Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Bab ii tinjauan pustaka

1,314 views

Published on

  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Bab ii tinjauan pustaka

  1. 1. 25 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Budaya Organisasi 2.1.1 Definisi Budaya Organisasi Disiplin ilmu budaya sebenarnya berasal dari disiplin ilmu antropologi. Sekitar tahun 1979 kata budaya seringkali dikaitkan dengan organisasi. Orang yang pertama memunculkan istilah organizational corporate culture ialah Andrew Peettigrew dalam tulisannya di Jurnal Science Quarterly. Ia mendapat perhatian yang cukup luas baik dari kalangan akademis, praktisi maupun organization theoritist. Sopiah (2008:127) mengemukakan bahwa: “Untuk memahami konsep budaya organisasi bukanlah sesuatu hal yang mudah”. Belum adanya kesepakatan atas konsep budaya organisasi ini menyebabkan munculnya pemahaman yang bervariasi dan kontroversi. Bidang studi budaya organisasi inipun dapat dikatakan masih sangat muda. Disamping menjadi konsep penting, menurut Rivai dan Mulyadi (2009:256): “Budaya organisasi juga merupakan sebuah perspektif dari yang untuk memahami perilaku individu dan kelompok didalam organisasi mempunyai pembatasannya”. Budaya organisasi bukan satu-satunya cara dalam mencerminkan „seperti apa‟ organisasi tersebut. Selain itu, seperti konsep yang lainnya, budaya organisasi banyak digambarkan dengan
  2. 2. 26 cara yang berbeda-beda oleh para ahli teori manapun ataupun oleh peneliti. Sebagian dari definisi budaya menguraikan sebagai: a. Lambang, bahasa, ideologi, upacara agama, dan dongeng. b. Catatan organisasi diperoleh dari catatan pribadi yang menyangkut organisasi pendiri atau pemimpin dominan. c. Suatu produk; historis; berdasarkan pada lambang; dan suatu abstrak dari perilaku dan produk atas perilaku. Budaya organisasi mencerminkan tingkat penghayatan secara umum dari para anggota terhadap norma, nilai dan asumsi yang dianut oleh organisasi tersebut. Oleh karena itu, setiap organisasi selalu mengharapkan agar setiap anggotanya, dengan latar belakang berbeda atau dengan tingkat jabatan yang berbeda tersebut, dapat melaksanakan budaya organisasi dengan cara-cara yang sama. Beberapa kutipan definisi budaya organisasi berikut ini diharapkan dapat membantu pemahaman tentang budaya organisasi. a. Budaya organisasi adalah suatu pola teladan dari penerimaan dasar ketika ditemukan, atau yang dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai upaya belajar untuk mengatasi permasalahan dari adaptasi eksternal dan integrasi eksternal dan integrasi internal yang telah bekerja cukup lancer untuk menjadi mempertimbangkan yang sah dan, oleh karena itu, untuk mengajarkan ke anggota baru sebagai cara yang benar untuk merasa, berfikir, dan merasakan dalam hubungan dengan masalah (Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, 2009: 256). b. Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi (Davis dalam Lako, 2004:29).
  3. 3. 27 c. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota- anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal (Mangkunegara, 2005:113). d. Budaya organisasi merupakan merupakan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi lain (Stephen P. Robbins, 2006:721). e. Budaya perusahaan (corporate culture) adalah sistem dari pada nilai-nilai, kepercayaan dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang berinteraksi dengan struktur formal sehingga menjadi peraturan tingkah laku (Monday dan Noe dalam Maman Ukas, 1999:141). f. Budaya perusahaan adalah representasi kolektif: kepercayaan- kepercayaan dan nilai-nilai yang merupakan anggapan- anggapan dasar yang diterima dimana ditemukan pendapat rasional dalam perusahaan tersebut (Shaun Tyson dan Tony Jackson, 2001:253). Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan didalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. 2.1.2 Menciptakan dan Mempertahankan Budaya Organisasi Robbins (2002:284) mengemukakan bahwa: “Kebiasaan, tradisi dan cara-cara umum dalam mengerjakan sesuatu yang sudah ada di dalam suatu organisasi berkaitan erat dengan apa yang telah dilakukan sebelumnya dan dengan tingkat keberhasilan organisasi tersebut dengan upaya-upayanya”. Dengan demikian, sumber utama budaya organisasi adalah para pendirinya.
  4. 4. 28 Para pendiri suatu organisasi secara tradisional memiliki pengaruh yang dominan dalam membentuk budaya awal. Mereka memiliki visi bagaimana wujud organisasi tersebut. Mereka tidak dibatasi oleh kebiasaan-kebiasaan dalam mengerjakan sesuatu atau oleh ideologi- ideologi sebelumnya. Pemberian karakter terhadap organisasi-organisasi baru, dengan ruang lingkup yang masih kecil, mempermudah para pendiri dalam menerapkan visinya pada keseluruhan anggota organisasi. Dikarenakan para pendiri tersebut memiliki ide yang masih asli, mereka juga bias tentang cara bagaimana ide-ide tersebut bisa terpenuhi. Budaya organisasi dihasilkan dari interaksi antara bias dan asumsi para pendiri dengan apa yang dipelajari selanjutnya oleh anggota awal organisasi, dari pengalaman mereka sendiri. Akan tetapi menurut Wahjono (2010:34): “Budaya organisasi mungkin diciptakan dan ditegakkan oleh pendiri, namun manakala budaya organisasi di tahap awal itu lemah maka kewajiban penerusnya untuk memperkuat dan merubah budaya menjadi budaya organisasi baru yang kuat dan cocok”. Budaya organisasi yang baik adalah kebiasaan yang memungkinkan setiap anggota organisasi mampu menjadi manusia yang produktif, kreatif, bekerja dengan antusias sesuai dengan peminatan dan mampu mengubah produk usang menjadi produk yang mempunyai nilai tambah tinggi dengan inovasi yang unik. Masih menurut Wahjono (2010:35): “Eksekutif yang bukan pendiri biasa melengkapi dengan kebiasaan yang bersifat manajerial”. Apabila
