3. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um esforço TEMPORÁRIO
para criar um produto, serviço
ou resultado ÚNICO
3
4. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
TEMPORÁRIO
Começo e fim definidos
O fim é alcançado quando:
Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
Fica claro que os objetivos não podem ou não
serão atingidos (INSUCESSO)
A necessidade que originou o projeto não existe
mais (INSUCESSO)
Não é necessariamente curto
4
5. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
ÚNICO
Algo que nunca havia sido feito (consideradas
todas as suas características)
A presença de elementos repetitivos não
muda o caráter único
O produto, serviço ou resultado pode ser
único mesmo que pertença a uma categoria
maior
Por exemplo: Prédio de escritórios
5
6. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um empreendimento não repetitivo (temporário), com
uma seqüência bem definida de eventos com início e fim,
conduzido por pessoas, para se obter um novo produto,
serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:
Possuir objetivo e requisitos claramente definidos
(Escopo);
Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
Custo
Escopo
Tempo
a tríplice restrição !!!
6
7. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Projetos x Atividades
Projetos
Temporário
Original
Multifuncional
Resultado é incerto
Foco na integração
Atividades
Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado previsível
Foco na disciplina
Características distintivas:
Atividades são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.
7
8. Introdução
Projeto e Rotina Operacional: diferenças
Projeto
“Esforço temporário focado em escopo previamente
definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a
fim de criar um ou mais produtos ou serviços.”
Rotinas Operacionais
“São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o
negócio.”
9. Introdução
Responda rápido
• Organizar o seu próprio casamento
• Fazer um bolo de chocolate
• Construir um novo aeromodelo
• Limpar a casa
• Planejar a viagem de férias de bodas de 25
anos
• Organizar a reunião mensal de pais e mestres
Projeto
Rotina
10. Introdução
Projeto: Características
Projeto possui...
• Parâmetros pré-definidos:
Prazo;
Orçamento;
Equipe específica;
Qualidade desejada;
Material e equipamentos envolvidos.
• Data de início e fim previstos;
• Objetivo claro e definido;
• Gerência solicitante;
• Escopo único (inédito);
• Seqüência clara e lógica de atividades;
• Alinhamento à estratégia da empresa;
• Periodicidade indefinida.
Projeto é...
• Progressivo:
ele
é
progressivamente
elaborado.
• Criado para fornecer um produto, serviço ou
resultado único.
11. Introdução
Rotina Operacional: Características
Rotina não possui...
• Limitação de prazo;
• Data de início e fim previstos;
• Limitação de custos;
• Equipe definida;
• Periodicidade definida.
Rotina é...
• Demanda conhecida (já ocorreu antes).
• Um processo que ajuda a manter o negócio.
• Processo contínuo (semanalmente, anualmente,
etc).
12. Introdução
Responda rápido
• Acompanhar a produção dos auxiliares
• Realizar a Avaliação de Desempenho anual
• Fiscalizar um contrato
• Automatização da Folha de Ponto
Projeto
• Criação de um novo Portal Corporativo
• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
• Aprimorar os processos de gestão do PMI
• Escrever um livro
Rotina
13. Introdução
Dinâmica anterior do trabalho
Entrada
de demandas
Aceite de demandas
sem avaliação
Super alocações,
sobrecarga de
trabalho
Resultados incertos
14. Introdução
Dinâmica ideal (atual) do trabalho
Projetos
Rotinas
Descarte
Entrada
de demandas
Demandas organizadas
e formatadas
Critérios de seleção e
priorização de
demandas
Demandas
classificadas
Demandas atendidas
e resultados
previsíveis
15. Introdução
Definição de Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é
realizado a partir de processos necessários para
atender os seus objetivos.
Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
17. Melhores Práticas
PMI: Project Management Institute
Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países,
responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional.
PMBoK: Project Management Body of Knowledge
Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos.
