O documento discute como (re)construir um sistema de compensação quando não se pode partir do zero. Apresenta um modelo de compensação teórico e analisa sua aplicação em empresas portuguesas, identificando desafios e soluções como progressão automática de salários e falta de diferenciação.

1. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE COMPENSAÇÃO
COMO (RE)CONSTRUIR UM
SISTEMA DE COMPENSAÇÃO
QUANDO NÃO SE PODE PARTIR
DO ZERO
PARH 18 Ana Paula Folgado, Maria João Santos, Marlene Tavares

2. Agenda
 Objectivos
 Modelo de compensação – a teoria
 Fotografia de algumas empresas portuguesas – a
prática
 Desafios e soluções
 Implementação de uma restruturação
 Conclusões

3. Objectivos
 Definir os elementos disponíveis para construir um
sistema de compensação
 Identificar e analisar a sua aplicação nas empresas
 Apresentar soluções para ajudar as empresas a
desenhar um bom sistema de compensação quando
não se pode começar do zero

4. Modelo de Compensação

5. Modelo de Compensação
 Em que consiste um sistema de compensação –
definição, evolução, objectivos e influências
 Identificar diferentes tipos de compensações: Total
reward
 Tendências para o futuro

6. Compensação - definição
Conjunto de
contrapartidas que a
organização concede
ao trabalhador em
troca do seu
desempenho

7. Compensação - evolução

8. Compensação - definição
Conjunto de
contrapartidas,
materiais e imateriais,
que a organização
concede ao trabalhador
em troca do seu
desempenho

9. Componentes do Sistema de Compensação
• Estilo de gestão
Recompensas • Reconhecimento
Intínsecas • Oportunidades de
desenvolvimento
• Salário
Recompensas •
•
Incentivos
Benefícios
Extrínsecas • Símbolos de
estatuto

10. Sistema de compensação - objectivos
Ser competitivo
no mercado Ser
salarial financeiramente
Atrair, reter e sustentável
motivar os
colaboradores Objectivos Adequar-se às
do necessidades
dos
Contribuir
para alcançar Sistema de colaboradores
os objectivos
da empresa
Compensação
Ser
percepcionado
Aumentar a
como justo
produtividade

11. Sistema de compensação - influências
Valor de
mercado da Desempenho do
função colaborador
Perfil do
candidato
/colaborador Valor
acrescentado
Sistema de para o negócio
Compensação do candidato /
Legislação colaborador
laboral
Disponibilidade
de candidatos
Disponibilidade adequados
Estratégia da financeira da
organização organização

12. Sistema de compensação
EMPRESA
COLABORADORES

13. Sistema de compensação
RECOMPENSA
INCENTIVO

14. Compensação - definição
Conjunto de
contrapartidas, materiais
e imateriais, que a
organização promete
e/ou concede ao
trabalhador em troca de
um desempenho
específico

15. Componentes do Sistema de Compensação
Salário fixo Incentivos /Variável
• Remunera o perfil de • Remunera o desempenho
competências do do colaborador e a sua
empregado a preços de contribuição para os
mercado resultados do negócio
• Reflecte o nível de • Directamente associado ao
responsabilidade da desempenho do
função colaborador, da equipa e
• Ignora diferenças de da Organização
desempenho individual • Cria um ambiente com
altos níveis de
colaboração e entreajuda

16. Incentivos
 Componentes do sistema de remunerações com
natureza variável.
 Premeiam o desempenho individual e por vezes estão
associados aos resultados da empresa
 Curto prazo:
 Bónusanuais
 Comissões
 Longo Prazo:
 Partilha de sucesso (ex: acções)

17. Benefícios
 Sociais: aplicam-se a todos os colaboradores
 Subsidio de alimentação
 Seguro de saúde /vida
 Plano de pensões
 Específicos (fringe benefits): abrangem apenas alguns
colaboradores dependendo do nível hierárquico e/ou
natureza das suas funções
 Carro e combustível
 Telemóvel
 Despesas de representação
 Viagens