  5. 5. 29 pendiri lebih menekankan pada bagaimana mencipta, berinovasi, menjawab tantangan, membuat ada dari tidak ada, maka eksekutif penerus haruslah melengkapi apa yang telah diciptakan pendiri dengan hal-hal yang memungkinkan organisasi itu tetap berdiri, berkembang dan bertumbuh. Hal-hal kecil yang berdampak besar bisa juga dilakukan oleh eksekutif bukan pendiri, yaitu senantiasa meletakkan dasar-dasar disiplin dalam bekerja dengan memberi teladan. Apabila teladan eksekutif tersebut dilakukan dengan konsisten maka dalam jangka panjang akan memperkuat pembiasaan pendiri dan seterusnya simultan pembiasaan itu akan menjadi sesuatu yang melembaga yang disepakati semua pihak yang terlibat dalam kegiatan organisasi. Saat itulah budaya organisasi terbentuk. Meskipun pembentukan budaya organisasi itu dengan berbagai cara, namun menurut Wahjono (2010:36) secara umum melibatkan langkah- langkah sebagai berikut: 1. seorang pendiri mempunyai ide untuk mendirikan organisasi baru; 2. pendiri menerima orang-orang kunci dan menciptakan kelompok inti yang memiliki kesamaan visi; 3. kelompok inti bergerak merealisasikan ide dan melengkapi segala sesuatu sehingga organisasi bisa berjalan dengan baik dengan mencari dana, memperoleh hak paten, badan hukum, menentukan tempat usaha, dan sebagainya; 4. pendiri dan kelompok inti secara bersama membangun kebiasaan yang bertujuan untuk membangun dan membesarkan organisasi dengan kebiasaan positif dan produktif; akhirnya 5. pembiasaan positif berjalan terus sehingga menjadi sesuatu yang inheren dengan gerak dan tingkah laku seluruh organisasi
  6. 6. 30 sehingga tanpa disadari kebiasaan-kebiasaan itu telah melembaga menjadi budaya organisasi. Robbins (2002:284) mengemukakan: “Bila suatu budaya sudah berlaku, maka praktik-praktik di dalam organisasi berfungsi untuk menjaga budaya tersebut dengan cara mengekspos karyawan agar memiliki pengalaman yang serupa”. Ada banyak praktek-praktek cara megekspos sumber daya manusia suatu organisasi yang dapat mengukuhkan kembali budaya mereka. Praktek-praktek tersebut akan membiasakan karyawan untuk mengikuti kebiasaan organisasi. Dengan pembiasaan itu, lambat laun budaya organisasi akan terinternalisasikan kedalam dirinya dan menjadi budaya internal karyawan tersebut. Tiga kekuatan yang memainkan suatu peran penting dalam mempertahankan suatu budaya tersebut menurut Robbins (2002:284), yaitu: (1) praktik seleksi, (2) tindakan-tindakan manajemen dan (3) metode sosialisasi. Wahjono (2010:37) menambahkan, upaya mempertahankan budaya organisasi yang baik dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: (1) Seleksi karyawan baru secara cermat, (2) Tindakan manajemen puncak, (3) Pelatihan mendalam, (4) Penguasaan kerja, (5) Mengukur dan memberi penghargaan, (6) Ketaatan pada nilai-nilai yang ada di organisasi, (7) Hikmat sejarah terhadap organisasi, dan (8) Model peran dawam (konsisten).
  7. 7. 31 Penjelasan singkat mengenai masing-masing upaya yang dikemukakan oleh Wahjono adalah sebagai berikut: 1) Seleksi karyawan baru secara cermat Seleksi karyawan baru secara cermat disini adalah perlu diadakannya seleksi karyawan baru yang cocok dengan budaya organisasi atau memiliki potensi untuk mengembangkan diri di dalam organisasi. Praktek seleksi merupakan alat penting untuk menyampaikan informasi organisasi kepada pihak internal sehingga ia dapat lebih mengetahui dan mengerti seperti apa organisasi tersebut. Proses seleksi ini pun bertujuan untuk menyaring individu yang dapat menghancurkan atau merusak budaya organisasi kearah yang tidak diinginkan. 2) Tindakan manajemen puncak Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Bagaimana sikap dan perilaku manajemen puncak akan menjadi cerminan dari budaya organisasi di organisasinya. Bagaimana cara dia bekerja, berkomunikasi dengan bawahannya, ketepatan waktu hadir dikantor, bahkan cara berpakaiannya. Manajemen puncak akan menjadi panutan dan akan diikuti setiap gerak geriknya oleh bawahan. Dengan kerendahan hati pendiri dan eksekutif, maka keterbukaan dan penerimaan terhadap budaya organisasi oleh karyawan baru akan menjadi lebih mudah.
  8. 8. 32 3) Pelatihan mendalam Penempatan kerja yang didahului oleh pelatihan mendalam diharapkan akan membentuk sumber daya manusia yang baru masuk mempunyai sikap disiplin yang tinggi sehingga pada saat ditempatkan di unit manapun dia telah berada dalam kondisi siap untuk mendukung kebiasaan positif yang sidah berjalan di dalam organisasi tersebut. 4) Penguasaan kerja Setelah karyawan memasuki masa kerja yang cukup, pada saat itu diharapkan kebiasaan-kebiasaan positif yang ditanamkan di perusahaan telah berubah dan bertransformasi melalui internalisasi sehingga membentuk budaya individual yang sesuai dengan budaya organisasi. 5) Mengukur dan memberi penghargaan Bila dilakukan dengan cermat dan sesuai dengan tata nilai yang telah disepakati, mengukur dan memberi penghargaan terhadap karyawan yang berkinerja baik akan membuka peluang karyawan untuk lebih mencintai dan menyayangi organisasi. Hal itu pun akan menciptakan rasa memiliki (sense of belonging) organisasi yang tinggi. 6) Ketaatan pada nilai-nilai yang ada di organisasi Ketaatan pada nilai-nilai yang penting didalam suatu organisasi akan timbul dengan sendirinya seiring dengan tumbuhnya rasa memiliki organisasi. Ketaatan pada nilai-nilai penting organisasi itu juga merupakan cerminan rasa cintanya terhadap organisasi.
