Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspiration

7,022 views

Published on

W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.

Na czym polega poprawnośc wdrażania ?

Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?

Autor: Bogdan Siewierski

Published in: Business
  • Be the first to comment

Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspiration

  1. 1. collection of inspiration Źródło: Portal Nowoczesna Firma nf.pl /EXBIS Eksperci Biznesmenom Autor: Bogdan Siewierski Data: 2006-09-30 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE. TEORIA I PRAKTYKA. Bolączkami tradycyjnego, opartego na intuicji i stereotypowych wyobrażeniach zarządzania były niemal zawsze dwie cechy: nadmierna dyrektywność - tendencja do sprawowania zbyt ścisłej kontroli nad pracownikami oraz coś, co można nazwać "akcyjnością" - skupienie się na działaniach mających być odpowiedzią firmy na zaistniałe sytuacje. Takie reaktywne podejście powoduje zaangażowanie zasobów i wysiłków ludzi w rozmaite "nadzwyczajne akcje" - zwiększenia wydajności, obniżania kosztów, kampanie promocyjne itp. - w miejsce koncentracji na istotnych, ze strategicznego punktu widzenia, długofalowych celach organizacji. Postulowane przez Petera Druckera Zarządzanie Przez Cele [MBO - Management By Objectives] ma stanowić instrument eliminujący te niekorzystne tendencje i zwiększający efektywność działań firmy. Zobaczmy, jak należy rozumieć ten postulat, by faktycznie wprowadzana forma kierowania nie była, jak to nader często bywa w rzeczywistości, Zarządzaniem Przez Cele wyłącznie z nazwy. Zacznijmy od zdefiniowania Zarządzania Przez Cele [dalej ZPC] jako systematycznego podejścia do planowania, kontrolowania i oceniania pracowników realizowanego poprzez ustalanie celów i ocenę na podstawie wyników działań. Pomimo występowania kilku wariantów ZPC - wszak od pierwszej publikacji Druckera w 1954 model ten różni Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 1
  2. 2. collection of inspiration autorzy modyfikowali i uszczegółowiali konfrontując teorię z wymogami praktyki - możemy wymienić elementy kluczowe tego podejścia, stanowiące jego istotę. ELEMENTY KLUCZOWE ZPC 1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania. Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Najczęściej w systemie uczestniczą kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. "Jednakże - jak zauważa Mullins [1991] - nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji" Istnieją zatem dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych. Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych. 2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji. Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. McGregor, przypomnijmy, wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 2
  3. 3. collection of inspiration szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków. 3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi. Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji. 4. Precyzja formułowania celu. Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART [zob. ramka]. 5. Autonomia realizacji planów. Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia. 6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników. Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju. CYKL ZPC Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 3
  4. 4. collection of inspiration Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku. Przyjrzyjmy się kolejnym ogniwom tego cyklu. Punktem wyjścia są, formułowane zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia strategiczne i plany firmy. Sensem ZPC jest ich przełożenie na cele realizowane przez pracowników lokujących się na wszelkich pozycjach hierarchicznych w organizacji - z najniższym włącznie. Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla siebie i swoich zespołów oraz standardy wykonania. Wyrażają tym samym zgodę na ocenianie ich pracy według tego, czy i w jakim stopniu standardom tym sprostają. Charakterystyczne dla następnego etapu jest spotkanie kierownika (lub pracownika liniowego w wariancie rozszerzonym) z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka, podobnie jak późniejsza ocena, wprowadza typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z pracownikiem - bez aktywnego udziału obydwu osób nie możemy mówić o postępowaniu zgodnie z postulowanym modelem. W rezultacie zostaje między nimi zawiązana osobista umowa: układ pomiędzy pracownikiem i firmą zostaje przypieczętowany porozumieniem na poziomie interpersonalnym. Generowanie celu i wpisanie go w zadania współzależnych jednostek nie zawsze jest łatwe. Można wówczas odwołać się do wsparcia grupy i wspólnie określić kierunki działania [zob. studium przypadku w ramce], jednak zawsze akceptacja celu i kryteriów oceny pozostaje zobowiązaniem indywidualnym. Pod względem psychologicznym ZPC opiera się na tezie o motywacyjnym znaczeniu celu. Badania zależności między charakterem celu a efektywnością realizacji i stopniem motywacji pracowników, takie jak eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego, potwierdzają intuicyjnie dość oczywiste wnioski mogące stanowić podstawę praktycznych działań. Otóż lepiej realizowane są cele konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele własnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków. Istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna. Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych) podnosi efektywność. Wiadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie, natomiast rozpoznanie błędów i słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno (gdy korekta ma słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący). Istotny jest także wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania: osoby realizujące Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 4