18. Compensação alinhada com as necessidades e
objectivos dos colaboradores
 A retenção dos talentos vai para além da componente
tangivel, abrangendo também os bens intangíveis:
 Condições e ambiente de trabalho
 Perspectivas de desenvolvimento e formação
 Perspectivas de carreira, incluindo carreiras
internacionais
 Empresas com bons sistemas de compensação tendem a
reter um maior número de talentos porque são
percepcionadas como valorizando os seus
colaboradores e a sua contribuição para o crescimento
e desenvolvimento da Organização

19. Total Reward
Salário e variável Meios e Beneficios
•Salário •Pensões
•Bónus •Seguro de saúde
•Acções •Seguro de vida
•Comissões •Carro
•Telemóvel
•Creche
•Flexibilidade
•Reconhecimento
•Formação •Licenças
•Gestão de talento •Cultura da empresa
•Carreira •Liderança
Formação e Desenvolvimento Work / Life

20. Total Reward - tendências
 Flexibilidade: o colaborador tem autonomia para
escolher como compor a sua compensação (dentro do
seu budget)
 Segmentação: caracterização
dos colaboradores e
adequação da compensação
aos diferentes segmentos (por
exemplo, pensões vs ginásio)

21. Total Reward - tendências
 Fiscalidade: As empresas optam, actualmente, por dar
benefícios que representem um menor peso em termos
de carga fiscal, tendência que se diluirá com o
estender desta carga
 Globalização: O mercado salarial
alarga-se e a concorrência pelos
melhores é global
 Comunicação: Fazer com que os
empregados percepcionem o valor
total da sua compensação

22. Total Reward - tendências
 Perspectiva da nova geração: Maior valor atribuído à formação e
desenvolvimento
 Quer trabalhar no estrangeiro (80%)
 Quer trabalhar em países com língua diferente da sua (70%)
 O número dos que escolhem a formação e desenvolvimento como 1º
critério de escolha de uma organização para trabalhar, é 3 vezes
superior dos que escolhem o bónus monetário
 98% acredita que trabalhar com bons esquemas de coaching e mentoring
constitui uma importante componente do desenvolvimento
Políticas de compensação mais abrangentes e flexíveis, em que os
programas de desenvolvimento profissional e de carreira ganham
mais espaço

23. Fotografia de empresas portuguesas

24. Fotografia de empresas portuguesas
26 questionários respondidos
Sector Objectivo de lucro
Serviços Com fins
lucrativos
Indústria
Sem fins
Agrícola lucrativos
Capital Nº Colaboradores
0-50
privada nacional
101-500
501-2000
privada estrangeira
51-100
pública Mais de 2000

25. Fotografia de empresas portuguesas
Salário
Compensação Benefícios
Meios de Trabalho
Formação
Conciliação de Vida

26. Fotografia de empresas portuguesas
100%
100%
90%
80%
80% Conciliação de Vida
70%
60% 60% Formação
50% Meios de Trabalho
40% 40%
Benefícios
30%
20% 20% Salário
10%
0%
0%
Com fins lucrativos Sem fins lucrativos
Privada Privada Pública
estrangeira nacional
100%
90%
80%
70% 100%
60% 80%
50%
40% 60%
30% 40%
20%
20%
10%
0% 0%
0-50 101-500 501-2000 51-100 Mais de Indústria Serviços
2000

27. Fotografia de empresas portuguesas
DISTRIBUIÇÃO DAS COMPONENTES
REMUNERATÓRIAS
POR FUNÇÃO
Variável Objectivos Variável Objectivos Variável Objectivos
Fixo
Pessoais Empresa Pessoais Empresa
Min Max Min Max Min Max Min Max
Direcção 50% 100% 0% 20% 0% 50% 0% 30%
Chefias intermédias 60% 100% 0% 30% 0% 20% 0% 30%
Comerciais 0% 100% 0% 50% 0% 30% 0% 100%
Operações/Produção 70% 100% 0% 20% 0% 30% 0% 20%
Serviços de apoio 70% 100% 0% 20% 0% 30% 0% 30%

