Presentación de Mario Morales sobre Océano Azul en el Programa de Alta Gerencia del INCAE, 2007.

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2. PAG 58
Estrategia de Océano Azul
por
Mario Morales
mmorales@quieroinnovar.com
16 de Julio, 2008

3. Introducción

4. Fuerzas Competitivas
Participantes
Potenciales
Rivalidad
Proveedores Clientes
Interna
Productos
Sustitutos
Fuente: Porter, 1979

5. Fuerzas Competitivas
Poder de Negoción Amenaza de Amenaza de
Rivalidad
de los Clientes Nuevos Entrantes Sustitutos
Beneficios
Precio
Atractivo de la Industria Valor
Capturado
Costos Poder de Negoción
de los Proveedores

6. ¿Está usted en un Océano Rojo?
• Cada vez hay más competencia
• Los mercados no crecen
• Cada vez es más difícil diferenciarse
• Las estrategias de los competidores son iguales
• La competencia a base de precio hace que
el océano se vuelva más sangriento

7. Mapa Conceptual (1)
Estrategia de
Océano Azul
fue creada divide al mercado se basa en
por en Costos
Innovación
de Valor
Océanos
Valor
puede ser puede ser
Kim-Mauborgne
usa como
Rojo Azul
basados en
herramienta
se basa en
Datos: hace irrelevante
Datos:
Investigación: de negocios Curva de Valor
• 150 lanzamientos de negocios
la
• 150 lanzamientos
• lanzamientos
• 15030+ industrias de negocios
Nivel Relativo
• 30+ industrias
• 100 años (1880-2000)
• 30+ industrias
• 100 años (1880-2000)
• 100 años (1880-2000) de datos
busca
Competencia Factores de Competencia
concluye en
se modifica
$$$ para lograr
Guerra de
Crecimiento
Precios Rentable

8. De Industria y Empresa a Movimiento Estratégico
No hay industrias ni empresas excelentes
Forbes 100: 1917-1987 (solo 17 vivas, solo 2 (2%) mejor que el mercado)
S&P 500: 1957-1997 (solo 74 vivas, solo 12 (2,4%) mejor que el mercado)

9. La Lógica del Crecimiento Rentable
86%
Mejoras
de Valor
62%
39%
61%
38%
Innovaciones
14%
de Valor
% de % de % de
Lanzamientos Ventas Utilidades
Datos: 150 lanzamientos de negocios, 30+ industrias, por 100 años (1880-2000).
Industrias: Hoteles, cines, “retail”, aerolíneas, energía, computación, televisión,
construcción, automóbiles, acero, químicos, cosméticos, software, etc.

10. Olvídese de la Competencia
“Para crecer, las compañías necesitan romper el círculo
vicioso del benchmarking competitivo y la imitación.”

11. Olvídese de la Competencia
“Entre más se compara usted con su competencia,
más termina usted pareciéndose a ella.”

12. Cita
La manera más poderosa
de competir es evitar del
todo la competencia.

13. La Competencia está en Nuestros Genes

14. ¿Hacer la Competencia Irrelevante?
Ser Diferente
Ser Mejor

15. Hay 2 océanos

16. Océano Rojo vrs. Océano Océano Azul
Estrategia de Azul
Estrategia de Océano Rojo
Competir en mercados e industrias Crear nuevos mercados. Romper los
existentes, con límites definidos. límites de la industria.
Reglas del juego conocidas. No hay reglas del juego definidas.
Vencer a la competencia. Hacer a la competencia irrelevante.
Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.
Cuando el mercado se satura se Buscar oportunidades para lograr un
reducen las utilidades y el crecimiento. alto crecimiento rentable.
Competir por diferenciación o bajo Competir por diferenciación y bajo
costo. costo.
La competencia por precio hace el El mercado crece al ofrecerle al cliente
océano rojo más sangriento. un valor nuevo y fundamental.

17. Cita
Los más importante para lograr un
alto crecimiento no es la industria o el
tipo de empresa, sino los paradigmas
que los gerentes tienen acerca de la
estrategia.