  5. 5. collection of inspiration z powodzeniem własne cele stawiają później coraz bardziej ambitne, ale odnosząc porażkę stają się bardziej ostrożne i obniżają poprzeczkę. Postęp prac powinien być monitorowany na bieżąco, by nie dopuścić do stanu, w którym ewentualna korekta byłaby zbyt trudna czy wręcz niemożliwa. Podstawą etapu monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna obejmująca, ze wspomnianych wyżej względów motywacyjnych, zarówno elementy krytyczne (zwrócenie uwagi na uchybienia) jak i pozytywne (pochwała za dobrze wykonywaną pracę). Okresowo dokonywana ocena ma charakter bardziej oficjalny i sformalizowany. Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Powinny one zawierać obok części oceniającej także blok diagnostyczny pozwalający na identyfikację potrzeb podwładnego, źródeł ewentualnych problemów, propozycję zmian, określenie perspektyw na przyszłość itp. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy, a nie postawa czy zachowania pracownika. Zbiorcze oszacowanie stopnia realizacji celów - zamierzeń firmy staje się podstawą do podjęcia decyzji o utrzymaniu dotychczasowego kierunku lub mniej lub dalej idących modyfikacji założeń strategicznych i tym samym organizacja wchodzi w kolejny cykl. JAK FORMUŁOWAĆ CELE SMART - KLUCZOWE KRYTERIA SENSOWNOŚCI: Cele, jakie sobie i innym stawiamy, powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na rzecz której działamy. Muszą być, z jednej strony, realistyczne, z drugiej - na tyle ambitne, by stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy. Brytyjscy konsultanci posługują się akronimem SMART jako regułą mnemotechniczną uwypuklającą najistotniejsze kryteria, które sensowne cele winny spełniać (angielski przymiotnik smart ma konotacje wybitnie pozytywne i znaczy "zmyślny", "bystry", "elegancki"). Specific - KONKRETNE Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania i podstawą oceny pracy innych. Measurable - MIERZALNE Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu; najlepiej, gdy jest to kryterium wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych. Achievable - OSIĄGALNE Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 5
  6. 6. collection of inspiration Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu. Rational - RACJONALNE Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących. STUDIUM PRZYPADKU - JAK WYZNACZAĆ CELE: TECHNIKA STYMULACJI GRUPOWEJ Formułowanie i ustalanie celów można usprawnić wykorzystując element stymulacji zespołowej i rolę konsultanta zewnętrznego jako moderatora dyskusji. W dużej firmie produkcyjnej, gdzie wprowadzenie ZPC było jednym z wymagań strategicznego inwestora zachodniego, wykonano to w następujący sposób: 1. Wyselekcjonowano grupę 15 wyższych menedżerów (tzw. II stopień w firmie), kluczowych z perspektywy wprowadzanych zmian, do udziału w sesji generowania celów. 2. Grupę poddano serii ćwiczeń wprowadzających w zagadnienia ZPC, racjonalności celów, ustalania standardów [przykładowo: „Formułowanie celów zespołowych o rosnącym stopniu ogólności” (Zoom Creativity Game)]. Ćwiczenia takie, ukazujące typowe trudności związane z planowaniem, ułatwiają zdefiniowanie i konkretyzację problemu. Pozwoliło to uniknąć wielu błędów, gdy przystąpiono do identyfikacji rzeczywistych celów. 3. Formułowanie celów indywidualnych dla menedżerów i kierowanych przez nich zespołów. * faza I: określenie celu w kategoriach ogólnych - „misja indywidualna” i jej prezentacja; * faza II: pełne sformułowanie celu, przewidywanych problemów i standardów oceny realizacji; * faza III: prezentacja celów indywidualnych i ich krytyczna ocena (spełnienie kryteriów SMART, wewnętrzna spójność, sensowność kryteriów oceny); Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 6
  7. 7. collection of inspiration * faza IV: koordynacja w grupach obejmujących menedżerów jednostek współzależnych; * faza V: przeformułowanie celów i nadanie im ostatecznej postaci. Przebieg sesji na etapie formułowania celów indywidualnych (tzn. celów wyznaczonych przez poszczególnych kierowników dla siebie i swoich zespołów), pokazał konieczność wprowadzenia elementu zespołowej konfrontacji celów (faza IV) oraz krytycznej oceny (faza III). Okazało się bowiem, że niektóre z celów indywidualnych stały w kolizji z celami innych kierowników. Konfrontacja z celami innych współzależnych zespołów pozwoliła na ściślejsze określenie problemu i znalezienie bardziej efektywnych sposobów rozwiązania. Ponadto krytyka grupy (technika „kruszenia”) umożliwiła wydobycie wielu słabych punktów w prezentacjach niektórych uczestników i skorygowanie tych słabości przed ostatecznym sformułowaniem. Prezentacja pracy uczestników nad celami pokazała, iż nawet dla doświadczonych członków kadry kierowniczej nie jest to zadanie łatwe, a jego znaczenie nie jest oczywiste samo przez się. Dopiero dyskusja całego zespołu nad sensem tej procedury doprowadziła do konsensusu w tej sprawie i przyjęcia podstawowych kryteriów. 