PMO: Project Management Office
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena
o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”
PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
18. Melhores Práticas
Áreas de Conhecimento do PMBoK®
3
2
Gerenciamento
do Tempo
Gerenciamento
do Escopo
4
Gerenciamento
de Custos
5
Gerenciamento de
Integração
Gerenciamento
da Qualidade
1
6
9
Gerenciamento
de Recursos Humanos
Gerenciamento
de Aquisições
8
7
Gerenciamento
dos Riscos
Gerenciamento
da Comunicação
Legenda:
PMBOK ®
19. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos
Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar Soluções
19
20. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Portfólio
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros
trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento
efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos
estratégicos de negócio.
Programa
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados
de forma coordenada para obter benefícios e controles não
disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem
incorporar atividades contínuas.
Projeto
É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço
ou resultado único.
Subprojeto
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e
complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da
terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa
ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.
20
21. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio e Programas
Gerenciament
o de Portfólio
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e
projetos em andamento numa organização visando estabelecer
uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a
garantia dos investimentos.
Gerenciamento
de Programas
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa
para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas
tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho
corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em
“fazer o trabalho certo”.
21
23. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais
Cumprimento do Orçamento
Cumprimento do Cronograma
Satisfação dos Interessados
Benefícios para o patrocinador
23
24. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Sucesso em um Projeto
Um projeto tem sucesso quando atinge
ou supera as expectativas de seus
principais stakeholders.
24
25. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Stakeholders ( Partes interessadas)
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:
Gerente de projetos
Consumidor (usuário final e seu cliente)
Parceiros
Equipe
Patrocinador
Concorrentes
25
26. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os
stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na
medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos
requisitos para garantir o sucesso do projeto.
Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o
sucesso do projeto
Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com
o sucesso do projeto
26
27. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Relação entre os Stakeholders e o Projeto
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
27
28. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)
O gerenciamento dos stakeholders se baseia no
Plano de Gerenciamento dos Stakeholders
Identificação
Análise do
envolvimento
Desenvolvimento
de ações /
comunicações
Monitoramento e
Controle
do Plano
Gerenciamento dos Stakeholders
28
29. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Áreas de especialização necessárias à equipe de
gerenciamento do projeto
Administração
geral
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
29
30. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerente de Projetos deve
Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:
• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando
habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;
• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver
o seu trabalho;
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos
interpessoais e organizacionais;
• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;
• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do
projeto;
• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.
30
31. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que
forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e
vários níveis do projeto.
31
32. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento
de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar
soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa
(no sentido positivo).
32
33. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Influências Organizacionais
Estruturas Organizacionais
A estrutura da organização executora
freqüentemente restringe a disponibilidade ou as
condições sob as quais os recursos tornam-se
disponíveis para o projeto
Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada
33
34. Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento
RH
Tempo
Custo
Aquisições
INTEGRAÇÃO
Comunicação
Qualidade
Escopo
Riscos
34
35. Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento
Gerência de Escopo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar
o projeto com sucesso
Gerência de Tempo
descreve os processos necessários para assegurar o
encerramento do projeto no tempo definido
Gerência de Custo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
se encerrará dentro do orçamento
Gerência de Qualidade
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará as necessidades contratadas
35
36. Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento
Gerência de Recursos Humanos
descreve os processos necessários para assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas
Gerência de Comunicação
descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a
geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto
Gerência de Risco
descreve os processos necessários na identificação, análise e controle
dos riscos inerentes ao projeto
Gerência de Aquisições
descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços
fora da organização
Gerência da Integração
descreve os processos necessários para assegurar a perfeita
coordenação entre todos os processos envolvidos
36
37. Visão Geral do PMBoK
Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;
• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às
entradas para produzir as saídas;
• Saídas: documentos ou resultados do processos.