19. La Innovación es un Estado Mental
Pensar Diferente, Actuar Diferente.

20. Innovación de Valor
La búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo.
Costos
El ahorro de costos se
da al eliminar o reducir
los factores en los que
la industria compite.
Innovación
de Valor
El valor al cliente se
aumenta al elevar y
crear elementos que la
industria nunca ha
ofrecido.
Valor Cliente

21. Caso Fórmula 1

22. Nivel Relativo
Precio
Restaurante
Belleza
arquitectónica
Salones
Tamaño del
cuarto
Recepcionista
Factores de Competencia
Mobiliario y
decoración
Calidad de la
cama
Higiene
Curva de Valor de Fórmula 1
Hotel 1 Estrella
Hotel 2 Estrellas
Silencio en los
cuartos

23. Nivel Relativo
Precio
Restaurante
Belleza
arquitectónica
Salones
Tamaño del
cuarto
Recepcionista
Factores de Competencia
Mobiliario y
decoración
Calidad de la
cama
Higiene
Curva de Valor de Fórmula 1
Fórmula 1
Hotel 1 Estrella
Hotel 2 Estrellas
Silencio en los
cuartos

24. Caso Fórmula 1

25. Resultados Fórmula 1
Perspectiva del Cliente:
Higiene > promedio hotel 2*
Calidad de la cama > promedio hotel 2*
Silencio > promedio hotel 2*
100 FF  200 FF de la industria
Precio
Perspectiva de Fórmula 1:
100,000 FF  270,000 FF
Costo por cuarto
Costo de personal 20-23% de ventas vs. 23-25%
Márgenes de utilidad > 2x promedio de la industria
Tasas de ocupación > 3x promedio de la industria

26. Bajo Costo y Diferenciación
Bajo Costo Diferenciación
Nivel Relativo
X
X
Elimine Eleve Cree
Reduzca
¿Qué factores, que la ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben
industria ha dado por reducirse abajo del elevarse arriba del crearse, que la
sentado, se pueden estándar de la estándar de la industria nunca ha
eliminar? industria? industria? ofrecido?
Elementos del Producto o Servicio

27. Matriz Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear
Eliminar Aumentar
x
Reducir Crear
!

28. Matriz ERAC: Caso Fórmula 1
Eliminar Aumentar
• Restaurante • Calidad de la cama
• Belleza arquitectónica • Higiene
• Salones • Silencio en los cuartos
Reducir Crear
• Tamaño del cuarto
• Recepcionista
• Mobiliario y decoración

29. Características de una Buena Estrategia
1 Enfoque: No invierto en todo
Nivel Relativo
Precio
amistoso
Escoger clase
Lounges
Comidas
punto-a-punto
Velocidad
Conectividad
Servicio
frecuentes
Salidas
(Hub)
Invertir en todos los factores = estructura de costos alta
Factores de Competencia

30. Nivel Relativo
Precio
Comidas
Lounges
Escoger clase
2 Divergente: Ser único
Conectividad
(Hub)
Factores de Competencia
Servicio
amistoso
Velocidad
Salidas
Características de una Buena Estrategia
frecuentes
punto-a-punto

31. Características de una Buena Estrategia
Nivel Relativo
3
Precio
amistoso
Escoger clase
Lounges
Comidas
punto-a-punto
Velocidad
Conectividad
Servicio
Proposición de valor fuerte: “La velocidad del viaje
frecuentes
Salidas
(Hub)
por avión, al precio de un viaje en automóvil”.
Factores de Competencia

32. Caso Southwest Airlines

33. Nivel Relativo
Precio
Automóbil
Comidas
Línea Aérea Promedio
Salas de estar
Escoger clase
Conectividad
(Hub)
Factores de Competencia
Servicio
amistoso
Velocidad
Salidas
Caso Southwest Airlines: Curva de Valor
frecuentes
punto-a-punto