28. Fotografia de empresas portuguesas
OUTROS TIPOS DE COMPENSAÇÃO
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Direcção (não inclui administração)
Chefias intermédias
Comercial
Operações/Produção
Serviços de apoio (ex. financeiro, RH, informática)

29. Fotografia de empresas portuguesas
OUTROS TIPOS DE COMPENSAÇÃO
 Evento anual de teambuilding
 Almoço de Natal
 Prenda de casamento
 Prenda de nascimento
 Prenda por antiguidade (10 anos)
 Cartões de crédito
 Seguro de capitalização
 Check-ups
 Cafetaria
 Fruta
 Dias de férias adicionais
 IHT (direcção e chefias intermédias)
 Inúmeras medidas de conciliação

30. Fotografia de empresas portuguesas
Flexibilidade de escolha
Nenhuma
Parcial
Total
Peso no orçamento global
Menos de 40%
41%-50%
51-60%
61%-70%
71%-80%
Mais de 80%

31. Fotografia de empresas portuguesas
FACTORES DETERMINANTES
Maximizar benefícios fiscais
Ser percepcionado como
justo
Ser financeiramente
sustentável
Estimular a competitividade
entre colaboradores
Total Contribuir para alcançar os
objectivos da empresa
Adequar-se às necessidades
dos colaboradores
Estimular o desempenho
Ser competitivo no mercado
salarial
0 5 10 15 20

32. Fotografia de empresas portuguesas
OBJECTIVO DE LUCRO SECTOR
0 10 20 Maximizar benefícios
fiscais
Ser percepcionado como
justo
Sem fins lucrativos Serviços
Ser financeiramente
sustentável
Estimular a
competitividade entre
colaboradores
Contribuir para alcançar
os objectivos da empresa
Com fins lucrativos Indústria Adequar-se às
necessidades dos
colaboradores
Estimular o desempenho
0 5 10 15 0 5 10 15 20

33. Fotografia de empresas portuguesas
Nº DE COLABORADORES CAPITAL
Maximizar benefícios
fiscais
0 10 20 Mais de 2000
Ser percepcionado como
Pública justo
Ser financeiramente
51-100 sustentável
Estimular a
competitividade entre
501-2000 colaboradores
Privada nacional
Contribuir para alcançar
os objectivos da empresa
Adequar-se às
101-500 necessidades dos
colaboradores
Estimular o desempenho
Privada estrangeira
0-50
Ser competitivo no
mercado salarial
0 1 2 3 4 5 0 5 10 15

34. Fotografia de empresas portuguesas
Como são comunicados os temas de
compensação
Reunião pessoal
Cartas anuais com revisão
salarial/bónus
Apresentação em grupo da
política de compensação
Documento com pacote completo
de compensação
Intranet / Email
Progressão automática

35. Fotografia de empresas portuguesas
OBSTÁCULOS A UM SISTEMA EFICIENTE

36. Obstáculos a um sistema eficiente
10. Desadequação em relação ao mercado
9. Inexistência de diferenciação
8. Progessão automática de carreira e salários
7. Imposições do Contrato Colectivo ou Acordo de Empresa
6. Dificuldade de medição objectiva de desempenho Não se aplica
Presente
5. Inexistência de avaliação de desempenho Passado
4. Desadequação em relação às características dos
colaboradores
3. Desadequação em relação à estratégia da empresa
2. Inexistência de remuneração variável
1. Salários herdados de posições anteriores
0 5 10 15 20 25

37. Obstáculos a um sistema eficiente
 Aplicação de percentagem a salários já
desadequados
 Falta de coerência nas decisões de compensação ao
longo do tempo
 Sub-culturas em diferentes departamentos
 Falta de política global
 Falta de referencial adequado de mercado
 Gestão da compensação nos low performers