  9. 9. 33 7) Hikmat sejarah terhadap organisasi Hikmat sejarah terhadap organisasi akan memunculkan ketaatan, rasa cinta, dan rasa memiliki organisasi itu dengan tidak merusak nama baik organisasi baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Karyawan akan selalu menjaga sikapnya karena hal itu akan mencerminkan organisasinya, dan senantiasa membela dan melindungi nama baik organisasi tersebut dari segala gangguan dan ancaman. 8) Model peran dawam (konsisten). Model peran dawam (konsisten) sangat diperlukan dalam upaya mempertahankan budaya organisasi. Hal ini dikarenakan, karyawan lama akan melakukan kegiatan yang sama dengan melakukan perekrutan anggota organisasi yang baru dan bertanggung jawab agar anggota organisasi baru tersebut tetap memelihara budaya organisasi yang ada. Untuk lebih jelasnya, Wahjono (2010:37) menggambarkan sirkulasi pemeliharaan budaya organisasi yang terlihat pada gambar dibawah ini.
  10. 10. 34 Gambar 2.1 Siklus Pemeliharaan Budaya Organisasi Sumber: Wahjono (2010:37) 2.1.3 Karakteristik Budaya Organisasi Budaya organisasi yang mengacu kepada suatu makna bersama yang diyakini anggotanya sehingga membedakannya dengan organisasi yang lain, karena memiliki seperangkat karakteristik yang dihargai oleh organisasi tersebut. Fred Luthas (2005:223) mengidentifikasi ada enam karakteristik penting dalam budaya organisasi yaitu: 1) Aturan-aturan perilaku (observed behavioral regularities), yaitu setiap anggota organisasi saling berinteraksi dengan menggunakan tata cara, istilah, dan bahasa yang sama yang mencerminkan sikap yang baik dan saling menghormati. seleksi calon karyawan baru secara cermat pelatihan mendalam melahirkan disiplin tinggi sistem penghargaan untuk memperkuat perilaku unggul kerendahan hati menimbulkan pengalaman untuk meningkatkan keterbukaan terhadap penerimaan norma dan nilai organisasi ketaatan pada nilai memungkinkan rekonsiliasi dari pengorbanan personal hikmat terhadap sejarah organisasi model peran dawam (konsisten)
  11. 11. 35 2) Norma (norms), yaitu norma yang merupakan standar mengenai perilaku yang ditampilkan tentang pedoman apa saja yang harus dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan. 3) Nilai-nilai dominan (dominant values), yaitu ada sejumlah nilai utama yang dianjurkan dan mengharapkan kepada para anggota organisasi mampu melaksanakannya, misalnya kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah, dan efisiensi yang tinggi. 4) Filosofi (philosophy), yaitu kebijakan atau peraturan yang mengarahkan organisasi tentang bagaimana memperlakukan karyawan dan konsumen. 5) Peraturan-peraturan (rules), yaitu terhadap pedoman yang harus ditaati jika mereka bergabung dengan organisasi, dan anggota baru harus mau mempelajari untuk dapat diterima didalam organisasi tersebut. 6) Iklim organisasi (organizational climate), keadaan secara keseluruhan yang dicerminkan oleh tata letak fisik, cara anggota berinteraksi, dan cara mereka berhubungan dengan konsumen atau lingkungan diluar organisasi. Stephen P. Robbins (2006:721) mengemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya suatu organisasi apapun bentuk organisasinya. Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu: 1. Inovasi, yaitu sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko, 2. Perhatian kepada detail, yaitu sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian, 3. Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu, 4. Orientasi manusia, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang didalam organisasi itu, 5. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukan individu-individu, 6. Agresifitas, yaitu sejauh mana orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai, dan 7. Stabilitas, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.
  12. 12. 36 Selanjutnya Gordon dan Cummincs (dalam Sopiah, 2008:133) mengajukan sepuluh karakteristik budaya organisasi yang meliputi dimensi struktural dan perilaku, yaitu meliputi: 1) Inisiatif individual,; tingkat tanggung jawab, kebebasan, dan independensi yang dimiliki individu. 2) Toleransi terhadap tingkat beresiko; sejauh mana para anggota dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan berani mengambil resiko. 3) Arah; sejauh mana organisasi tersebut mencerminkan sasaran dan harapan mengenai prestasi dengan jelas. 4) Integrasi; sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. 5) Dukungan dari manajemen; sejauh mana para manajer dapat berkomunikasi dengan jelas, memberi bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka. 6) Kontrol; sejumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku anggota. 7) Identitas; sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian professional. 8) Sistem imbalan; sejauh mana alokasi imbalan (misalnya kenaikan gaji dan promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih dan sebagainya. 9) Toleransi terhadap konflik; sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik atau kritik secara terbuka. 10) Pola-pola komunikasi; sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan formal. Semua karakteristik budaya organisasi sebagaimana dikemukakan di atas tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya, artinya unsur- unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis organisasi, baik yang berorientasi pada pelayanan jasa ataupun organisasi yang menghasilkan barang, juga pada organisasi yang menghasilkan barang dan jasa.
  13. 13. 37 2.1.4 Jenis Budaya Organisasi Stephen P. Robbins (2006:724) mengembangkan tipe budaya organisasi kedalam tiga macam. Yaitu: (1) Budaya yang kuat vs budaya yang lemah, (2) Budaya vs formalitas dan (3) Budaya organisasi vs budaya nasional. Saat ini banyak orang membandingkan antara budaya yang kuat dengan budaya yang lemah. Tentu saja alasannya adalah: budaya yang kuat memiliki dampak yang lebih besar terhadap sikap karyawan dan lebih tertuju langsung untuk mengurangi keluar masuknya karyawan. Robbins (2006:724) menjelaskan bahwa: “Suatu budaya yang kuat ditandai oleh nilai-nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara luas”. Semakin banyak anggota organisasi yang menerima nilai-nilai tersebut, maka semakin kuat budaya itu. Sejalan dengan hal tersebut, suatu budaya yang kuat jelas sekali akan memiliki pengaruh yang besar dalam sikap anggota organisasi dibandingkan dengan budaya yang lemah. Hasil spesifik dari suatu budaya yang kuat adalah keluar masuknya pekerja yang rendah. Suatu budaya yang kuat akan memperlihatkan kesepakatan yang tinggi mengenai tujuan organisasi diantara anggota- anggotanya. Kebulatan suara terhadap tujuan akan membentuk keterikatan, kesetiaan dan komitmen organisasi. Kondisi ini selanjutnya akan mengurangi kecenderungan karyawan untuk keluar dari organisasi.