37
38. Visão Geral do PMBoK
Grupos
Formação
Processos de iniciação
Define e autoriza o projeto ou fase do projeto
Processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja o caminho
necessário para alcançá-los
Processos de execução
Coordena pessoas e outros recursos para executar o
plano
38
39. Visão Geral do PMBoK
Grupos
Formação
Processos de monitoramento e controle
Medem e monitoram o projeto regularmente para
identificar variações do plano, de forma que ações
corretivas possam ser traçadas quando necessário
Processos de encerramento
Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e
concluem o projeto ou fase de forma organizada
39
40. Visão Geral do PMBoK
Iniciação
4. Integração
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto
Planejamento
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execução
4.4 Orientar e gerenciar a
execução do projeto
Monitoramento e Controle
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças
5. Escopo
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
6. Tempo
6.6 Controle do cronograma
7. Custos
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
7.3 Controle de custos
8. Qualidade
8.1 Planejamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9. RH
9.1 Planejamento de recursos humanos
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
10. Comunicações
10.1 Planejamento das comunicações
10.2 Distribuiicao das
Informações
11. Riscos
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
12. Aquisições
12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações
4.7 Encerrar o projeto
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo
6.1 Definição da atividade
6.2 Seqüenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma
Encerramento
10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.6 Monitoramento e Controle
de Riscos
12.3 Solicitar respostas de
12.6 Encerramento
fornecedores
12.5 Administração de contrato
do contrato
12.4 Selecionar fornecedores
42. Iniciação
Agenda
O Início de um Projeto
O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restrições
42
43. O Início de um Projeto
–Os projetos são um meio de organizar atividades que
não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organização.
–Os projetos são freqüentemente utilizados como um
meio de atingir o plano estratégico de uma
organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de
serviços contratado.
43
44. O Início de um Projeto
• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma
ou mais das seguintes situações:
–
–
–
–
–
uma demanda de mercado
uma solicitação de um cliente
um avanço tecnológico
um requisito legal/regulatório
uma necessidade social
Necessidade do negócio:
Problema ou
Oportunidade
A alta gerência precisa decidir como responder a esses
“estímulos” e para quais projetos deve fornecer
autorização e termo de abertura.
44
45. O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto
• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
• Deve seguir a regra SMART:
•
Specific (específico)
•
Measurable (mensurável)
•
Accurate (exato)
•
Realistic (realista)
•
Time bounded (limitado no tempo)
45
46. O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto - Exemplos
Exemplo 1:
1. Construção de depósitos para mantimentos
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com
previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da
folha de pagamento.
46
47. Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto é o documento que
autoriza formalmente o início de um projeto na
organização.
47
48. Termo de Abertura do Projeto
•
Termo de abertura do projeto (Project Charter)
1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade
formal na estrutura organizacional;
2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para
usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;
5. Contém ou faz referência:
- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar
- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue
- aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.
48
49. Premissas
• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o
projeto;
• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento
do projeto;
• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o
gerente do projeto.
Exemplos:
1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”
49
50. Restrições
• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;
Tempo
A tríplice
restrição!
Custo
Exemplo:
Escopo
1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”
2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma
ISO XXXXX”
50
52. Planejamento do Projeto
Agenda
Planejamento do Escopo
Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento do Tempo
Planejamento dos Custos
Planejamento dos Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Planejamento dos Riscos
Indicadores
52
53. Planejamento do Projeto
Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar
o caminho necessário para alcançá-los.
“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do
planejamento é encontrar o melhor”.
53
54. Planejamento do Escopo
• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam
um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a
finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos
ou funções especificados.
“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do
projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado
contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000
54
55. Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma
representação gráfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.
O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;
Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho
necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execução, monitoramento e controle.
•
•
•
•
•
55
58. Estrutura Analítica do Projeto
Conceito de Pacote de Trabalho
• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da
estrutura analítica do projeto.
• Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um código de identificação único;
2. Um deliverable específico e verificável;
3. Um único responsável pela sua entrega;
4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de
acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos
alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos
alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato
definido e critérios de aceite previamente acordados com
este cliente.
58
60. Estrutura Analítica do Projeto
Nível de detalhe
• O nível de detalhe depende da complexidade e características
do projeto
• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a
efetiva gerência do projeto
• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade
gerencial humana)
• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis
• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número
de níveis
60
61. Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que
compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que
possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as
descrições dos componentes de trabalho.
• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas
utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP
devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.
Projeto
Deliverables
Elementos
intermediários
Pacotes de
trabalho
Detalhes do especialista: Atividades e tarefas
61
62. Estrutura Analítica do Projeto
Benefícios da EAP
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto
• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders
• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do
projeto
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que
gera mais comprometimento
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto
• Pode ser reutilizada em outros projetos
62
63. Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo
Project
Management
1.1
Information
System
1.
