Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
15 พฤศจิกายน 2557

2.  WASHINGTON, D.C. รัฐมนตรีกระทรวง
พาณิชย์ Penny Pritzker ประกาศว่า ในปี
ค.ศ.2014 มี 4 องค์กรที่ได้รับรางวัล
คุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Award) ซึ่งเป็น
รางวัลสูงสุดของประเทศ
 เป็นเพราะองค์กรมีความเป็นเลิศ ด้วย
นวัตกรรม การพัฒนา และภาวะผู้นาที่มี
วิสัยทัศน์

3. องค์กรที่ได้รับรางวัลในปีนี้ ได้แก่
 PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service)
 Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care)
 St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care)
 Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit)
*Honorees Include Two Texas Health Care Organizations

4. ท่านรัฐมนตรีพาณิชย์ยังได้กล่าวต่อไปว่า
 โครงการ Baldrige เป็นหนึ่งในวิธีการสาคัญของกระทรวงพาณิชย์
ที่จะช่วยให้องค์กรในสหรัฐ มีความมุ่งมั่นที่จะมีการดาเนินงาน
ระดับโลก
 การได้รับรางวัลในวันนี้ เป็นบทบาทของ นวัตกรรม การบริหาร
จัดการที่เข้มแข็ง ความพึงพอใจของบุคลากรและของลูกค้า และ
มีผลลัพธ์ที่ดี
 ดิฉันขอแนะนาให้องค์กรในทุกภาคส่วน ปฏิบัติตามแนวทางของ
พวกเขา “

5.  คณะกรรมการตรวจสอบที่เป็นอิสระ ได้ตรวจรายงานของผู้สมัคร
22 รายที่เข้าขอรับรางวัลในปีนี้
 โดยมีการประเมินใน 7 หมวด ตามเกณฑ์ Baldrige ได้แก่:
 การนาองค์กร
 การวางแผนเชิงกลยุทธ์
 การมุ่งเน้นลูกค้า
 การวัดการวิเคราะห์และการจัดการความรู้
 การมุ่งเน้นบุคลากร
 การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ
 ผลลัพธ์

6.  รางวัล Baldrige ก่อตั้งขึ้นโดยสภาคองเกรสในปี ค.ศ.1987 และ
ไม่ได้ระบุผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เฉพาะเจาะจง องค์กรกลุ่มแรก
ได้รับรางวัลในปี ค.ศ.1988
 ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน รวมทั้งหมดมี 105 รางวัลที่เสนอ
ให้กับ 99 องค์กร (มีผู้ชนะซ้า 6 ราย)
 โปรแกรม Baldrige ตระหนักเกี่ยวกับความสาคัญของความเป็น
เลิศในการผลักดันผลการดาเนินงานของสหรัฐและเศรษฐกิจโลก
มีเครื่องมือและเกณฑ์ในการประเมินองค์กร ให้ความรู้แก่ผู้นาใน
ด้านธุรกิจ โรงเรียน การดูแลสุขภาพ รวมถึงรัฐบาลและองค์กร
ไม่แสวงหากาไร เพื่อแบบอย่างให้กับองค์กรอื่น

7. Malcolm Baldrige National Quality Award
2014 Award Recipient, Service Category

8.  PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice (PwC PSP )
เป็นหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาด้านการให้บริการสาหรับรัฐบาล ที่
เติบโตเร็วที่สุดในระยะเวลาปี ค.ศ.2011-2014
 ด้วยกระบวนการ Engagement Management Process (EMP) ทา
ให้ PwC PSP ได้คะแนน "พิเศษ" หรือ "ดีมาก" เพิ่มขึ้นจากร้อย
ละ 50 ในปี ค.ศ.2008 เป็นอยู่ในระดับใกล้เคียงหรือร้อยละ
100 ในปี ค.ศ.2010 ถึง ค.ศ.2014
 นอกจากนี้ ร้อยละของการตอบสนอง "จาเป็นต้องปรับปรุง"
ลดลงจากร้อยละ 73 ในปี ค.ศ.2011 เหลือเป็นศูนย์ในปี
ค.ศ.2014

