesional en contacto con el usuario del
servicio de salud. 39

40. ANÁLISIS FODA
40
Herramienta Estratégica de
Diagnóstico

41. FODA
• Es una herramienta de diagnóstico, que
permite conformar un diagnóstico de
situación de una empresa, organización o
servicio
• En función del FODA se puede tomar
decisiones estratégicas, planificar y/o
desarrollar un programa de mejora
continua o de reingeniería
41

42. Eninglés (SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities,Threats)
42
• Oportunidades• Debilidades
• Fortalezas• Amenazas
A F
OD

43. Fortalezasy debilidadesse consideranen
general para el análisisinterno de la
organización,mientrasque oportunidadesy
amenazascorrespondenal entornoexterno.
43
• Fortalezas
• DebilidadesInterno
• Oportunidades
• AmenazasExterno

44. FORTALEZAS:
Son las capacidades, recursos
,cualidades y valores con los que
cuenta la organización/servicio, por
los cuales se encuentra en un
posicionamiento especial y le
permite contar con una ventaja
competitiva . 44

45. OPORTUNIDADES:
Son las circunstancias o factores
externos positivos, que le permiten
, crear, crecer o potenciar su
productividad, organización,
posicionamiento o resultados.
45

46. DEBILIDADES:
Son aquellos factores o
circunstancias que lo ponen en una
posición desfavorable y le resta
valor a la producción, al desarrollo
de potenciales, a los resultados
económicos, organizativos, de
crecimiento y de desarrollo. 46

47. AMENAZAS:
Son aquellos factores o
circunstancias que provienen del
entorno, que atentan con el
desarrollo y proyecto de la
organización .
47

48. ANÁLISIS FODA:
Objetivo: convertir datos
percibidos en información
procesada, que permita toma de
decisiones estratégicas
48

49. 49
DATOS Universo a
analizar
PROCESO
PRODUCTO
INFORME
Análisis FODA
Información para la
toma de decisiones
Matriz
estratégica
En términos de sistema:

50. QUIEN PUEDE HACER UN FODA:
1.Personas que conozcan la organización
2.Personas con capacidad de distinguir:
• Lo relevante de lo irrelevante
• Lo interno de lo externo
• Lo bueno de lo malo
Lo que estoy analizando: Es relevante? Está
afuera o adentro? Es bueno o es malo? 50

51. ANÁLISIS DE LA RELEVANCIA:
• El primer subproceso del FODA es el
filtro de los datos a analizar (reducción
del procesamiento).
• La relevancia para el procesamiento del
análisis depende de cada organización y
desde donde nos paramos para el
mismo.
• Separar lo principal de lo
accesorio…sirve analizar este punto para
la toma de decisión ? Es estratégico? 51

52. MATRIZ FODA
52
• Una vez filtrado los datos, se desarrolla la matriz distinguiendo
Externo/Interno/Positivo/Negativo
Oportunidades
Positivo
Exterior
Interior
Amenazas
Negativo
Fortalezas Debilidades

53. 53
FODA
Herramienta de
análisis
diagnóstico
Recursos Humanos
Cantidad
 Formación
Perfiles
Procesos:
Estrategicos
Operativos
Organizativos
Logísticos
Tecnológicos
Cliente:
Mercados
Posicionamiento
Satisfacción
Opción o cautivo
Finanzas
Recursos Económicos
Presupuesto
Rentabilidad

54. 54
FORTALEZAS
F 1……
F 2…….
F3………
F4……..
OPORTUNIDADES
O 1……
O 2…….
O3………
O4……..
DEBILIDADES
D 1……
D 2…….
D3………
D4……..
AMENAZAS
A 1……
A2…….
A3………
A4……..
Proceso FODA-Datos
DEBILIDADES
D 1……
D 2…….
D3………
D4……..
OPORTUNIDADES
O 1……
O 2…….
O3………
O4……..
AMENAZAS
A 1……
A2…….
A3………
A4……..
FORTALEZAS
F 1……
F 2…….
F3………
F4……..
Proceso FODA-Priorización

55. ESTRATEGIA:
•Neutralizar las amenazas
•Corregir las debilidades
•Aprovechar las oportunidades
•Potenciar las fortalezas
55

56. 56
Estrategias
Lista de
Oportunidades
O1……
O2…..
O3……
Lista de
Amenazas
A1…….
A2……
A3……
Estrategia FA
Estrategia para aprovechar
las F y minimizar las A
FA 1…………
FA2…………
FA3…………
Estrategia FO
Estrategia para aprovechar
las O y maximizar las F
FO 1…………
FO2…………
FO3…………
Lista de
Fortalezas
F1………
F2……..
F3……..
Estrategia DA
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D
DA 1…………
DA2…………
DA3…………
Estrategia DO
Estrategia para minimizar
las D y aprovechar las O
DO 1……..
DO 2……..
DO 3…….
Lista Debilidades
D1…….
D2……
D3……
Interno
Externo

57. ¿Dónde está nuestro desafío?
57

58. "En general los hombres juzgan
más por los ojos que por la
inteligencia, pues todos pueden
ver, pero pocos comprenden lo
que ven".
Maquiavelo
58

59. Taller:
1.Desarrolle una matriz FODA de su organización
o servicio. Aplique en principio, una lluvia de
ideas, luego filtre y seleccione.
2. Elija una fortaleza, una debilidad, una
oportunidad y una amenaza para plantear una
posible estrategia para revertir o fortalecer el
diagnóstico trazado en la matriz FODA
59

60. “Sila única herramientaque tieneses un martillo,
veráscada problemaque enfrentascomoun
clavo".
AbrahamMaslow
"Aunqueyo no seael culpablede mis
problemas,sisoyelresponsablede las
soluciones".
WalterSalama
60

61. 61
Muchas Gracias
luciacebe@yahoo.com.ar