Systems
Engineering
1.2
Hardware
Acquisition
1.3
Software
Development
1.4
Facilities
Modifications
1.5
Training
Development
1.6
Project
Planning
1.1.1
Product
Design
1.2.1
CPU
Acquisition
1.3.1
Operating
System
1.4.1
Facility
Plans
1.5.1
Training
Plans
1.6.1
Project
Control
1.1.2
Systems
Integration
1.2.2
Auxiliary
Equipment
1.3.2
Database
1.4.2
Facility
Modification
1.5.2
Training
Courses
1.6.2
Project
Data
1.1.3
Test &
Evaluation
1.2.3
Printer
Acquisition
1.3.3
Application
Development
1.4.3
Facility
Installation
1.5.3
63
65. Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para
planejar como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
6.1 – Definição das atividades
6.2 – Sequenciamento das atividades
6.3 – Estimativa de recursos da atividade
6.4 – Estimativa de duração da atividade
6.5 – Desenvolvimento do cronograma
65
66. Definição das atividades
Identificar as atividades que devem ser
executadas para a entrega dos produtos do
projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos
(deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance
dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em
termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a
estimativa e elaboração de cronograma.
66
67. Seqüenciamento de atividades
Identificar e documentar a seqüência lógica que as
atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.
67
68. Seqüenciamento de atividades
Diagramas de Rede do Projeto
Representações esquemáticas das atividades do cronograma do
projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências).
Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir
a ordem cronológica dos acontecimentos.
Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em
seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).
68
69. Seqüenciamento de atividades
Método do diagrama de precedência (MDP)
Activity on node (AON)
Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências
A
B
E
Início
C
Fim
D
69
70. Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A deve
terminar para que a B possa iniciar
A
B
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.
2. (SS) Início – Início: atividade A deve
iniciar em conjunto com a B
A
B
Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.
70
71. Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em
conjunto com o término da Atividade B
A
B
Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.
4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do
término da Atividade B
A
B
Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.
71
72. Seqüenciamento de atividades
Ferramentas
e Técnicas
Entradas
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
Atividade
Sucessora
Duração
Início
A,B
---
4
3
A
C,D
4
A
C
B
E
6
C
Fim
3
D
Fim
2
E
Fim
---
I
D
6
5
B
F
E
5
Fim
2
---
72
73. Sobre Estimativas
• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou
dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou
resultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos
de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na
opinião de especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato
experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível,
quem realizará o trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial utilizando
para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.
• É comum o uso de reservas de contingência.
73
74. Desenvolvimento do cronograma
Determina as datas de início e
término planejadas das atividades do projeto
• É imperativo considerar:
-datas impostas pelo negócio (time-to-market)
-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
-restrições externas (clima, governo, regulatório)
-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
• Deve ser especificada a escala de tempo
74
75. Desenvolvimento do cronograma
• Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) –
calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e
término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise
do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos
caminhos de rede do cronograma do projeto.
B
15
7 13 22 28
A
0
7
0
7
C
7
7
7
D
10
17 17
E
1
22 28 23 29
F
12
17 17 29 29
G
5
29 29 34 34
3
7 26 10 29
Para
frente
Forward
Backward
Para trás
75
76. Desenvolvimento do cronograma
CPM – Critical Path Method
Atividade
PDI
Primeira
data de
inicio
UDI
Última
data de
inicio
Duração
PDT
UDT
Primeira
data de
término
Última
data de
término
78. Desenvolvimento do cronograma
CPM – Critical Path Method
PDT=PDI+Dur
UDI=UDT-Dur
f=6
B
Ativ
7
7
15
7 13 22 28
f=0
C
10
f=0
A
0 0
f=6
7
Dur
PDI UDI PDT UDT
7
7 17 17
f=19
D
3
7 26 10 29
E
1
22 28 23 29
f=0
F
12
17 17 29 29
f=0
G
5
29 29 34 34
A-C-F-G : Caminho Crítico
78
79. Desenvolvimento do cronograma
• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:
- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais
cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.
- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama
de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o
menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do
cronograma em um caminho crítico são chamadas de
“atividades críticas”.