9.  การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ช่วย PwC PSP รับมือกับความท้าทาย
ของทุนรัฐบาลกลาง ที่ลดลงสาหรับการให้บริการผู้รับเหมา และ
ความกดดันที่เพิ่มขึ้นจากอัตราที่ต่ากว่าของคู่แข่ง
 ผลของรายได้มีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องจาก $
41,000,000 ในปี ค.ศ.2005 เป็น $ 265,000,000 ในปี
ค.ศ.2014
 จานวนของการรับรองพนักงานทั้งหมด ได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ถึงร้อยละ 424 จากปี ค.ศ.2008 ถึงปี ค.ศ.2014 การรับรองนี้
มีความสัมพันธ์โดยตรงกับการเพิ่มแนวโน้มของรายได้

10.  PwC PSP ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ.2005 และเป็นหนึ่งใน 17 หน่วย
ธุรกิจของ PwC
 ลูกค้าที่สาคัญคือ รัฐบาลกลางสหรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น
 ภายในกลุ่ม PwC หน่วยนี้ เป็นหน่วยเดียวที่ให้บริการตลาดนี้
 PwC PSP มีบริการให้คาปรึกษาทางธุรกิจ ด้านความเสี่ยง ด้าน
การจัดการ และด้านเทคโนโลยี
 สานักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมือง McLean มลรัฐเวอร์จิเนีย
 PwC PSP มีพนักงานเกือบ 1,100 คน และมีรายได้สุทธิ $
265,500,000 สาหรับปี ค.ศ.2014

11.  PwC PSP ใช้คะแนนจากรายงานการประเมินผลผู้รับเหมาของรัฐบาล
ในการปฏิบัติงานเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า คือ Engagement
Management Process (EMP) คะแนน "พิเศษ" หรือ "ดีมาก" เพิ่มขึ้น
จากร้อยละ 50 ในปี ค.ศ.2008 เป็นอยู่ในระดับที่ใกล้เคียงหรือร้อย
ละ 100 ในปี ค.ศ.2010 ถึง ค.ศ.2014 นอกจากนี้ ร้อยละของการ
ตอบสนองที่กล่าวว่า PwC PSP "จาเป็นต้องปรับปรุง" ลดลงจากร้อย
ละ 73 ในปี ค.ศ.2011 เหลือเป็นศูนย์ในปี ค.ศ.2014
 ระบบ Net Promoter System (NPS) ซึ่งเป็นเครื่องมือสาหรับการวัด
และเปรียบเทียบความผูกพันของลูกค้าและความจงรักภักดี จาก
คะแนนการสารวจได้รับ 50 หรือสูงกว่าในทุกส่วนตลาดตั้งแต่ปี
ค.ศ.2012 คะแนนเหล่านี้ จะเท่ากับหรือดีกว่าคะแนน NPS เทียบกับ
บริษัทที่ได้ยอมรับมากที่สุดในประเทศ

12.  การจัดการความรู้เป็นกระบวนการของการดักจับ การพัฒนา การใช้งาน
ร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการใช้ความรู้ขององค์กร PwC PSP ได้
รวบรวมเนื้ อหาผ่านเกตเวย์ความรู้ (Knowledge Gateway) ซึ่งมีการตรวจสอบ
โดยทีมผู้บริหาร เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อใช้บนเครือข่ายของ
PwC
 PwC PSP ใช้ระบบการทางานร่วมกันภายใน เพื่อค้นหาและแบ่งปันความรู้
ทางวิชาชีพ แลกเปลี่ยนความคิด สร้างองค์ความรู้ และแสวงหาโอกาสในการ
พัฒนา เครื่องมือนี้ ได้รับรางวัลเหรียญทองนวัตกรรมในปี 2014 จาก Step
Two Designs (องค์กรรับรองคุณภาพด้าน IT)
 PwC PSP มีการใช้กระบวนการนี้ ในการฝังการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร สนับสนุน
การเรียนรู้ด้วยตนเอง และมีเอกสารมากกว่า 100,000 ชิ้ นที่สนับสนุนการ
ถ่ายโอนความรู้