34. Nivel Relativo
Precio
Automóbil
Comidas
Southwest
Línea Aérea Promedio
Salas de estar
Escoger clase
Conectividad
(Hub)
Factores de Competencia
Servicio
amistoso
Velocidad
Salidas
Caso Southwest Airlines: Curva de Valor
frecuentes
punto-a-punto

35. Caso Quicken

36. Caso Quicken: Curva de Valor
Software de Finanzas Personales
Nivel Relativo
Software de Finanzas Personales
Precio
Exactitud
Características
Velocidad
Facilidad de
opcionales
uso
Factores de Competencia

37. Caso Quicken: Curva de Valor
Nivel Relativo
Lápiz
Software de Finanzas Personales
Precio
Exactitud
Características
Velocidad
Facilidad de uso
opcionales
Factores de Competencia

38. Caso Quicken: Curva de Valor
Nivel Relativo
Lápiz
Software de Finanzas Personales
Quicken
Características
Exactitud
Facilidad de uso
Velocidad
Precio
opcionales
Factores de Competencia

39. Caso Cirque du Soleil (Video)

40. Caso Cirque du Soleil
• Industria poco atractiva (declinante)
• El estándar es Ringling Bros.- Barnum & Bailey
• Audiencia, ventas y utilidades decrecientes
• Fuerte poder de negociación de las estrellas
• Proliferación de nuevas formas de entretenimiento
• Los niños prefieren los Playstations
• Fuerte sentimiento contra el uso de animales

41. Caso Cirque du Soleil
• Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros.- Barnum & Bailey
• Creó un nuevo mercado que hizo la competencia irrelevante
• Se dirigió a un nuevo grupo de clientes
• Precio mayor por una experiencia de entretenimiento sin precedentes
• Ventas en 20 años que le ha tomado a otros 100 años en crear

42. Nivel Relativo
Precio
Estrellas
Animales
Concesiones
Arenas
Humor
Peligro
Factores de Competencia
Tienda
Tema
Ambiente
CdS
sofisticado
Curva de Valor del Cirque du Soleil
Producciones
múltiples
Circos Tradicionales
Música y baile
artístico

43. Caso Callaway: Big Bertha
?
Golf Tenis

44. Caso Callaway: Big Bertha
Enfóquese en los No-Consumidores
Golf Big Bertha

47. Cita
Las personas no podrán descubrir
océanos nuevos en tanto no
tengan el valor de perder de vista
la costa.

48. Cita
El verdadero acto del descubrimiento consiste
en ver las mismas cosas que todos los demás y
pensar en algo diferente.
Albert Szent-Gyorgi
Vu ja dé

49. Ejercicio: ¿Qué es lo que ve?

50. Caso Curves

51. Nivel Relativo
Precio
Amenidades
Equipo (pesas,
bandas)
Gimnasio Tradicional
Tiempo de
Programa de Ejercicios en Casa
ejercicio
Disponibilidad
de instructores
Ambiente que
Factores de Competencia
apoya y motiva
el ejercicio
Ambiente no
hostil del mismo
sexo
Caso Curves: Curva de Valor
Conveniencia

52. Nivel Relativo
Precio
Amenidades
Curves
Equipo (pesas,
bandas)
Gimnasio Tradicional
Tiempo de
Programa de Ejercicios en Casa
ejercicio
Disponibilidad
de instructores
Factores de Competencia
Ambiente que
apoya y motiva
el ejercicio
Ambiente no
hostil del mismo
sexo
Conveniencia
Caso Curves: Curva de Valor
Atmósfera
divertida de
mujeres

53. Caso Swatch

54. Cita
Las reglas son para aquellas personas que
no están dispuestas a inventar sus propias
reglas.
Chuck Yeager, el primer hombre en romper la barrera del sonido.

55. Caso BodyShop

56. Nivel Relativo
Precio
Empaque y
Body Shop
publicidad
Industria de Cosméticos
Ciencia de
cosméticos de
alta tecnología
Imagen
Factores de Competencia
glamorosa
Ingredientes
naturales
Caso BodyShop: Curva de Valor
Representación
de vida
saludable

57. Lo más Importante es la Acción