  14. 14. 38 Robbins (2006:724) juga mengemukakan bahwa: “Budaya juga betentangan dengan formalitas”. Suatu budaya yang kuat akan meningkatkan konsistensi sikap. Dalam hal ini, budaya organisasi yang kuat dapat berlaku sebagai pengganti formalisasi. Peraturan dan formalisasi berlaku sebagai pengganti sikap karyawan. Formalisasi yang tinggi di dalam suatu organisasi akan menciptakan kepastian, ketertiban dan konsistensi. Suatu budaya yang kuat dapat mencapai hasil yang sama tanpa perlu adanya dokumentasi tertulis. Dengan begitu, kita harus dapat melihat bahwa formalisasi dan budaya adalah dua jalan berbeda menuju tujuan yang sama. Semakin kuat suatu budaya organisasi, semakin kurang keharusan manajemen untuk mengembangkan peraturan dan ketentuan formal untuk memandu sikap karyawan. Panduan ini akan berpadu dengan karyawan bila mereka dapat menerima suatu budaya organisasi. Stephen P. Robbins (2006:724) menambahkan selain budaya kuat vs budaya lemah dan budaya vs formalitas yang dikemukakan diatas, budaya yang dominan ketiga adalah budaya organisasi vs budaya nasional. Budaya nasional harus dipertahankan jika mau membuat ramalan yang tepat mengenai perilaku organisasi dalam negara-negara yang berlainan. Stephen P. Robbins (2006:724) mengemukkan bahwa: “Budaya nasional mempunyai dampak yang lebih besar pada karyawan dari pada organisasi mereka”. Ini berarti bahwa meskipun pengaruh budaya
  15. 15. 39 organisasi dalam membentuk perilaku karyawan itu besar, budaya nasional bahkan memiliki pengaruh yang lebih besar lagi. Sedangkan menurut Kotler dan James L. Heskett (1992:15-49), berdasarkan hasil serangkaian penelitian yang dilakukannya, mengemukakan tiga tipe budaya organisasi yaitu (1) Budaya kuat dan budaya lemah, (2) Budaya yang secara strategis cocok, dan (3) Budaya yang adaptif dan tidak adaptif. Kotler dan James L. Heskett (1992:16) menjelaskan pada budaya kuat dan budaya lemah: Nilai-nilai, norma-norma dan asumsi-asumsi yang terinternalisasi dan dipegang teguh oleh para anggota organisasi dapat melahirkan perasaan tenang, komitmen, loyalitas, memacu kerja lebih keras, kohesifitas, keseragaman sasaran (goal alignment), dan mengendalikan perilaku anggota organisasi, serta produktivitas. Logika tentang cara kekuatan budaya berhubungan dengan kinerja menurut Kotler dan Heskett (1992:16) meliputi tiga gagasan, yaitu: (1) penyatuan tujuan, dalam organisasi dengan budaya yang kuat, pegawai cenderung melakukan tindakan kearah yang sama. (2) menciptakan motivasi, komitmen, dan loyalitas luar biasa dalam diri pegawai, dan (3) memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Kotler dan James L. Heskett (1992:22) menjelaskan pada budaya yang secara strategis cocok: “Pentingnya kandungan budaya yang cocok dan serasi dengan kondisi objektif perusahaan dimana perusahaan itu
  16. 16. 40 berada”. Artinya, suatu budaya dikatakan baik apabila serasi dan selaras dengan konteks bisnis dalam karakteristik lingkungan industrinya, dan segmen industrinya yang dispesifikan oleh strategi perusahaan atau strategi bisnisnya. Semakin besar kecocokan dengan lingkungan, maka semakin jelek kinerjanya. Dengan demikian, tidak ada kriteria umum untuk menyatakan seperti apa hirarki budaya yang baik dan bersifat satu ukuran untuk semua, dan berfungsi baik dalam organisasi apapun. Kritik terhadap tipe budaya organisasi ini adalah bahwa lingkungan organisasi tidak pernah stabil, melainkan selalu berubah, sehingga budaya yang dianggap cocok pada kurun waktu tertentu, mungkin tidak akan cocok di waktu yang lain. Implikasinya budaya organisasi harus selalu mengadaptasi dirinya dengan tuntutan perubahan dari lingkungan. Karena itulah Kotler dan James L. Heskett mengajukan tipe budaya adaptif dan tidak adaptif. Kotler dan James L. Heskett (1992:33) menjelaskan pada budaya yang adaptif dan tidak adaptif bahwa: “Hanya budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan (adaptif), yang diasosiasikan dengan kinerja tinggi dalam waktu yang panjang”. Teori ini mengarahkan budaya organisasi untuk senantiasa bersikap adaptif dan inovatif sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Hal terpenting dari penelitian pada teori ketiga adalah bahwa perusahaan yang budayanya adaptif secara ideal manajer pada seluruh
  17. 17. 41 tingkatan organisasinya menampakkan kepemimpinan yang mempelopori perubahan dalam strategi dan taktik kapan saja diperlukan untuk memuaskan kepentingan para pemegang saham, pelanggan dan para pegawainya. Sedangkan perusahaan yang budayanya tidak adaptif pada manajer pada seluruh tingkatan organisasinya cenderung berperilaku secara hati-hati dan politis untuk melindungi dan memajukan diri sendiri, produknya, atau kelompoknya. Perbedaan budaya adptif dan tidak adaptif dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 2.1 Budaya Organisasi yang Adaptif dan Tidak Adaptif Budaya Adaptif Budaya Tidak Adaptif Nilai inti Kebanyakan manajer sangat peduli akan pelanggan, pemegang saham, dan pegawainya. Mereka juga sangat menghargai orang dan proses yang dapat menciptakan perubahan yang bermanfaat (misalnya kepemimpinan ke atas dan kebawah pada hirarki manajemen) Kebanyakan manajer mempedulikan terutama diri mereka sendiri, kelompok kerja terdekat mereka, atau beberapa produk (teknologi) yang berhubungan dengan kelompok kerja tersebut. Mereka menilai proses manajemen yang teratur dan kurang resikinya jauh lebih tinggi daripada inisiatif kepemimpinan Perilaku umum Manajer memberi perhatian yang cermat terhadap semua konstituensi mereka, khususnya pelanggan, memprakarsai perubahan bila dibutuhkan untuk melayani kepentingan mereka yang sah, bahkan walaupun menuntut pengambilan beberapa resiko Para manajer cenderung berperilaku agak picik, politis dan birokratis. Akibatnya, mereka tidak cepat mengubah strategi mereka untuk menyesuaikan diri dengan atau mengambil keuntungan dari perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis mereka. Sumber: Kotler dan James L. Heskett (1992, 33) Karakteristik budaya adaptif secara umum tercermin dari kualitas seperti kepemimpinan, kewiraswastaan, penanggungan resiko yang bijaksana, pembahasan yang jujur, fleksibel, proaktif terhadap kehidupan
  18. 18. 42 organisasi dan kehidupan individu, para anggota organisasi aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan masalah yang dapat berfungsi, rasa percaya diri (confidence) yang dimiliki bersama, tanpa rasa bimbang, bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui, kegairahan yang menyebar luas, semangat dalam mencapai keberhasilan suatu organisasi, serta para anggota organisasi reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Tipe budaya organisasi ini pun masih memiliki kelemahan- kelemahan. Kelemahan yang menonjol dari teori budaya adaptif adalah bahwa perubahan budaya dapat mendorong anggota organisasi (pimpinan) untuk mengubah sesuatu ke arah yang salah. 2.1.5 Efek Fungsional Budaya a. Fungsi Budaya Budaya organisasi dapat berpengaruh terhadap perilaku anggotanya, budaya organisasi yang kuat dapat meningkatkan mutu suasana kerja karyawan, meningkatkan komitmen terhadap organisasi dan meningkatkan konsistensi perilaku karyawannya, mengurangi ketidakjelasan dalam bersikap dan berperilaku yang pada akhirnya dapat memberikan keupasan kerja karyawan. Keadaan tersebut tentu akan memberikan manfaat bagi perusahaan.