13.  ตัวชี้ วัดการทางานและกระบวนการสนับสนุนที่กาหนดไว้ มีการ
ทบทวนอย่างสม่าเสมอ ยกตัวอย่างเช่น การทาสัญญาสาเร็จ (เป็น
การลดราคาการตรวจสอบ ภาระผูกพัน และการชาระเงินที่ถูกต้อง)
เพิ่มขึ้นมากกว่าสี่เท่า จากปี ค.ศ.2012 ถึงปี ค.ศ.2014
 การจัดการความต้องการทรัพยากรภายในที่มีอยู่ก่อนที่จะมีการจ้าง
งานและ onboarding ได้ลดค่าใช้จ่าย onboarding โดยประมาณ $
2,000,000 ตั้งแต่ปี ค.ศ.2012
 ผู้นาระดับสูงของ PwC PSP มีการตรวจสอบตัวชี้วัดที่สาคัญในการ
ควบคุมค่าใช้จ่ายโดยรวม ได้ทางานร่วมกับผู้นาการดาเนินงาน และ
กลุ่มการจัดการคุณภาพ ในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง สมาชิกทีมมี
การประเมินคุณภาพเพื่อป้ องกันข้อบกพร่อง หรือข้อผิดพลาดของการ
บริการและการทางานซ้า ก่อนที่จะติดต่อกับลูกค้า

14.  PwC PSP มีระบบ 4 ขั้นตอน (สังเกต กาหนด ตัดสินใจ กระทา)
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนระยะสั้นและแผนระยะยาวมี
การพัฒนาและปรับปรุงเพื่อเพิ่มความคล่องตัวขององค์กร
 PwC PSP มี 4 เป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นคือ ผลกาไร
พนักงาน ลูกค้า และการดาเนินงาน เป้ าหมายเหล่านี้ มีความ
สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ แผนระยะสั้นและระยะยาว และการ
คาดการณ์ผลการดาเนินงาน / เป้ าหมาย
 เป้ าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลงของ การ
บริการ ลูกค้า และการตลาด

15.  PwC PSP ได้สร้างความสอดคล้องของบุคลากรในกรอบที่สร้าง
คุณค่าให้กับลูกค้า ในขณะที่มีการส่งเสริมอาชีพของพนักงาน
และพัฒนาความเป็นผู้นาแต่ละบุคคล
 โครงสร้างแบบ matrix ช่วยให้พนักงานได้รับการจัดวางตาแหน่ง
ทั้งแนวตั้งและแนวนอน ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถ
 ผลการลาออกของบุคลากรได้ลดลงในแต่ละปีตั้งแต่ปี ค.ศ.2009
จากประมาณร้อยละ 22 เป็นร้อยละ 13 ซึ่งเป็นอัตราที่ดีกว่า
ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ร้อยละ 20

16. Malcolm Baldrige National Quality Award
2014 Award Recipient, Health Care Category

17.  HCM ไดัรับการยกย่องว่าเป็น "ยอด 100 โรงพยาบาล" (Top
100 Hospitals) โดย Truven ที่ผ่านมาสามปี (ค.ศ.2012-
2014) และได้รับเลือกจาก Becker’s Hospital Review ว่าเป็น
หนึ่งใน "ยอด 100 โรงพยาบาลชุมชนที่ยิ่งใหญ่" (Top 100
Great Community Hospitals) ในปี ค.ศ.2014
 คะแนนความพึงพอใจของบุคลากรและความผูกพันที่รวมถึง
แพทย์อิสระ อยู่อันดับร้อยละ 10 แรกของทั่วประเทศ สาหรับปี
ค.ศ.2013 และ ค.ศ.2014