79
80. Desenvolvimento do cronograma
• Compressão do cronograma – procura alternativas para
reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua
nas atividades do caminho crítico).
Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às
atividades do caminho crítico.
Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em
paralelo que normalmente deveriam ser executadas em
seqüência.
Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o
projeto.
80
81. Desenvolvimento do cronograma
• Nivelamento de recursos (resource-based method)
- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade
dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto
- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os
“vales” de utilização, minimizando respectivamente a
necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos
alocados
- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de
otimização automática no nivelamento de recursos
81
82. Desenvolvimento do cronograma
• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)
352
264
Máximo
176
Normal
88
0
AGO
OUT
SET
DEZ
NOV
FEV
JAN
ABR
MAR
JUN
MAI
82
83. Desenvolvimento do cronograma
• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com
informações de datas normalmente demonstram a
dependência entre as atividades e o caminho crítico do
cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o
planejado com o progresso atual das atividades na escala
de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do
projeto. Tem uso essencialmente gerencial
83
87. Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custos
• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material,
equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma
medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a
compra, aluguel, intercâmbio ou produção).
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com
as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários,
gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um
projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles.
Exemplo: Serviços de apoio, impostos.
87
88. Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custo
• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume
produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a
produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo,
seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na
razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra
alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e
componentes.
• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total
dividido pelo número de unidades produzidas)
88
89. Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito
anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada
recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de
trabalho.
89
90. Orçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades
individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto
90
91. Orçamentação
Linha base dos custos – é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando
os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”
Custo
Tempo
91
92. Planejamento de recursos humanos
Envolve identificar, documentar e designar os papéis,
as responsabilidades e os relacionamentos de reporte
do projeto
92
93. Planejamento de recursos humanos
• Organograma do projeto – representação gráfica dos
relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a
pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.
· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.
93
94. Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
Responsabilidades
• Aprovação de mudanças;
• Aprovação de plano de
respostas aos riscos;
• Aprovação de planos de ação
para resolução de problemas
escalonados pelo Gerente de
Projeto;
• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias
Comitê
Executivo
•
•
•
•
Comitê
Operacional
• Definição de escalonamento de
problemas, mudanças ou riscos
para Comitê Executivo;
• Aprovação do Plano Geral do
Projeto.
Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usuários-chave
Outros conforme necessário
Gerente do
Projeto
Time do
Projeto
Frente 1
Frente 2
…
Frente N
94
95. Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
Responsabilidades
• Aprovação de problemas,
mudanças e riscos
escalonados pelo Comitê
Operacional;
• Aprovação do fechamento do
Projeto;
• Aprovação do Plano Geral do
Projeto.
• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias
Comitê
Executivo
•
•
•
•
Comitê
Operacional
Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usuários-chave
Outros conforme necessário
Gerente do
Projeto
Time do
Projeto
Frente 1
Frente 2
…
Frente N
95
96. Planejamento de recursos humanos
Gráfico de Responsabilidade Matricial
(Matriz de Responsabilidades)
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para
cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução
dos trabalhos.
É responsável direto pela execução dos trabalhos,
pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
É Consultado
3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades
Revisar Plano de Acompanhamento
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite
Montar Diretório de Participantes do Projeto
E
A
P
E
E
E
E
Obtenção
A
Equipe
Participa da execução dos trabalhos mas não é
responsável direto.
Operação
Participa
Líder
RESPONSÁVEIS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Gerente
Executa
Diretor
Aprova
P
P
P
C
P
P
C
Fornece informações necessária à execução
dos trabalhos.
96
97. Planejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de informações e
de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida
e por quem
97
99. Planejamento das Comunicações
Orientações para utilização dos canais
– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de
canais ricos, de preferência pessoalmente
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres
– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no
ambiente do projeto
– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre
questões cruciais – gerente face-a-face
– Não se limite a utilizar apenas um canal
99
100. Planejamento das Comunicações
• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:
– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);
– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível
de detalhes);
– Responsável pela comunicação;
– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;
– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;
– Freqüência da comunicação;
– Glossário de terminologia comum.
