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東京本社よりも地方開発拠点を活性化させるコツ!!!!
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Mao Ohnishi
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https://event.shoeisha.jp/devsumi/20180928/timetable で発表した資料
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東京本社よりも地方開発拠点を活性化させるコツ!!!!
1.
東京本社よりも 地方開発拠点を活性化させるコツ!!!! @mmmmao0530
2.
自己紹介 - 名前 :
大西 真央(@mmmmao0530) - 役割 : チーフエンジニアリングマネージャー - 社歴 : - Sier - Biglobe : スクラム推進、ドメイン駆動設計導入 - Sansan : 東京勤務 → 大阪拠点立ち上げ(チームリーダー) → Sansanプロダクト の組織作り
3.
今日話すこと 大阪拠点の怒涛の立ち上げから やる気に満ち溢れ創造性の高い組織になるための ストーリー
4.
アジェンダ - 大阪拠点立ち上げの歴史 - 大阪拠点のエンゲージメント数値結果 -
拠点特有の文化形成への取り組み - まとめ
5.
ビジネスの出会いを資産に変え、 働き方を革新する Sansanのミッション
6.
世界を変える2つのプロダクト
7.
法人向け名刺管理サービス 個人向け名刺アプリ 名刺を企業の資産に変える
8.
大阪拠点立ち上げの歴史
9.
Sansanプロダクトの体制 インフラ エンジニア 基盤 エンジニア プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア 名刺データの活用 プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア 管理者設定 プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア 名刺の人物データ化 メッセージ機能 プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア 名刺管理 外部サービス連携 プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア グローバルビジネス施策 プロダクト マネージャー UI/UX デザイナーエンジニア モバイルアプリ (iOS/Android)
10.
2017年1月 大阪拠点立ち上げ開始
11.
東京 - 大阪の混合チームからスタート http://icooon-mono.com/より -
東京側 - プロダクトマネージャー 1名 - UI/UXデザイナー 1名 - チームリーダー(エンジニア) 1名 - エンジニア 3名 - 大阪側 - エンジニア 2名
12.
大阪エンジニアの推移 0 2 4 6 8 2017年1月 4月 7月
10月 2018年1月 4月 7月 10月
13.
2018年1月 大阪で独立したチームを結成
14.
2018年1月の体制 - 東京側 - プロダクトマネージャー
1名 - UI/UXデザイナー 1名 - 大阪側 - チームリーダー(エンジニア) 1名 - エンジニア 3名 - 東京側 - プロダクトマネージャー 1名 - UI/UXデザイナー 1名 - チームリーダー(エンジニア) 1名 - エンジニア 3名 - 大阪側 - エンジニア 2名
15.
チームリーダーの役割(大阪拠点の場合) - エンジニアの1次評価 - チームマネジメント -
ピープルマネジメント - エンジニア採用(拠点拡大)
16.
大阪拠点のエンゲージメント数値結果
17.
エンゲージメントが生み出す効果 http://engagement-group.com/en/page/7/ より - エンゲージメントが上がると -
生産性・収益が上がる - 離職率・欠陥・欠勤が下がる
18.
エンゲージメントを図るツール 組織力を見える化し、成長を加速させる https://wevox.io/より
19.
エンゲージメント結果
20.
総合評価の B+ は Wevoxユーザ企業の中でも 上位5%に入る数字
21.
総合評価の B+ は Sansanで3チームだけ
22.
全社と比較して高い項目 - 職務 > 裁量 -
自己 > 成長機会 > フィードバックや気づき - 支 > 自己成長への支援 - 人間 > 上司との関係 > 仕事仲間との関係 - 承 > 発言・意見に対する承認 - 組織 > キャリア機会の提供 > 挑戦する風土 - 環 > 職場環境への満足度
23.
全社と比較して高い項目 - 職務 > 裁量 -
自己 > 成長機会 > フィードバックや気づき - 支 > 自己成長への支援 - 人間 > 上司との関係 > 仕事仲間との関係 - 承 > 発言・意見に対する承認 - 組織 > キャリア機会の提供 > 挑戦する風土 - 環 > 職場環境への満足度
24.