18.  HCM ทาได้ดีกว่าทุกโรงพยาบาลในเท็กซัสในเรื่อง การจ่ายค่า
รักษาตามมูลค่า (Value-Based Purchasing: VBP) ที่ดาเนินการ
โดย Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS)
 HCM แสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สาคัญในการดาเนินงานทาง
การเงินจากปี ค.ศ.2010 ถึงปี ค.ศ.2013 เช่น รายได้สุทธิ
เพิ่มขึ้นจาก 10 ล้านเหรียญ เป็นเกือบ 20 ล้านเหรียญ
อัตราส่วนกระแสเงินสดต่อเงินกู้รวมปรับตัวดีขึ้นจาก 50 เป็น
60 และอัตราส่วนเงินสดและเงินลงทุนต่อหนี้ ที่เพิ่มขึ้นจาก 1.5
เป็นสูงกว่า 3

19.  Hill Country Memorial (HCM) เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 86
เตียง ดาเนินการเป็นองค์กรไม่แสวงหากาไร ที่ให้บริการดูแลทั้ง
แบบทั่วไปและฉุกเฉินของ Texas Hill Country
 เปิดในปี ค.ศ.1971 โดยชุมชนให้การสนับสนุนทางการเงิน
HCM ให้บริการผู้ป่ วยใน ผู้ป่ วยนอก และบริการฉุกเฉิน
 ศูนย์ผ่าตัดผู้ป่ วยจะอยู่ใน Marble Falls มลรัฐเท็กซัส
 มีพนักงานกว่า 800 คน รวมถึงเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์และ
อาสาสมัคร และมีงบประมาณการดาเนินงาน $ 199,500,000

20.  HCM ได้เป็น "ยอด 100 โรงพยาบาล" โดย Truven ที่ผ่านมาสามปี
(ค.ศ.2012-2014) และได้รับเลือกเป็นหนึ่งใน "ยอด 100
โรงพยาบาลชุมชนที่ยิ่งใหญ่" ในปี ค.ศ.2014
 ได้คะแนน Healthgrades ร้อยละ 10 แรกของทั่วประเทศอย่าง
ต่อเนื่องในเรื่อง ความปลอดภัยของผู้ป่ วยศัลยกรรมทั่วไป การดูแล
ระบบทางเดินอาหาร และการผ่าตัดเปลี่ยนข้อ
 HCM อยู่อันดับในร้อยละ 10 แรก อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับมาตรการ
กระบวนการทางคลินิก ผลลัพธ์การดูแลสุขภาพ และมาตรการ
ประสบการณ์ของผู้ป่ วย เช่น คะแนนรวมของโรงพยาบาล”การ
สื่อสารเกี่ยวกับยา”การจัดการความเจ็บปวด และ การตอบสนองของ
เจ้าหน้าที่โรงพยาบาล

21.  HCM แสดงคะแนนความพึงพอใจของพนักงานและความผูกพันที่
รวมถึงแพทย์นอิสระ อยู่อันดับร้อยละ 10 แรกของทั่วประเทศ
ในปี ค.ศ.2013 และ ค.ศ.2014
 HCM มีตัวเลขการหมุนเวียนที่ดีของกลุ่มพนักงานอาสาสมัคร คือ
อยู่ร้อยละ 25 แรก เทียบกับโรงพยาบาลทั่วประเทศ
 HCM ยังคงรักษาอัตราการหมุนเวียนของบุคลากรต่า (เมื่อเทียบ
กับมาตรฐานภายนอก) สาหรับที่ผ่านมาสามปี

22.  มาตรการทางการเงินของ HCM อยู่บนพื้นฐานของ เจ็ด
องค์ประกอบคือ: net operating income, return on investment,
days cash on hand, equity financing ratio, cash flow to total
debt, average age of plant และ replacement viability
 ตัวชี้วัดเหล่านี้ จะถูกใช้เป็นดัชนีความยืดหยุ่นทางการเงิน ที่มี
ตั้งแต่ศูนย์ถึง12 ซึ่งในปี ค.ศ.2009 คะแนนสาหรับทั้งเจ็ด
องค์ประกอบได้เพียง 4 ต่อมาในปี ค.ศ.2013 ก็เพิ่มขึ้นอย่างมี
นัยสาคัญถึง 10 ทาให้ HCM ถูกจัดให้อยู่ร้อยละ 25 แรกของ
โรงพยาบาลทั่วประเทศ