  19. 19. 43 Menurut Sentot Imam Wahjono (2010:41), fungsi dari budaya organisasi yaitu: 1. Menetapkan tapal batas. Budaya akan menciptakan pembeda yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya. 2. Membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasinya. 3. Mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih luas dari pada kepentingan diri pribadi seseorang. 4. Meningkatkan kemantapan sistem sosial, membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar- standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. 5. Mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan. WT Heelen dan Hunger (dalam Sopiah, 2008:136) secara spesifik mengemukakan sejumlah peran penting yang dimainkan oleh budaya perusahaan, yaitu: (1) Membantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja. (2) Dapat dipakai untuk mengembangkan ikatan pribadi dengan perusahaan. (3) Membantu stabilisasi perusahaan sebagai suatu sistem sosial, dan (4) menyajikan pedoman perilaku sebagai hasil dari norma- norma perilaku yang sudah terbentuk. Dari fungsi budaya tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya bernilai untuk organisasi atau karyawan, budaya meningkatkan komitmen organisasi dan konsistensi dari perilaku karyawan/ anggota organisasi. Bahkan Rivai (2003:433) menegaskan bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat dan semakin besar pada prestasi kerja organisasi, diantaranya yaitu: 1) Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.
  20. 20. 44 2) Budaya perusahaan bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan dalam masa mendatang. 3) Budaya perusahaan yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang sering terjadi dan budaya tersebut berkembang dengan mudah. 4) Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat untuk ;lebih meningkatkan prestasi. Akhirnya secara singkat dapat dikatakan bahwa budaya perusahaan sangat penting perannya di dalam mendukung terciptanya suatu organisasi yang efektif. b. Budaya sebagai suatu kewajiban Wahjono (2010:41) mengemukakan bahwa: “Dari titik pandang seorang karyawan, budaya bernilai karena mengurangi kemenduaan (ambiguitas)”. Budaya memberi tahu para karyawan tentang bagaimana segala sesuatu harus dilakukan dan mana yang terpenting yang harus didahulukan. Namun kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang secara potensial bersifat disfungsional, teristimewa budaya yang kuat, pada keefektifan suatu organisasi. Budaya organisasi dapat bersifat negatif apabila serangkaian nilai, norma, dan asumsinya tidak sesuai dengan nilai, norma, dan asumsi yang dapat meningkatkan efektifitas perusahaan. Apabila keadaan tersebut terjadi, menurut Wahjono (2010:41) dapat menyebabkan hal-hal sebagai berikut: (1) hambatan terhadap perubahan, (2) hambatan terhadap keanekaragaman dan (3) hambatan terhadap merger dan akuisisi.
  21. 21. 45 Penjelasan singkat mengenai masing-masing hambatan yang dikemukakan oleh Wahjono adalah sebagai berikut: 1. Hambatan terhadap perubahan. Budaya merupakan suatu beban, bilamana nilai-nilai bersama tidak cocok dengan nilai yang akan meningkatkan keefektifan organisasi itu. Hal ini akan terjadi bila lingkungan berubah secara dinamis. Bila lingkungan itu mengalami perubahan yang cepat, budaya yang telah berakar mungkin tidak lagi tepat sehingga membuat para karyawan kesulitan dalam menghadapi perubahan. 2. Hambatan terhadap keanekaragaman. Manajemen menginginkan karyawan baru itu menerima nilai budaya inti dari organisasi itu. Bila tidak, karyawan ini kecil kemungkinan cocok atau diterima. Padahal kepedulian atas keragaman dapat membuat kesuksesan perencanaan dan beberapa usaha dari bagian SDM. 3. Hambatan terhadap merger dan akuisisi. Saat ini bukan hanya faktor finansial dan manajerial yang biasanya menjadi patokan dalam melakukan merger ataupun akuisisi dalam suatu perusahaan, akan tetapi juga faktor kecocokan budaya kedua organisasi. Kecocokan budaya organisasi ini akan mempengaruhi sejauh mana akuisisi atau merger tersebut akan benar-benar berhasil atau tidak.
  22. 22. 46 2.2 Kinerja Karyawan 2.2.1 Definisi Kinerja Karyawan Istilah „kinerja‟ dalam bahasa Indonesia bermakna sama dengan prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, atau hasil kerja, yang merupakan terjemahan dari bahasa Inggris yaitu „performance‟. Mangkunegara (2009:9) mengemukakan: Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Hasibuan (2007:94) menjelaskan: Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Selanjutnya Simanjuntak (2005:103) menegaskan: “Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah unjuk kerja berupa kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas- tugas yang dilakukan seseorang, kelompok maupun perusahaan berdasarkan kecakapan, pengalaman dan kesungguhan.
