Muss Führung neu gedacht werden? Hypothese: Nein, aber schlechte Führung fällt in agilen Umfeldern schneller auf. Mein aktuelles Deck zum Thema "Agile Leaership" - auch ohne Tonspur inspiriert es hoffentlich.

1. Agile Leadership
Über Komplexität, Führung
und soziale Systeme

2. Diese Abschnitte
entstammen einem
Planungshandbuch
einer großen, weltweit
tätigen Organisation.
Um wen geht es?

3. Ausgangspunkt:
Komplexität erkennen,
abbilden, bewältigen

4. Einfache Systeme Komplizierte Systeme
Komplexe Systeme Hochkomplexe Systeme
Anzahl Faktoren in einer Situation
Dynamik/
Veränderungsrate
der Faktoren
Relativ Planbar, relativ vorhersehbar, genug Information vorhanden
Informationslage unklar, 100%ige Sicherheit nicht gegeben, Zielerreichungsgrad nicht vorhersehbar

5. Komplexität, die Zeitfalle und die Konsequenzen

6. Was ist
Führung?

7. Führung besteht aus sach- und
menschenorientierten Aufgaben
inklusive entsprechender Freiheit und
Verantwortung. Führung hat eine
gesellschaftliche Funktion.

8. Muss Führung neu
gedacht werden?

9. These:
Nein, schlechte Führung fällt
aber heutzutage schneller auf.

10. Verlagerung im Führungs-ABC
kaum Anweisen
weniger Beraten
mehr Coachen
Judith Andreesen (2017)

11. Die heroische
Sichtweise

12. Vision: Die faszinierende Zukunft
Charisma: Anführer mit Vorbild
Feind: Die Kraft nach außen lenken
Aura: Vermittlung von Stolz für die Gruppe
Mythos: Erstaunliche Geschichten
Mission: Konkrete Aufgabe und Rechtfertigung
Kodex: Gemeinsame Werte und Regeln
Symbole: Gemeinsame Zeichen
Rituale: Handlungen, die Commitment schaffen

13. Mindshift:
Vom Ich
zum Wir

14. Klassiker

15. Wer Leistung fordert
muss Sinn bieten.
Walter Böckmann (1984)

16. Gestalten, Lenken,
Entwickeln.
Hans Ulrich (1970)

17. Peter Drucker
* 19. November 1909 in Wien
† 11. November 2005 in Claremont
Management-Theorie & Praxis
Bekannt für
„Management by Objectives“
„Knowledge Worker“
Literatur:
• Die fünf Fragen des Managements
• Was ist Management:
Das Beste aus 50 Jahren

18. Zitate
50er bis 70er Jahre

19. Rank does not confer
privilege or give power. It
imposes responsibility.

20. Effective leadership is not about
making speeches or being liked;
leadership is defined by results
not attributes.

21. Most of what we call management
consists of making it difficult for
people to get their work done.

22. People who don't take risks generally
make about two big mistakes a year.
People who do take risks generally
make about two big mistakes a year.

23. The leaders who work most effectively, it seems to
me, never say "I." And that's not because they have
trained themselves not to say "I." They don't think "I."
They think "we"; they think "team." They understand
their job to be is to make the team function. They
accept responsibility and don't sidestep it, but "we"
gets the credit. This is what creates trust, what
enables you to get the task done.

24. Was sagt die aktuelle
Managementlehre?

25. Intellekt: Systemdenken
Die grossen Zusammenhänge sehen, Muster erkennen, neugierig und lernbegierig sein
Aktion: Initiative
Probleme entdecken und Lösungen suchen, anspruchsvolle Ziele setzen, die Treiber des Wandels
erkennen, energiegeladen und resultatorientiert sein
Beziehungen: Überzeugungskraft und Diplomatie
Kommunizieren und inspirieren, vernetzen, Menschen einbinden, Mentor sein
Emotion: Selbstbewusstsein und Empathie
Die eigenen Stärken und Schwächen kennen, Verständnis für andere Ansichten zeigen,
emotionale Bindungen aufbauen
Spiritualität: Von Werten geleitet
Nachhaltig entwickeln, sich am höheren Wertbeitrag ausrichten, gesellschaftlichen Wert schaffen
Die fünf entscheidenden Führungskompetenzen
Rosabeth Moss Kanther, Harvard Business School

26. Effectuation
Saras Sarasvathy, 2005
Mittelorientierung – Bird in Hand
Leistbarer Verlust – Affordable Loss
Partnerschaften – Patchwork Quilt
Unerwartetes nutzen – Lemonade
Zukunft gestalten – Pilot-in-the-plan

27. Google Project Oxygen
Merkmale von
High Outcome Teams

28. Wer beiträgt,
führt.
Timo Meynhardt (2019)

29. Systemisch
denken

30. 12 Hebelpunkte im System
Nach Donella Meadows, 1997
System
Konstanten, Parameter, Zahlen
Die Größe von Puffern
Die Struktur der Materialflüsse
Verzögerungsrate relativ zur Systemveränderung
Die Stärke negativer Feedback Loops
Die Vorverstärkung positiver Feedback Loops
Struktur der Informationsflüsse
Die Regeln des Systems (Belohnung, Bestrafungen, Grenzen)
Die Kraft selbstorganisierte Strukturen hinzuzufügen,
zu verändern oder zu entwickeln
Ziele des System
Das Mindset aus dem das System hervorgeht
Die Kraft das Mindset zu transzendieren

31. Was ist das agile Mindset?
Eine Haltung zur „produktiven
Bewältigung umfassender
Veränderungen“.
nach Svenja Hofert (2018)

32. Stabiler
Kern →
Haltung,
mentales
Modell
Konflikte
Angriffe
Projektionen
Manipulation
Verletzungen
Meinungen
Den anderen Einnehmen
Sympathie
Einflussnahme
Komplimente
nach Svenja Hofert (2018), ergänzt durch Lambertz (2019)
Erfahrungen Heuristiken
Biases

33. Mindset
Einstellung des Denkens
Vorraussetzung
für (freies) Handeln
Entwickelbar,
setzt aber
Wollen voraus
nach Svenja Hofert (2018)
Skillset
Fähigkeiten und Fertigkeiten
Voraussetzung für das
anwenden von etwas
Erlernbar,
ermöglicht Können
Toolset
Umsetzungshelfer- & -
optimierer
Optimierung und
Erleichterung der
Anwendung
Erlernbar,
unterstützt
Können

34. Scrum Werte und
preussische Tugenden
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt
Fokus
Easyleadership

35. Die OODA-Loop
Das Mindset von Scrum
Jeff Sutherland, 2004

36. John Boyd’s Geschichte

37. Keine
Durchhalteparolen
mehr!

38. Learning Loops
nach Donald Schön (1996)

39. Single Loop Learning
Reale Welt
Information
Feedback
Mentales
Modell
Entscheidungs-
regeln
Entscheidung

40. Double Loop Learning
Information
Feedback
Entscheidung
Reale Welt
Mentales
Modell
Entscheidungs-
regeln

41. Heinz von Foerster
Ethischer Imperativ
Handle stets so, daß die
Anzahl der Möglichkeiten
wächst.