4. Po akceptacji wypracowanych podczas sesji kluczowych celów i standardów ich realizacji, podobną procedurę zastosowano - już bez udziału konsultantów zewnętrznych - na niższych szczeblach zarządzania. Zadbano o zakomunikowanie stopniowego wdrażania systemu ZPC w firmie. Pełna implementacja nastąpiła po sześciu miesiącach od wspomnianej sesji. FILOZOFIA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE W DZIAŁANIU: PRZYPADEK HEWLETT-PACKARD Dokument określający misję H-P - podstawowe kierunki działania pracowników firmy - napisany przez jej założycieli zawierał sformułowanie odnoszące się do sposobu zarządzania ludźmi. Przyjrzyjmy się, jakim przesłaniem mieli się kierować menedżerowie w tej słynnej z nacisku na kreatywność i innowacyjność organizacji. ZARZĄDZANIE CEL: Stymulowanie inicjatywy i kreatywności poprzez zezwolenie jednostkom na samodzielne działania zmierzające do realizacji dobrze określonych celów. Omawiając instrukcje wykonawcze często odnosimy się do "Zarządzania Przez Cele". Chodzi o to by, w granicach możliwości, każdy pracownik, na wszystkich szczeblach organizacji, tworzył własne plany realizowania zadań firmy. Po akceptacji planu przez Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 7
  8. 8. collection of inspiration przełożonego, każdy pracownik powinien uzyskać znaczny zakres swobody działania ograniczony owymi planami i procedurami przyjętymi w firmie. Praca każdej jednostki zostanie oceniona na podstawie tego, jak te indywidualnie ustalone zadania zostały wykonane. Z powodzeniem stosowana praktyka "Zarządzania Przez Cele" ma charakter dwutorowy. Kierownictwo musi sprawić, by każdy pracownik rozumiał bezpośrednio dotyczące go cele, a także zadania i strategię firmy. Zatem komunikowanie z pracownikami i wzajemne zrozumienie staje się podstawowym elementem odpowiedzialności kadry kierowniczej H-P. Pracownicy, z drugiej strony, muszą wykazać zainteresowanie swoją pracą, by chcieć ją planować, proponować nowe rozwiązania starych problemów i umieć wychylić się z szeregu, gdy mogą wnieść coś nowego. "Zarządzanie Przez Cele" w przeciwieństwie do "zarządzania przez dyrektywy" daje jednostce sposobność wykorzystania swobody i wniesienia swojego wkładu; nakłada jednocześnie obowiązek wykazywania się inicjatywą i zapałem. Szczególnie istotne jest, byśmy mieli na uwadze powodzenie całej firmy i uznali, jak ważna jest współpraca między poszczególnymi pracownikami i między jednostkami organizacyjnymi." David Packard, William Hewlett Źródło: Ouchi [1982] s. 198-199. Jak każdy model zarządzania, ZPC nie może być traktowane w kategoriach jedynie słusznego rozwiązania. Lata doświadczeń związanych z jego funkcjonowaniem ujawniły obok wielu zalet także pewne trudności i niedostatki dające o sobie znać zwłaszcza wtedy, gdy popełnia się istotne błędy w fazie wdrażania. Oto najistotniejsze potencjalne problemy i niebezpieczeństwa związane z ZPC: * Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania - często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania. * Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy. * Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie realizacji. * Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie z egoistyczną racjonalnością jednostki. * Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania pozornego, które nic nie zmienia. * Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych nowym systemem. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 8
  9. 9. collection of inspiration * Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA, gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości. W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy- przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne trudności. Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia. LITERATURA: 1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972. 2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992. 3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990. 4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985. 5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991. 6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982. autor artykułu: Bogdan Siewierski EXBIS - Eksperci Biznesmenom Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych. Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 9
  10. 10. collection of inspiration * Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA, gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości. W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy- przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne trudności. Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia. LITERATURA: 1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972. 2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992. 3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990. 4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985. 5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991. 6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982. autor artykułu: Bogdan Siewierski EXBIS - Eksperci Biznesmenom Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych. Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 9

×