23.  กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของ HCM ครอบคลุมและสะท้อนให้เห็น
ถึงความสัมพันธ์โดยรวมขององค์กรกับชุมชน กระบวนการวางแผน
พิจารณาทั้งด้านนวัตกรรมในการดูแลสุขภาพ เช่นเดียวกับการ
เปลี่ยนแปลงในตลาดทั้งหมด ในบริบทวัฒนธรรมขององค์กร คือ
"โดดเด่นเสมอ" (Remarkable Always)
 แผนที่กลยุทธ์ของ HCM มีชุมชนเป็นรากฐานที่สาคัญคือ: การเงิน
การเจริญเติบโต การบริการที่มีคุณภาพ และผู้คน
 แผนที่กลยุทธ์จะติดไว้ในสถานที่ทาการทั้งหมดของ HCM เพื่อเตือน
ผู้ป่ วย พนักงาน และผู้มีส่วนได้เสีย ถึงความมุ่งมั่นขององค์กรที่จะ
ปฏิบัติต่อ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม

24.  ตั้งแต่ปี ค.ศ.2005 HCM ได้บริจาค $ 42,000,000 ในการกุศล
ความมุ่งมั่นนี้ ได้ประสานงานกับ Good Samaritan Center และ
discounted care โดยร้อยละ 90 ตอบสนองต่อความต้องการของ
ผู้ป่ วยที่ไม่มีการประกันสุขภาพ
 เงินบริจาคของชุมชนใน Hill Country Memorial Hospital
Foundation ของ HCM ได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 26 ตั้งแต่ปี ค.ศ.2008
 ในช่วงเวลาเดียวกันที่มูลนิธิ “Forever Grateful” (โครงการบริจาค
สาหรับผู้ป่ วย HCM) ได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 96 เกินมาตรฐานด้านการ
ระดมทุนของอเมริกา

25. Malcolm Baldrige National Quality Award
2014 Award Recipient, Health Care Category

26.  ผลการดาเนินงานของ SDH รายงานโดย Medicare and Medicaid
Services (CMS) อยู่ดีกว่าร้อยละ 10 แรกของระบบการดูแล
สุขภาพที่มีความเป็นเลิศในระดับประเทศ สาหรับแต่ละกลุ่มโรค
ตั้งแต่ปี ค.ศ.2009
 SDH เป็นระบบสุขภาพรายแรกในเท็กซัสที่จะได้รับการยกย่อง
ว่า "ผู้ประกอบการแห่งปีของเท็กซัส“ (Texas Employer of the
Year) โดย Texas Workforce Commission
 นอกจากนี้ ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน "100 อันดับ
สถานที่ที่ดีที่สุดในการทางาน" (top 100 best places to work)
โดยนิตยสาร Modern Healthcare magazine

27.  SDH ได้คะแนนความพึงพอใจของผู้ป่ วยเพิ่มขึ้นทุกปี จากการ
ประเมินโดย Hospital Consumer Assessment of Healthcare
Providers and Systems (HCAHPS) อาศัย "การบริการที่เป็นเลิศ"
(Service Excellence Initiative) และความพยายามอื่น ๆ เพื่อ
ตอบสนองความต้องการของผู้ป่ วยและลูกค้าในทุกขั้นตอน
 ตั้งแต่ปี ค.ศ.2008 SDH ได้บริจาคมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์
ในการดูแลผู้ด้อยโอกาสที่มีจานวนเพิ่มมากขึ้นในแต่ละปี
 SDH ยังได้จัดอย่างน้อยร้อยละ 6 ของรายได้สุทธิ ในการดูแลการ
กุศล ซึ่งมากกว่าข้อกาหนดของมูลนิธิถึงร้อยละ 150