全社と比較して高い項目 - 職務 > 裁量 -
自己 > 成長機会 > フィードバックや気づき - 支 > 自己成長への支援 - 人間 > 上司との関係 > 仕事仲間との関係 - 承 > 発言・意見に対する承認 - 組織 > キャリア機会の提供 > 挑戦する風土 - 環 > 職場環境への満足度 職場環境以外は 人間的側面の内容ばかり
25.
全社と比較して高い項目 - 職務 > 裁量 -
自己 > 成長機会 > フィードバックや気づき - 支 > 自己成長への支援 - 人間 > 上司との関係 > 仕事仲間との関係 - 承 > 発言・意見に対する承認 - 組織 > キャリア機会の提供 > 挑戦する風土 - 環 > 職場環境への満足度 エンジニアだけど 設計・実装に直接関わらない 対話は大切
26.
拠点特有の文化形成への取り組み
27.
前提 その1 良い意味で 会社のルール・文化に 捉われない拠点作り
28.
前提 その2 HRT(謙虚、尊敬、信頼)の原則 心理的安全性 の確保 特別な対応なし 日々の積み重ねのみ
29.
自然とメンバー・チームが 成長する・成果を出す 文化を作ること 作りたい文化
30.
メンバーに対しての考え方 - 自分自身で考えてもらう - 自分らしく働いてもらう チームに対しての考え方 -
チームでの方向性・役割を大切にする - チームとして成長機会・支援を大切にする - 採用はチーム事にする - 職場環境を良くする
31.
自分自身で考えてもらう 30
32.
なぜ? - 自律的なチームの第一歩(ヒエラルキー思考からの脱却) > チームリーダーだけでできることには限界がある -
チームレベルの事も意図的に考えてもらう > 視座を個人からチームに引き上げ - 個人の経験学習を促進
33.
ティールの助言プロセス - チーム結成して半年後に、助言プロセスを理解・実践するワーク ショップを開催 - 例
: 半期ごとの個人成長目標の設定でチームリーダーの承認を廃止 > 助言プロセスを通して、納得いく成長目標を各自で作ることに切り替え 実際にワークショップで使った資料
34.
全員同席 - チームの何かを決める時は、チーム全員が集まって対話 - 話すテーマについて、各自で考えてもらう時間を確保 >
全員の意見は聞く > 必ず、意見が反映されるとは限らない > 結論の納得感を高める - ふせん文化
35.
YWT - YWTは経験学習のフレームワーク 学び・進化を促進 -
YWTを実施するかは、各メンバー判断 - メンバー自身がY(やったこと)・W(わかったこと)・ T(次にすること)を考える > チームリーダーは内省を促す・ラーニングゾーンへの 後押しのみ コンフォート ゾーン ラーニングゾーン パニックゾーン
36.
自身らしく働いてもらう 35
37.
なぜ? - メンバーが自分自身のスタイル(強み・価値観)を理解する > チャレンジ・逆境の状況こそ、自分のスタイルが拠り所になる
38.
強マッチ - 会社としての取り組み - ストレングスファインダーとエニアグラムにより、強みを 自己認識するとともに、社内に共有
39.
強マッチ(僕の例) - ストレングスファインダー > 最上志向 >
収集心 > コミュニケーション > 親密性 > 学習欲 - エニアグラム > 楽しさを求め計画する人 > 成功を追い求める人
40.
1on1 - 中途入社直後は、自分を見失いがち - 自分のスタイルが確立されるまで、1on1を通して考え続けて もらう
41.
チームでの方向性・役割を大切にする 40
42.
なぜ? - メンバー間の目線を合わせる - メンバーが自律的に行動できる -
プロダクトに対するチームの存在価値を明確化
43.
チームのミッション
44.
チームのなりたい姿
45.
各メンバーの期待値すり合わせ - チーム立ち上げ時にドラッカー風エクササイズ - 日々は、PRJごとに独自項目で期待値すり合わせ Aさん Bさん やりた い役割 成長し たいこ と 期待・ 支援す ること
46.
デリゲーションポーカー(PM - エンジニア間)
47.
チームリーダーの関心ごとの見える化 チームのためにやること・やらないこと やること やらないこと - 一段上の視点(組織)で行動 -
チームレベルの視点はメンバーへ権限委譲 - 大阪拠点の拡大 - チームの方向性を決断 - チームの時間的余裕を確保 - 自分自身が余裕を持つ - メンバーに気づきを与える - メンバーのモチベーションを阻害する - すぐ答えを言う - 些細なことでリーダーシップを発揮する - プレイヤーとして行動する
48.