100
101. Plano de gerenciamento das comunicações
#
1
2
3
Canal /
Evento
{informar o
canal de
informação
a ser
utilizado}
Status do
Projeto /
Reuniões de
Status
Objetivo / Conteúdo da Mensagem
Grupos de Audiência
{informar o conteúdo da mensagem {informar os
com seu objetivo claramente
receptores /
expresso}
destinatários da
mensagem}
- Informar:
. atividades em progresso
. próximos passos
. problemas e riscos
. Mudanças
Status
- Fornecer uma visão macro do
Consolidado/ andamento das frentes (principais
Reuniões de atividades e marcos)
Comitês
- Apresentar principais problemas e
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
Site do
- Disponibilizar:
Projeto
. Termo de Abertura
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais
Periodicidade
Responsável
Meio de Acesso
{informar a
{informar o
periodicidade em que responsável pela
deve ocorrer a
comunicação}
comunicação}
{informar o local onde
a informação será
disponibilizada}
- Gerente do Projeto
- Equipe (Líderes de
Frente de Trabalho)
- PMO
Semanal
Gerente do Projeto
Site do Projeto
- Diretores e gerentes
funcionais envolvidos
- Gerentes de Projeto
- PMO
Semanal
PMO
Site do Projeto
- Público em geral
Semanal
Equipe de Change
Management
Intranet
101
102. Planejamento dos Riscos
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida –
é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim
como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”
102
103. Planejamento dos Riscos
• O risco do projeto se origina da incerteza que
está presente em todos os projetos (novo e
temporário)
• Com o atual cenário de um mercado com muita
competitividade, tecnologia avançada e duras
restrições econômicas, o risco assumiu
proporções significativamente maiores
“Quem não arrisca não petisca”
103
104. Planejamento dos Riscos
Problema e Risco
Problema
Risco
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Situação que PODE vir a ocorrer e causar
impacto no projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Gerenciável;
• Descoberto (normalmente de forma reativa)
durante o curso do projeto;
• Pode e deve ser identificado previamente;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de HW
• Falta de recursos necessário para início de
certa atividade
• Atrasos no cronograma
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há dependência
de tecnologia não comprovada)
• Pode se transformar em problema.
104
105. Planejamento dos Riscos
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e
efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a
probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).
Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento
incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o
projeto.
Componentes do Riscos
Evento
Probabilidade de ocorrência
Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
105
106. Planejamento dos Riscos
• Categorias de risco
técnicos
• Riscos organizacionais, técnicos e externos
usualmente acarretam em riscos de custo
ou de cronograma (gerenciamento do
projeto)
• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução
pode levar a riscos de custo ou
cronograma
Relacionamento entre as
categorias de risco
Um intervalo muito curto para um teste
integrado que representa um risco de
cronograma pode levar a um risco
técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
106
107. Identificação de riscos
Processo de determinar quais os prováveis
riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque novos
riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de vida
107
108. Análise qualitativa de riscos
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos
riscos identificados
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na
intuição e na experiência em estimar
probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e
medir a intensidade de perdas e ganhos
potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
108
109. Análise qualitativa de riscos
Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento
de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer
109
110. Análise qualitativa de riscos
Graduação da Probabilidade
Total certeza que
não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Total certeza que
irá ocorrer
0
1.0
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito
alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/
.2/ .4/ .8/)
110
111. Análise qualitativa de riscos
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Probabilidade
Mod
alta
alta
alta
alta
baixa
Mod
Mod
alta
alta
Moderada
baixa
mod
mod
Mod
alta
Baixa
baixa
baixa
mod
Mod
alta
Muito baixa
baixa
baixa
baixa
baixa
mod
Moder.
alto
Muito alta
Alta
muito baixo baixo
muito alto
Impacto
111
114. Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos em
nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
“saúde” do projeto
Impacto
114
115. Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 2 Quadrante
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem
gerenciados, é tão grande quanto os riscos
no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente
Impacto
115
116. Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 3 Quadrante
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do
controle da gerência tais como terremotos
ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos
Impacto
116
117. Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 4 Quadrante
• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com
menor frequência
Impacto
117
118. Planejamento de respostas a riscos
Processo de desenvolver opções e determinar ações
para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projeto
O planejamento de respostas a
riscos aborda os riscos de acordo
com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto,
conforme necessário.