38. Fotografia de empresas portuguesas
SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS
E
GRAU DE SUCESSO

39. Soluções e grau de sucesso
Predomínio progressivo da remuneração variável
Tentativa de implementação de salário variável nas
vendas e operações, mal sucedida devido a má
definição de objectivos
Substituição de aumento por bónus nos salários mais
altos, medianamente bem sucedida, pois a definição
de salário alto era exagerada
Parte variável significativa
em função dos objectivos da
empresa, com grau de sucesso
elevado

40. Soluções e grau de sucesso
Tabelas salariais adequadas à
experiência e função aplicadas nas
novas contratações
Implementação progressiva de
remuneração variável nas funções de
direcção e comercial
Estabelecimento de quotas para
compensação, com sucesso moderado
Reposicionamentos salariais pontuais, com sucesso
moderado
Implementação da avaliação de desempenho

41. Fotografia de empresas portuguesas
EVOLUÇÃO DO SISTEMA DE
COMPENSAÇÃO

42. Evolução do sistema de compensação
Passou a haver um (sistema)!
 Passa a existir ou aumenta a ligação ao sistema de
avaliação de desempenho
 Tem em conta o mercado
 Adequa-se ao orçamento disponível e à situação da
empresa
 Aumento da componente variável
 Aumento dos benefícios e não tangíveis
 Maiores preocupações sociais

43. Obstáculos – A crise
 IMPACTO DA CRISE
 Congelamento dos salários
 Redução ou supressão da componente variável
 Redução dos benefícios
 Necessidade de encontrar formas de compensar sem custos
 Análise da relação compensação variável/risco e alinhamento
da compensação de topo com resultados sustentáveis
 Benchmark alargado dos níveis salariais às próprias práticas
de compensação
 Maior utilização de compensação não tangível na
diferenciação e retenção de talentos

44. O impacto da crise nos salários a nível mundial
A crise económica e financeira reduziu para metade o
crescimento mundial dos salários entre 2008 e 2009.
O crescimento dos salários médios mensais a nível mundial
abrandou de 2,8%, em 2007, o ano anterior à crise, para 1,5%, em
2008, e 1,6%, em 2009. Se excluirmos a China, o crescimento médio
mundial dos salários diminui para 0,8%, em 2008, e 0,7%, em 2009.
50% dos países ajustaram os seus salários mínimos como parte de
revisões periódicas e para proteger o poder de compra dos
trabalhadores mais vulneráveis.
uma diminuição a longo prazo da parcela do rendimento total que
corresponde aos salários
ausência crescente de ligação entre o crescimento da produtividade e os
salários
desigualdade salarial generalizada e progressiva
Global Wage Report 2010/11- Wage policies in times of
crisis, Organização Internacional do Trabalho (OIT)

45. Desafios gerais
Desenvolver sistemas de compensação que:
 Suportem e reforcem os objectivos de negócio da Empresa e o
tipo de cultura, clima e comportamentos necessários à sua
eficiência
 Sejam competitivos relativamente à prática do mercado e que
estejam alinhados com o posicionamento que a Empresa
pretenda atingir no mercado
 Promovam a motivação dos colaboradores, estabelecendo a
ligação ao cumprimento dos objectivos de desempenho
organizacional
 Sejam percepcionados pelos colaboradores como veículo de
equidade interna

46. Desafios face à conjuntura actual
Desenvolver sistemas de compensação que:
 Cortem “gorduras” e excessos
 Ajustem o “timing” dos RH à estratégia de negócios da
Empresa
 Preservem os Talentos necessários à retoma da economia
 Promovam o desenvolvimento dos RH, cortando no
investimento
 Assentem em mecanismos de Gestão de Desempenho com
critérios revistos de reconhecimento e recompensa –
Valorização de indicadores de Inovação e Criatividade que
reduzam despesas e gerem receitas