チームとして成長機会・支援を大切にする 47
49.
なぜ? - 成長スピードの加速 - 成果の限界突破
50.
個人の成長目標・YWTのTを共有 - 個人の成長をチームの成長として捉えてもらう - 各メンバーの関心ごとを全メンバーが知ってる状態を作る -
助けてもらう部分・助ける部分は見える化する
51.
フィードバック - 半期ごとに、各メンバーの成長のためにチーム全員からフィード バックをもらう - フィードバック観点 >
感謝の気持ち > 良かった点 > 改善してもらいたい点
52.
リーダーズインテグレーション - 表目的はリーダー -
メンバー間の信頼関係構築 - 裏目的はリーダーの成長もチーム事にする リーダーについて 知っている事 リーダーについて 知らない事 リーダーに知っておい てほしいこと メンバーがリーダーの ためにできること
53.
採用はチーム事にする 52
54.
なぜ? - みんなで拠点をつくりたい - 全員の力を合わせてこそ、いい人が集まる
55.
チームで考えた採用系のOKR - チーム全員で採用施策を考え、行動する - 書類・面談数を前期の2倍 -
リファラル採用活動を3回実施 - 勉強会・イベントに3回登壇 - 大阪採用専用の求人を作成 - 会社のTECHブログに大阪チームのインタビューなどを掲載
56.
職場環境を良くする 55
57.
なぜ? - リーダー自身の考え > 自分たちでアレンジできるオフィスを作りたかった -
メンバーに対する期待 > メンバーが主体になって大阪独自の文化を作ってもらいたかった > 働きやすいオフィスを追求してもらいたかった
58.
職場環境を良くする - チームの占有スペースを広く - いつでも対話できるスペース(秘密基地感) -
試行錯誤できる巨大物理カンバン - ペアプロなどしやすい巨大ディスプレイ
59.
まとめ
60.
全員で良い文化をつくることが大切
61.
イベント紹介
Editor's Notes
名刺を起点としてビジネスシーンにおける人脈の情報を整理してその価値を再定義する
どんどん新しい人が入ってき て 育成環境が整わない状況だと 採用基準を下げないことが重要
アメリカの調査会社 ギャラップ社 アメリカでは既にエンゲージメントが上がると、どういった効果があるのか調査結果が出ています
今は月1回、アンケートに回答 定点観測して、組織の状態を把握
55チーム 5% 感覚値としての大阪拠点のエンゲージメント
○目的 議論:勝つこと 対話:共通の基盤を探すこと○前提 議論:正しい答えがあるはずだ。それは自分の答えだ。 対話:皆の案を持ち寄れば、良い解決案が出るだろう。○態度 議論:相手が間違っていることを証明しようとする。 対話:共通の理解を目指して協力する。○聞き方 議論:相手の欠点を探し、反論を組み立てながら聞く 対話:理解しよう、意義を見出そうとしながら聞く
信頼貯金
マネージャーが不要な世界
自律 役割の違い リーダ不在でも成果を出せるようにする 視座:誰か一人だけがチームのことを考えると限界。自分が所属しているチームは自分達で作るんだというマインドが大切 経験学習 答えのない世界・やったことない領域は行動して学べることがたくさんある。自分で考えた内容でこそ振り返る価値がある
ヒエラルキー思考からの脱却とか経験学習促進の一手段 リーダーが言ったからやるではなく、最終的には自分で決めて行動する
ブレない・一貫性がある
チームで課題があった時にすぐ解決策を言ってしまう。メンバーが不安・疑問
成果は個人よりチーム
切磋琢磨
1on1 リーダーへのフィードバック チームのためのマネジメント 方向性があってるかの確認 もっとよくするためにはどうするのかをチームで考える
ミッション・大阪を立ち上げたい思いで入社 いいエピソード 執務室入ってからエンジニアの席案内したときに皆が席立って駆け寄ってきてくれたことが衝撃だったらしいです。新しい人がくることに対して自分事として捉えてるんだなというのが伝わってきて良かった
オフィス見ただけで東京との違いがわかる。 オフィスの良し悪しは人によって違うが、大阪メンバーは良いと思ってることが大事
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