More Related Content
Similar to Presentatie TriamFloat Connecting (C)U!
Similar to Presentatie TriamFloat Connecting (C)U! (20)
More from Marieke Megens (9)
Presentatie TriamFloat Connecting (C)U!
- 6. hoe bouw je een corporate university?
- 7. 0: de directie als drijvende kracht
- 8. 1: een stuurgroep inrichten
- 10. 3: de scope en budgettering bepalen
- 14. 7: de partners selecteren
Editor's Notes
- Welkom bij Connecting (C)U! Een netwerkinitiatief van Triam Float waarin uitwisseling van kennis en ervaring over Corporate Universities centraal staat. In deze presentatie belichten we vier vragen: Wat is een CU? Wat is het doel van een CU? Hoe groeit een CU? En: hoe bouw je een CU? © Triam Float, 16 oktober 2009
- Allereerst: Wat is een Corporate University? Is het een gebouw? Is het een groot instituut? Betreft het een afdeling? Wij zien een CU als een metafoor voor álle samenhangende leeractiviteiten in een organisatie, die in het verlengde liggen van de doelstellingen en missie van die organsisatie. Met die leeractiviteiten wordt zowel persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling nagestreefd. Het gaat daarbij in onze ogen niet om het gebouw of een vaste plaats maar om het concept van CU. CU is voor ons een proces, een manier van kijken en denken, die je helpt keuzes te maken rondom de inrichting van leren binnen je organisatie. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Een CU kan vele namen hebben. Enkele voorbeelden uit de praktijk zijn: Het Leerhuis Albert Schweitzer Ziekenhuis De Interpolis Kennis Academie De Nova Academie De Wehkamp Homeshopping Academy Rijkswaterstaat Corporate learning centre Het Nuon College De Heineken University De Credit Suisse Business School Het gaat daarbij niet om de naam, maar om de droom: wat kan leren brengen binnen je organisatie. Het label CU kan je wel helpen om de status en het belang aan te geven en neer te zetten. Laten we kijken naar de droom van Credit Suisse. Wat was de aanleiding om te streven naar een Credit Suisse Business School? Zie http://www.youtube.com/watch?v=_WzyjA1jvsU . © Triam Float, 16 oktober 2009
- In het verhaal van Jeff Wentling van Credit Suisse hoor je redenen waarom een organisatie een CU wil inrichten. Hij vertelt eerlijk over de echte reden en de goede reden. Status. Aantrekkingskracht. Bereiken van strategische doelen. Aanjagen van kennisinnovatie. Wij denken dat een CU àlle leerprocessen die een organisatie effectief maken kan aanjagen of faciliteren. Naast het productief maken van de aanwezige kennis wordt in de CU in zijn ultieme vorm ook de productie van nieuwe kennis (kenniscreatie) belangrijk. Deze kenniscreatie kan organisaties helpen de concurrentie een stap voor te blijven en de missie te verwezenlijken In het volgende fragment vertelt Dana Wilson van Scana wat de belangrijkste drijfveren waren om een CU te starten. Zij noemt met name de bindende kracht van een CU. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=uw-_CL0Ijfk&hl=nl . © Triam Float, 16 oktober 2009
- Een CU kan zich volgens Martijn Rademakers , medeoprichter en bestuurslid van de NSCU, in drie stadia van ontwikkeling bevinden: het operationele, het tactische of het strategische stadium. Ook Cees Hoogendijk, een van de initiatiefnemers van MBOacademie.nl , herkent deze stadia. Belangrijk is dat de ontwikkeling van een CU samenhangt met de ontwikkeling van de organisatie. Een CU kan niet al te ver voor de muziek uitlopen. In het boek ‘Leren en werken’ noemen Sanneke Bolhuis en Robert-Jan Simons vijf fasen van ontwikkeling van een CU. De bijdrage aan het doel van de organisatie wordt per fase groter: Ad hoc fase: er is niemand speciaal met leren belast Kwantitatieve fase: er is een opleidingsfunctionaris Kwalitatieve fase: leren gericht op doel en strategie, goed contact met de lijn Volwassen fase: leren wordt integraal onderdeel van strategisch organisatiebeleid Lerende organisatie: leren in de breedste zin van het woord: àlle leerprocessen, niet alleen opleidingen, kennis stroomt, kennis wordt collectief gecreëerd, individuen en teams leren te leren. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Hoe bouw je een CU? Als een organisatie het concept Corporate University omarmt en verder handen en voeten wil geven zijn er volgens Jeanne Meister tien bouwstenen te onderscheiden. De bouwstenen volgen elkaar deels op en worden deels simultaan geplaatst. Wat zijn de bouwstenen van de reis? Lynn Davis van Mars vertelt over de eerste stap. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=HijebfIsO8w . Na het fragment lichten we de bouwstenen een voor een toe. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Volgens Meister begint het CU proces met de directie. Een directie die gelooft in een de meerwaarde van (het toewerken naar) een lerende organisatie. In de fragmenten van Credit Suisse, Scana en Mars hebben we het gehoord: de CEO moet het willen en de eerste deuren binnen de organisatie openen. Nederlands voorbeeld is de Heineken University : de toenmalige CEO van Heineken, Karel Vuursteen, wilde graag een CU. Hij begon, geheel volgens de filosofie van Covey, with the end in mind . Meister geeft vervolgens aan dat de uitwerking van het concept CU tot een concrete vorm gauw 18 maanden in beslag kan nemen. Bij Heineken University werd dit bevestigd: er zijn sinds 1991 gesprekken gevoerd over het thema, in 1996 stemde HR in met een studytour door de VS en op 1 januari 1998 opende de University haar deuren. Want toen was er nog een echt gebouw. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Als de directie het startsein heeft gegeven kan volgens Meister de eerste bouwsteen worden geplaatst: het inrichten van een stuurgroep. De stuurgroep zet de lijnen uit en zet een projectgroep aan tot uitwerking van de ideeën. © Triam Float, 16 oktober 2009
- De stuurgroep stelt samen met HRD een inspirerende, gedenkwaardige, geloofwaardige en bondige visie op. Wat ons betreft komen daar uitspraken in terug als: Leren gaat over meer dan opleidingen Leren is in individueel én een collectief proces, oftewel leren gaat over persoonlijk meesterschap en over teamleren (Peter Senge) Leren maakt kennis levend en creëert nieuwe kennis Leren richt zich op talenten en sterke punten (Marcus Buckingham) De stuurgroep communiceert deze visie, checkt, schaaft bij, en rolt deze organisatiebreed uit. Wanneer de visie vastere vormen begint aan te nemen volgen de bouwstenen elkaar gelijktijdig op. Er is geen vaste volgorde, het zijn blokken die voor je liggen en die je afzonderlijk even bekijkt, weer teruglegt of al inpast in het gebouw dat je figuurlijk gesproken aan het neerzetten bent. Dus: geen dwingende volgorde en allen van belang. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Vragen bij bouwsteen 3 zijn: Hoe kunnen we onze organisatie zo inrichten dat op lange termijn meer kennis wordt gegenereerd. Wat kost dat en hoe financieren we dat. Mark Allen (2002) stelt in zijn Corporate University Handbook voor dat de lijn het budget beheert. Dit heeft als voordeel dat de lijn kiest wat zij vanuit de strategie van de organisatie belangrijk vindt. De CU moet vervolgens de kosten beheersen en het rendement bewaken. Wij stellen dat een organisatie de scope van de CU in stadia moet benoemen. Waar staan we nu en over welke periode willen we welke vervolgstadia doorlopen. En ook: wat is ons eindpunt, waar gaan we voor. Is dat een lerende organisatie of is voor ons de kwalitatieve fase passend. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 4 gaat over de organisatie van het leren. De organisatie stelt zich de vragen: Wat willen we centraal of decentraal formaliseren en organiseren. Wat willen we informeel stimuleren en faciliteren. Welke middelen hebben we nodig om te organiseren (locaties, media, trainers). Wij vinden met Joost Lowyck (2002) dat het bij deze bouwsteen niet gaat om het uitrollen van opleidingsprogramma’s maar om het stimuleren van de manier waarop binnen deorganisatie met kennis wordt omgegaan. Het organiseren van een positief leerwerkklimaat is van belang zodat strategische kennis kan stromen en groeien. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 5: doelgroep. Welke doelgroep wil je bereiken met de CU? Waarom je beperken tot medewerkers in loondienst? Denk ook aan: Leveranciers aan het begin van de keten Vakantiekrachten, freelance medewerkers Klanten Wij denken dat leren van en met alle schakels in de keten leidt tot verbetering of vernieuwing van processen. Samen leren leidt tot slimme oplossingen. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 6 vraagt welke leerinterventies er moeten zijn, op welk moment en op welke plaats. Bieden we leerinterventies aan of werken we vraaggericht? Gaat het om functioneel of strategisch leren? Wij vinden dat leren meer is dan een curriculum of een opleiding. Het gaat juist om het bij elkaar brengen van de juiste mensen op de juiste momenten voor de juiste thema’s. Hier ligt ook onze kracht van Triam Float: het samen optrekken en het verbinden! © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 7 gaat over partnerschap. Welke partners gaan ons helpen onze leerinterventies vorm te geven of uit te voeren in de keten van -scholen -de organisatie zelf (materiedeskundigen, klankbordgroepen, regiegroepen, werkgroepen) -adviserende en uitvoerende externe partijen -klanten Ook hier weer is het van belang breder te denken dan opleidingsprogramma’s. Partners kiezen gaat over meer dan alleen trainingsbureaus selecteren. Juist het aangaan van samenwerkingsverbanden over afdelingen heen of met ketenpartners draagt bij aan kennis die stroomt en groeit. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 8. Welke ondersteuning hebben we nodig voor: -planning en beheer -onze leerinterventies Wij vinden het van belang dat de organisatie eerst zorgt voor het stimuleren van het leren en pas daarna voor de logistiek. Is de technologie nodig om leren te stimuleren? Is deze beschikbaar? Stimuleert deze echte werkcondities? Sluit het aan bij de generatie? Bij Babyboomers, Generatie X, Generatie Einstein? © Triam Float, 16 oktober 2009
- Bouwsteen 9 gaat over het meetsysteem. Wat gaan we meten en hoe gaan we dat meten? Wat doen we er vervolgens mee, kortom hoe richten we onze kwaliteitscylcus in. Juist bij het CU concept dat zozeer aanzet tot denken over doelen en strategie, over kennis delen en creëren, is het van belang inzichtelijk te blijven maken aan elkaar welke leerprocessen werken en welke niet. Wat zijn de kritische succesfactoren, wat zijn de voorspellers voor transfer? Volgens Baldwin & Ford zijn deze in te delen in drie categorieën: de lerende, het leerproces en de werkomgeving. Als we de voorspellers kennen, weten we ook waar we invloed moeten uitoefenen om leren te bevorderen. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Tot slot: Het is niet mogelijk om te veel te communiceren over een CU. Het is van belang dat alle betrokkenen de waarom-waarvoor-en wat vragen begrijpen achter de beslissing om het concept CU uit te werken. Goede en sprankelijke PR kan helpen! Wij hebben goede ervaringen met het inzetten van nieuwsbrieven, websites, intranet en ludieke acties als het uitdelen van wergwerpcamera’s om een ‘momentopname’ van je ontwikkeling te maken. Wat heb je nodig voor een succes? Mark Allen beschrijft vijf zaken die nodig zijn gedurende het werken met alle bouwstenen (zie ook Senge en Covey): 1: Leid vanuit de kracht van het individu, de organisatie, de stuurgroep en de projectgroep. 2: Dien anderen. 3: Stort je er helemaal in. Wees proactief, positief en doelgericht. 4: Denk groot. 5: Zie de toekomst voor je. © Triam Float, 16 oktober 2009
- Dromen en denken is belangrijk en goed, maar nu is het tijd om aan de slag te gaan! Succes ! © Triam Float, 16 oktober 2009
![welkom bij connecting (C)U! ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](https://image.slidesharecdn.com/connectingcuinspreektekst-12592467046653-phpapp02/85/presentatie-triamfloat-connecting-cu-1-320.jpg)
![wat is een corporate university? ,[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)