47. Como superar os desafios
Sistema de gestão de desempenho a partir da definição
SMART de objectivos individuais com base nos objectivos da
empresa a curto, médio e longo prazo
Alargamento do benchmarking às próprias políticas e práticas
de compensação
Flexibilidade na composição do pacote de compensação,
permitindo a sua adaptação aos interesses dos colaboradores e
da empresa
Diversificação do pacote de compensação, caminhando na
direcção do Total Reward, com variável a curto, médio e longo
prazo e provável congelamento dos salários fixos
POLÍTICA GLOBAL DE COMPENSAÇÃO
ALINHADA COM A ESTRATÉGIA DA
EMPRESA

48. Implementação de uma reestruturação

49. Implementação de uma reestruturação
 Impacto da sua implementação
 Na estratégia da organização
 Enfoque da atenção dos colaboradores nos comportamentos que a
Empresa considera necessários para atingir os seus objectivos
 Reconhecimento das contribuições individuais e grupais para os objectivos
estratégicos e para o desenvolvimento da organização
 Maior relevância dos indivíduos e suas potencialidades face às tarefas
Colaboradores remunerados pela sua contribuição para o alcance dos
objectivos
 Enfoque no alinhamento interno em torno:
 Dos objectivos globais
 Do posicionamento da Empresa no meio envolvente
 Da manutenção da coerência ao longo do tempo

50. Implementação de uma reestruturação
 No clima organizacional
 Reconhecimento do grau de comprometimento e da contribuição individual
para o desenvolvimento da organização
 Critérios claros e incontroversos
 Oportunidade dos colaboradores participarem no desenho do sistema de
compensação
Recompensa com base no desempenho
Enfatiza a percepção de justiça, objectividade e equidade
Enfatiza atitudes mais positivas em relação aos resultados e à Organização
Maior aceitação pelos destinatários

51. (Re)construir um Sistema de Compensação
Enquanto processo de mudança organizacional planeada
pressupõe 3 fases fundamentais:
 Preparação – Definição dos objectivos do processo
de mudança, sua divulgação e criação da convicção
de que é necessária. Neste ponto, reveste-se de
particular importância a definição da visão, que deve
ser apelativa, percepcionada por todas como
realizável e deve estar alinhada com a visão da
organização

52. (Re)construir um Sistema de Compensação
 Implementação – Pôr em prática as acções
necessárias para alcançar os objectivos definidos,
incluindo a comunicação da visão, definição das
responsabilidades e a afectação de recursos
 Reforço – Divulgação dos sucessos parciais, o que
facilita a percepção de que a mudança é realizável
e que tem benefícios para todos

53. Contingências
 Prontidão para a mudança - O processo de
mudança é visto e entendido como necessário pela
generalidade dos intervenientes?
 Contexto cultural da organização – A cultura
organizacional é receptiva à mudança?
 Recursos disponíveis – Existem os recursos
humanos, materiais e financeiros necessários?

54. Contingências
 Stakeholders – Quem são os
interessados/intervenientes no processo de mudança
e qual o seu grau de Commitment?
 Comunicação – Como comunicar o processo de
mudança, seus objectivos, vantagens e fases de
implementação?
 Avaliação – Após o processo de mudança
implementado, como avaliar os seus resultados
positivos e a melhorar/alterar?

55. Processo de implementação
 1º Passo – Onde estamos?
 Diagnóstico
 Conhecer a contexto da organização
 Entender a complexidade organizacional
 Conhecer as redes de relações existentes
 Caracterizar o nível de formulação estratégica
e a cultura organizacional (processos de
decisão, relações lider-liderado,
resistência/apoio à mudança

56. Processo de implementação – 1º passo
 Analisar ou, caso não haja, introduzir um sistema de
avaliação de desempenho que permita a
diferenciação com base em critérios objectivos e
relevantes
 Analisar o actual plano de compensações e avaliar
até que ponto está alinhado com a estratégia de
negócio e cumpre os seus objectivos
 Identificar os diferentes grupos de colaboradores e
as suas diferentes necessidades

57. Processo de implementação – 1º passo
 Desenvolver inquéritos junto dos colaboradores para
compreender que componentes mais valorizam num
programa de compensação
 Analisar as mensagens que o programa de
compensação transmite, ao nível de cada componente,
e determinar até que ponto estão alinhadas com a
estratégia da empresa.