  23. 23. 47 2.2.2 Penilaian Kinerja Karyawan Kinerja sangat terkait dengan produktifitas karena merupakan indikator dalam menentukan usaha mencapai tingkat produktifitas organisasi. Dengan demikian, melaksanakan penilaian terhadap kinerja merupakan hal yang penting. Penilaian kinerja memerlukan adanya penetapan standar kerja atau standard performance. Jika hasil penelitian kinerja telah mencapai standar atau lebih, maka berarti manajemen perusahaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Berikut ini beberapa kutipan definisi penilaian kinerja menurut para ahli: a. Penilaian prestasi kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan. (Sikula dalam Hasibuan, 2007:87) b. Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan dan penentuan imbalan. (Mangkunegara, 2009:10) c. Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. (Panggabean, 2004:66) d. Penilaian kinerja (Performance Appraisal) merupaka proses dimana organisasi mendapat informasi tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya. (Raymond A Noe, dkk, 2010:452) e. Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. (Hasibuan, 2007:87)
  24. 24. 48 f. Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi- organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. (Handoko, 2001:135) g. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. (Dessler, 2006:322) Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa: (1) Penilaian prestasi ini merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja, dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. (2) Penilaian prestasi ini pada dasarnya merupakan suatu proses mengestimisasi dan menentukan nilai dan keberhasilan pelaksanaan tugas para karyawan. (3) Penilaian prestasi ini membandingkan realisasi nyata dengan standar (required performance) yang dicapai karyawan. (4) Penilaian prestasi dilaksanakan oleh manajer terhadap bawahannya. (5) Penilaian prestasi ini akan menentukan kebijaksanaan selanjutnya. 2.2.3 Tahapan dalam Penilaian Kinerja Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap yaitu: 1. Mendefinisikan pekerjaan, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik. Pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa pimpinan dan karyawan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya. 2. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari karyawan dengan standar yang telah ditetapkan; ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat. 3. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan. (Gary Dessler, 2006:327)
  25. 25. 49 Handoko (2001:137-138) hanya merinci kedalam tiga langkah dalam penilaian kinerja yaitu mendefinisikan pekerjaan, melakukan penilaian kinerja dan umpan balik. Elemen-elemen dalam penilaian kinerja tergambarkan sebagai berikut: Gambar 2.2 Elemen Pokok Penliaian Kinerja Sumber: Handoko (2001:138) 2.2.4 Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari sistem organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Sunyoto dalam Mangkunegara (2009:10) adalah sebagai berikut: Prestasi Kerja Karyawan Penilaian Prestasi Kerja Umpan Balik Bagi Karyawan Prestasi Kerja Karyawan Prestasi Kerja Karyawan Kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja Ukuran-ukuran Prestasi Kerja
  26. 26. 50 a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang. d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah. Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan menurut Mangkunegara (2009:11) adalah: a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa. b. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya. c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan. d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan. e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi. f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang baik. g. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya. h. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan. i. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).
  27. 27. 51 Adapun tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan menurut Hasibuan (2007:89) yaitu: 1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa. 2) Untuk mengukur prestasi kerja, yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya. 3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan didalam perusahaan. 4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja. 5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhana akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi. 6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik. 7) Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisior, manajers, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya. 8) Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan- kelemahan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya. 9) Sebagai kriteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 10) Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam latihan kerja tambahan. 11) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan, dan 12) Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job description). 2.2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Mangkunegara (2009:13) mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan
  28. 28. 52 faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam Mangkunegara (2009:13) yang merumuskan bahwa: Human Performance = Ability x Motivation Motivation = Attitude x Situation Ability = Knowledge x Skill Penjelasan: a. Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. b. Faktor Motivasi (motivation) Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) dilingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negative (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
  29. 29. 53 Menurut A Dale Timple (dalam Mangkunegara, 2009:15), faktor- faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya- upaya untuk memperbaiki kemampuannya. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan ataupun pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor internal dan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang. Jenis-jenis atribusi yang dibuat para karyawan memiliki sejumlah akibat psikologis yang berdasarkan kepada tindakan. Seseorang karyawan yang menganggap kinerjanya baik berasal dari faktor-faktor internal seperti kemampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal. Seperti nasib baik, suatu tugas yang mudah atau ekonomi yang baik. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seorang bawahan mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap bawahan tersebut. Misalnya, seorang pimpinan
  30. 30. 54 yang mempermasalahkan kinerja buruk seseorang bawahan karena kekurangan ikhtiar mungkin diharapkan mengambil tindakan hukum, sebaliknya pimpinan yang tidak menghubungkan dengan kinerja buruk dengan kekurangan kemampuan/keterampilan, pimpinan akan merekomendasikan suatu program pelatihan didalam ataupun diluar perusahaan. Oleh karena itu, jenis atribusi yang dibuat oleh seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat-akibat serius dalam cara bawahan tersebut diperlakukan. Cara-cara seorang karyawan menjelaskan kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaiman dia berperilaku dan berbuat ditempat kerja. Akhirnya, Mangkunegara (2009:16) menyimpulkan bahwa: “Faktor- faktor penentu prestasi kerja individu dalam organisasi adalah faktor inidvidu dan faktor lingkungan kerja organisasi”. Hal ini sesuai denga teori Convergen William Stern. Pendapat William Stern dalam teorinya tersebut sebenarnya merupakan perpaduan dari pandangan teori heriditas dari Schopenhauer dan teori lingkungan dari John Locke. Secara inti Schopenhauer dalam teori heriditasnya berpandangan bahwa hanya faktor individu (termasuk faktor keturunannya) yang sangat menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak; sedangkan John Locke dalam teori lingkungan berpandangan bahwa hanya faktor lingkungan yang sangat menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak. Mangkunegara, sependapat dengan pandangan teori convergen dari
  31. 31. 55 William Stern bahwa faktor-faktor penentu prestasi kerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Mangkunegara (2009:16) menjelaskan faktor individu: “Dengan adanya integrias yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik”. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama sumber daya manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktifitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/ Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/ Emotional Quotiont (EQ). Adapun Mangkunegara (2009:16) menjelaskan: “Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai”. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasi.