118
119. Planejamento de respostas a riscos
Estratégias de resposta aos riscos
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência
do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o
risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância
Evitar
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo
o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou
baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou
não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade
de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o
mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
tratamento do risco
119
121. Indicadores
Características Gerais
Evitam ambigüidades na comunicação;
Mostram a dimensão do projeto;
São a base para o monitoramento e o controle do
projeto;
São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados;
121
122. Indicadores
Características Gerais
Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:
Identifica a idéia do indicador:
O Quê?
Destinatário da ação:
Para quem?
Quantidade:
Quanto?
Qualidade:
Como?
Tempo/ prazo:
Quando?
Local (geograficamente):
Onde?
122
123. Indicadores
Indicadores de desempenho medem o grau de
realização do planejamento do projeto.
Exemplos:
IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do
progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento
(IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);
IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do
orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC =
Valor Realizado/Valor Planejado);
0.90 < IDE > 1.10 J
IDE
0.8 < IDE >0.9
L
IDE >1.10 L
IDE < 0.8
K
0.80 < IDC > 1 J
IDC
1 < IDC >1.10
L
IDC >1.10 L
K
IDC < 0.8
123
124. Indicadores
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a
serem avaliados para identificar se um produto
atende às necessidades de um solicitante.
Exemplo:
Solicitação
Indicador de
qualidade
Valor esperado
Bola amarela de 10cm.
Cor
Amarelo
Diâmetro
10cm
124
126. Distribuição de Informações
Envolve disponibilizar, de forma regular, as
informações necessárias às partes envolvidas do
projeto.
“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das
Comunicações”
126
127. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competências e a interação entre os
membros da equipe para melhorar a performance do
projeto.
127
128. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
• Designação de pessoal para o projeto
• Plano de Gerenciamento de Pessoal
• Disponibilidade de recursos
128
129. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para
aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais
e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar
o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao
comportamento esperado dos membros da equipe.
129
130. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo
espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como
equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de
gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento
desejado.
130
131. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do
processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou
informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de
indicadores de efetividade:
•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas
atividades de maneira mais eficiente;
•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar
como time;
•Rotatividade de pessoal reduzida.
131
132. Monitoramento e Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Encerramento
132
133. Monitoramento e Controle
Envolve os processos realizados para observar a
execução do projeto de forma a identificar
potenciais problemas e tomar ações corretivas,
quando necessário, para controlar a execução do
projeto.
As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para
a execução e para o monitoramento e controle. Isso é
fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle
está querendo surpreender quem está executando. Os
executores devem saber não só o que fazer, mas como serão
avaliados.
133
134. O Processo de Mudança
•
Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim
gerenciadas.
• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa
ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de
mudança irá acontecer.
• Algumas perguntas devem ser respondidas:
=>Como se solicita mudanças no projeto ?
=>Para onde encaminhar as solicitações ?
=>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?
•
Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão
implementadas somente em versões futuras do produto em um outro
projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.
Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível
garantir que as alterações propostas estejam de acordo com
os objetivos do projeto.
134
135. Controle Integrado de Mudanças
Coordenar e gerenciar as mudanças ao
longo da execução do projeto.
•
Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.
•
Determina que uma mudança aconteceu.
•
Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que
haja concordância.
•
Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam
refletidas no escopo do projeto.
•
Mantém a integridade da base de referência para medição do
desempenho.
135
136. Sistema de controle de mudanças
• Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação
de mudança
Aprovação
inicial pelo
Gerente do
Projeto
Estimativas de
custo e tempo
da implantação
da mudança
Aprovação
pelo Comitê
de Controle
de Mudanças
Aprovado?
N
S
Documentar
e armazenar
Fim
N
Aprovado?
S
Implementar,
documentar
e armazenar
136
138. Encerramento
Envolve as ações realizadas para concluir
formalmente todas as atividades de um projeto ou
fase, entregar o produto para o solicitante ou
encerrar um projeto cancelado.
Para cada fase do projeto se deve:
- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.
138