58. Processo de implementação – 1º passo
 Diagnóstico
 Deve considerar o sistema existente
 Configuração
 Pontosfortes / Pontos fracos
 Ligação com a estratégia e o negócio

59. Processo de implementação – 2º passo
Para onde queremos ir?
 Onde nos conduzem as directrizes estratégicas
 Quais os factores críticos de sucesso para a
concretização da visão
 Quais as características de gestão e culturais que
devem permanecer e as que devem mudar

60. Processo de implementação – 3º passo
Definição do modelo conceptual de remuneração
 Definição
do sistema de remunerações a
implementar, bem como dos seus pressupostos

61. Processo de implementação – 4º passo
Teste do Sistema de remuneração
 Validação da consistência entre o modelo ideal
de remuneração definido e as características da
organização
 Verificação/correcção de eventuais incoerências

62. Processo de implementação – 5º passo
Implantação do Sistema de remuneração
 Planeamento – Cronograma de acções
 Preparação dos líderes – Formação
 Formação dos facilitadores (especialistas nas
diversas áreas da organização
 Comunicação e sensibilização – Divulgação dos
objectivos e o funcionamento do sistema
 Construção de um sistema de medição – Medidas
correctivas

63. Processo de implementação – 6º passo
Evolução contínua do sistema de compensação
Processo de melhoria com a concretização de
mudanças incrementais
Considerando factores que podem intervir no sistema
e conduzir à necessidade de mudanças do sistema

64. Processo de implementação – 6º passo
 Alteração dos valores culturais
 Alteração dos estilos de gestão
 Alteração da estrutura organizacional
 Alteração dos sistemas de apoio
 Novas alternativas de remuneração

65. Conclusões

66. Conclusões
 Compensação como total reward
 Ainda grande peso da componente fixa, mas
crescente abertura para outros elementos da
compensação nas empresas portuguesas
 Importância da avaliação de desempenho,
benchmarking, diversidade e flexibilidade no
sistema de compensação
 Implementação de um novo sistema de
compensação encarada como um processo de
mudança estratégica

67. Referências
 “Novo Humanator- Recursos Humanos e Sucesso Empresarial”, Pedro
B. da Câmara, Paulo Balreira Guerra, Joaquim Vicente Rodrigues,
Dom Quixote, 2007
 “Manual de comportamento Organizacional e Gestão”, Miguel Pina
e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha, Carlos Cabral-
Cardoso, RH Editora, 2007
 “ The Human capital agenda in EMEA” MERCER, 2011
 “ Recursos Humanos: das teorias às boas práticas”, Ester Vaz e
Viviana Meirinhos, Editorial Novembro, 2010
 “Global Wage Report 2010/11- Wage policies in times of crisis”,
Organização Internacional do Trabalho (OIT)
 “Ser competitivo ou ser equitativo? Determinantes da equidade
externa e interna das estruturas de compensação no Mercado
Português”, tese de Marioneta Duarte Ledo, ISCTE, 2009

68. “(...) é necessário fazer um esforço por entender o que motiva os
Colaboradores a abraçar um projecto empresarial e “moldar” os
pacotes retribuitivos às necessidades especificas destes, que o
desenho dos Sistemas de Recompensas pode ser abordado como uma
arte, em detrimento da abordagem cientifica”
Luís Reis, Administrador Delegado do Hay Group Portugal
in Novo Humanator
PARH 18 Ana Paula Folgado, Maria João Santos, Marlene Tavares