  32. 32. 56 2.2.6 Unsur-Unsur Penilaian Kinerja Karyawan Ukuran-ukuran dalam menilai kinerja karyawan menurut Grensig (2001:250-251) adalah: 1) Kulaitas. Standar kualitas yang didasarkan pada berapa banyak kesalahan, kelalaian atau keluhan dalam jangka waktu tertentu. 2) Kuantitas. Standar terukur berdasarkan kuantitas kerja yang dihasilkan. 3) Batas waktu. Standar-standar waktu untuk penyelesaian tugas/ jumlah perubahan waktu yang diizinkan. 4) Efisiensi biaya. Beberapa jabatan bertugas untuk mencapai anggaran atau mempergunakan biaya-biaya. Menurut Hasibuan (2007:95), kinerja karyawan dapat dikatakan baik atau dapat dinilai dari beberapa hal, yaitu: (1) Kesetiaan, (2) Prestasi kerja, (3) Kejujuran, (4) Kedisiplinan, (5) Kreatifitas, (6) Kerja sama, (7) Kepemimpinan, (8) Kepribadian, (9) Prakarsa, (10) Kecakapan, dan (11) Tanggung jawab. Adapun penjelasan singkat mengenai masing-masing unsur yang dikemukakan oleh Hasibuan adalah sebagai berikut: 1. Kesetiaan. Penilai perlu mengukur kesetiaan atau loyalitas karyawan, baik terhadap pekerjaannya, jabatannya, maupun organisasinya. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan untuk menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
  33. 33. 57 2. Prestasi kerja. Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya. Penilai perlu mengukur sejauh mana karyawan tersebut dapat mengerjakan tugasnya dengan hasil yang memuaskan dalam batas waktu yang telah ditentukan. 3. Kejujuran. Kejujuran sangatlah penting dalam sebuah bisnis. Dengan adanya kejujuran, maka akan timbul rasa saling percaya satu sama lain. Penilai perlu menilai kejujuran karyawan, baik dalam melaksanakan tugas- tugasnya ataupun dalam memenuhi perjanjian. 4. Kedisiplinan. Penilai perlu menilai kedisiplinan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. Seperti kedisiplinan dalam waktu masuk kerja, waktu pulang kerja, waktu penyerahan tugas, mengikuti langkah-langkah pengerjaan sesuai dengan prosedur yang ada, dan lain sebagainya. 5. Kreativitas. Kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreatifitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya pun perlu dinilai oleh penilai. Kreatifitas disini dimaksudkan sebagai segala aktifitas yang dilakukan karyawan yang menunjang pekerjaannya, sehingga karyawan tersebut bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
  34. 34. 58 6. Kerja sama. Penilai perlu menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya, baik secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan semakin baik. 7. Kepemimpinan. Kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif juga perlu dinilai. 8. Kepribadian. Penilai menilai karyawan dari sikap perilakunya di dalam perusahaan. Kesopanan, periang, disukai oleh rekan kerja atau atasannya, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar dapat menjadi unsur-unsur penilaian kinerja suatu karyawan. 9. Prakarsa. Penilai menilai kemampuan berfikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan dalam penyelesaian masalah yang dihadapinya. 10. Kecakapan. Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
  35. 35. 59 11. Tanggung jawab. Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya. Hasibuan (2007:96) berpendapat bahwa, unsur-unsur prestasi karyawan yang akan dinilai oleh organisasi atau perusahaan tidak selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup seperti hal-hal di atas. 2.2.7 Metode Penilaian Kinerja Penilai (appraiser) setelah mengetahui pengertian, tahapan penilaian, tujuan, faktor-faktor yang mempengaruhi, juga harus mengetahui skala nilai dan metode penilaian yang akan dipergunakan dalam penilaian prestasi karyawan di perusahaan atau organisasi. Berbagai teknik dapat dipilih dalam pelaksanaan penilaian kinerja. Teknik-teknik penilaian kinerja tersebut oleh Handoko (2001:142-152) dikelompokkan menjadi dua kelompok dengan rincian teknik untuk masing-masing metode sebagai berikut: 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu, mencakup teknik: a. Rating scale b. Checklist c. Metode peristiwa kritis d. Field review method
  36. 36. 60 e. Tes dan observasi prestasi kerja f. Metode evaluasi kelompok 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan, mencakup teknik: a. Penilaian diri (self appraisal) b. Penilaian psikologis c. Pendekatan Management By Objective (MBO) d. Teknik pusat penelitian Sedangkan Hasibuan (2006:96-100) membagi metode penilaian kerja kedalam dua kelompok, yaitu (1) metode tradisional dan (2) metode modern, dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. Metode Tradisional: a. Rating scale b. Employee comparation c. Check list d. Freeform essay e. Critical incident 2. Metode Modern: a. Assessment centre b. Management By Objective (MBO) c. Human asset accounting Masing-masing metode dan teknik mempunyai kelebihan dan kekurangan, oleh karena itu pemilihan metode dan teknik penilaian kinerja tergantung tujuan atau kebutuhan dari penilaian kinerja yang akan dilakusanakan. 2.2.8 Kendala-Kendala Penilaian Kinerja Indeks prestasi karyawan harus ditetapkan dengan baik, jujur, objektif sesuai dengan kenyataan yang ada. Akan tetapi, penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias (distorsi pengukuran yang tidak akurat). Masalah kemungkinan terjadi bias
  37. 37. 61 terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Berbagai bias yang paling umum terjadi menurut T. Hani Handoko (2001:140) adalah: (1) Halo effect, (2) Kesalahan kecenderungan terpusat, (3) Bias terlalu lunak dan terlalu keras, (4) Prasangka pribadi, dan (5) Pengaruh kesan terakhir. Adapun penjelasan dari kendala-kendala tersebut diuraikan sebagai berikut: 1) Halo effect Halo effect dapat terjadi apabila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Masalah ini paling mudah terjadi ketika para penilai harus menilai orang yang dikenalnya atau teman mereka. Penilai sering kali mendasarkan penilaiannya atas dasar rasa (like or dislike) bukan atas dasar fisik pikir (right or wrong). Bahkan penilai sering mempertimbangkan orang ketiga atau keluarga karyawan yang dinilainya, seperti anak pejabat, kesukuan, golongan, dan adanya kesalahan penilaian karena hanya meninjau atau melihat secara sepintas saja. Menurut Malayu (2007:100), “Penilai juga cenderung memberikan nilai baik jika ia mengetahui salah satu sifat yang baik dari karyawan, dan sebaliknya….”. Halo effect akan mengakibatkan indeks prestasi karyawan tidak memberikan gambaran nyata dari karyawan yang dinilai.
  38. 38. 62 2) Kesalahan kecenderungan terpusat Banyak penilai merasa tidak suka menilai para karyawan antara karyawan yang efektif dan tidak efektif, sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian dibuat rata-rata. Handoko (2001:140) mengemukakan: “…. penilai menghindari penilaian ‟ekstrim‟ tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai tengah”. Pada kesalahan ini, karyawan yang berkinerja tinggi disamakan dengan karyawan yang berkinerja rendah. Hal ini akan menyebabkan ketidakpuasan terhadap nilai yang dihasilkan. Sehingga bisa menimbulkan motivasi kerja berkurang dan pada akhirnya malah menurunkan kinerja yang sudah baik. 3) Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Menurut Handoko (2001:140): “Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan”. Dan kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, terjadi karena penilai terlalu ketat dalam melakukan evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini umumnya terjadi apabila standar-standar prestasi kerja tidak jelas. Noe (2010:498) menambahkan bahwa: Kesalahan tersebut akan menimbulkan dua masalah: (1) kesalahan tersebut menyebabkan sulit membedakan antara para karyawan yang dinilai oleh orang yang sama dan (2) kesalahan tersebut menciptakan masalah-masalah dalam
  39. 39. 63 membandingkan kinerja individu yang dinilai oleh para peneliti yang berbeda. Jika salah seorang penilai bersifat lunak, sedangkan penilai lainnya ketat, para karyawan dari penilai ketat akan mendapatkan berbagai imbal jasa yang lebih sedikit daripada para karyawan yang dinilai oleh penilai lunak. 4) Prasangka Pribadi Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi kepada seseorang dapat mengubah penilaian menjadi subjektif. Menurut Handoko (2001:141) prasangka pribadi yang dapat mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial. 5) Pengaruh kesan terakhir Bila menggunakan penilaian dengan cara subjektif, penilaian akan sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir. Seperti yang diungkapkan Handoko (2001:141) bahwa: “Kegiatan- kegiatan terakhir baik atau buruk – cenderung diingat oleh penilai”. Pengabaian penilaian kegiatan diawal dan pengabaian kinerja yang baik karena salah satu kinerja yang buruk harus dihindari. Karyawan mungkin bisa melakukan kesalahan, tapi bukan berarti semua yang ia kerjakan salah. Kegiatan terakhirpun tidak bisa dijadikan patokan dalam menilai kinerja. Penilai harus menilainya dari keseluruhan total setiap kegiatan yang telah ia jalani.
  40. 40. 64 2.3 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan Budaya perusahaan yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja dan daya saing dalam jangka panjang. Menurut Stephen P. Robbins dalam Mangkunegara (2009:28) menggambarkan hubungan antara komunikasi, budaya perusahaan berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada gambar dibawah ini. Gambar 2.3 Diagram Dampak Hubungan antara Budaya Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan sumber : AA Prabu Mangkunegara (2009:29) Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi budaya perusahaan yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung FAKTOR OBJEKTIF a.Inovasi dan pengambilan keputusan b.Perhatikan kerincian c.Orientasi hasil d.Orientasi orang e.Orientasi tim f.Keagresifan g.Stabilitas Manajemen Puncak Faktor Komunikasi atau Sosialisasi Tinggi Rendah Kinerja Kepuasan
  41. 41. 65 dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada kinerja karyawan. Nurjanah (2008:38) mengatakan: ”Mengingat budaya organisasi merupakan suatu kesepakatan bersama para anggota dalam organisasi atau perusahaan sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang lebih luas untuk kepentingan perorangan”. Keutamaan budaya organisasi yaitu merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi, sebagaimana Deal dan Kennedy (1982) dan Ouchi (1981) dalam Nurjanah (2008:38) menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi produktivitas, kinerja, komitmen, kepercayaan diri, dan perilaku etis. Penelitian yang dilakukan Nurjanah (2008:130) ini berhasil menyimpulkan bahwa: “Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan”. Menurut Kotler dan Heskett (1992:16): “Budaya yang kuat dapat menghasilkan efek yang sangat mempengaruhi individu dan kinerja, bahkan dalam suatu lingkungan bersaing pengaruh tersebut dapat lebih besar dari faktor-faktor lain seperti struktur organisasi, alat analisis keuangan, kepemimpinan dan lain-lain”. Budaya organisasi yang mudah menyesuaikan dengan perubahan jaman (adaptif) adalah yang dapat meningkatkan kinerja. Soedjono (2005:22-47) dalam penelitiannya menyatakan: “Budaya organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja organisasi”.
  42. 42. 66 Penelitian ini mendukung penelitian Kotler dan Heskett (1992,33) yang menyatakan bahwa: “Budaya organisasi mempunyai dampak yang kuat terhadap prestasi kerja organisasi”. Koesmono (2005:171-185) menambahkan dalam penelitiannya mengemukakan bahwa: “Budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja serta kinerja pada karyawan industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur”. Selain itu Kosemono menambahkan, “…. ada pengaruh tidak langsung dari budaya organisasi terhadap kinerja melalui variabel antara yaitu kepuasan kerja”. Budaya organisasi yang kuat akan membantu organisasi dalam memberikan kepastian kepada seluruh pegawai untuk berkembang bersama, tumbuh dan berkembangnya instansi. Pemahaman tentang budaya organisasi perlu ditanamkan sejak dini kepada pegawai. Bila pada waktu permulaan masuk kerja, mereka masuk ke instansi dengan berbagai karakteristik dan harapan yang berbeda-beda, maka melalui training, orientasi dan penyesuaian diri, pegawai akan menyerap budaya organisasi yang kemudian akan berkembang menjadi budaya kelompok, dan akhirnya diserap sebagai budaya pribadi. Bila proses internalisasi budaya organisasi menjadi budaya pribadi telah berhasil, maka pegawai akan merasa identik dengan instansinya, merasa menyatu dan tidak ada halangan untuk mencapai kinerja yang optimal. Ini adalah kondisi yang saling menguntungkan, baik bagi instansi maupun pegawai.

×