28.  St. David’s HealthCare (SDH) เป็นระบบโรงพยาบาลที่ใหญ่ที่สุด
ในเท็กซัส เกิดจากหุ้นส่วนระหว่าง St. David’s Foundation กับ
Hospital Corporation of America (HCA) และ Georgetown Health
Foundation
 SDH มีสถานที่ประกอบการที่ประกอบด้วย 6 โรงพยาบาล 6
ศูนย์ผ่าตัดผู้ป่ วยนอก 4 แผนกฉุกเฉิน 4 คลินิกดูแลอย่างเร่งด่วน
สถานที่ฟื้ นฟู และ การปฏิบัติของแพทย์จานวนมาก
 SDH ใหญ่เป็นอันดับสี่ของภาคเอกชนในเมือง Austin เท็กซัส
 มีบุคลากรมากกว่า 8,000 คน
 รายได้สุทธิในปี ค.ศ.2013 $ 1,400,000,000

29.  ผลการดาเนินงาน SDH รายงานโดยศูนย์ Medicare และ
Medicaid (CMS) อยู่ในระดับดีหรือดีกว่าร้อยละ 10 แรกของ
ระบบการดูแลสุขภาพในระดับประเทศ สาหรับแต่ละกลุ่มโรค
ตั้งแต่ปี ค.ศ.2009
 SDH มีระดับประสิทธิภาพที่ดีที่สุดร้อยละ 10 แรกของโรคหัวใจ
ตั้งแต่ปี ค.ศ.2010 จากการจัดอันดับของ American College of
Cardiology ที่ใช้ระยะเวลาของ door-to-balloon time ในการ
รักษารูปแบบที่รุนแรงที่สุดของอาการหัวใจวาย (หมายถึงเวลา
ระหว่างการมาถึงของผู้ป่ วยโรคหัวใจที่โรงพยาบาล และจุดที่
ได้รับการทาบอลลูน)

30.  SDH เป็นระบบสุขภาพแห่งแรกในเท็กซัสที่ได้รับการยกย่องว่าเป็น
"ผู้ประกอบการแห่งปีของเท็กซัส" โดยคณะกรรมาธิการแรงงาน นอกจากนี้
ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน "100 อันดับสถานที่ที่ดีที่สุดในการ
ทางาน" โดยนิตยสารโมเดิร์นเฮลธ์แคร์
 คะแนนความพึงพอใจของทีมแพทย์ที่ใช้ผลจากการสารวจประจาปีจาก "
engagement at work " ได้เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสาคัญตั้งแต่ปี ค.ศ.2010 สูงกว่า
ระดับร้อยละ 10 แรกของประเทศ 6 ในทั้งหมดที่มี 9 ปัจจัย
 SDH ยังคงรักษาบุคลากรทางพยาบาลผ่าน Specialty Nurse Accelerated
Program (SNAP) ที่มีการอบรมการศึกษาของพยาบาลในการทางานในพื้นที่
พิเศษ การคงอยู่ของพยาบาลในปีแรกที่จบการศึกษาที่เข้าร่วมใน SNAP เป็น
ร้อยละ 100 ในปี ค.ศ.2013 เมื่อเทียบกับร้อยละ 70 ของผู้สาเร็จการศึกษา
ปีแรกดังกล่าวทั่วประเทศ

31.  การใช้ "การบริการที่เป็นเลิศ" และความพยายามอื่น ๆ ให้กับ
ผู้ป่ วยและลูกค้าในทุกขั้นตอนของการดูแลสุขภาพ ทาให้ SDH ได้
คะแนนความพึงพอใจของผู้ป่ วยจากการประเมินของ Healthcare
Providers and Systems (HCAHPS) ที่มีการเพิ่มขึ้นในแต่ละปี
ตั้งแต่ปี ค.ศ.2009
 คะแนนความภักดีของผู้ป่ วยสาหรับปี ค.ศ.2014 ที่วัดจาการ
สารวจของ Gallup แสดง "ความเป็นไปได้ที่จะแนะนา SDH" อยู่
ในร้อยละ 10 แรกของทั่วประเทศสาหรับผู้ป่ วยใน และร้อยละ
25 แรกของทั่วประเทศสาหรับผู้ป่ วยนอกและการดูแลฉุกเฉิน

32.  SDH ได้แสดงให้เห็นประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมในการเจริญเติบโต
ของรายได้สุทธิ จากการดาเนินงานระหว่างปี ค.ศ.2007 ถึง
ค.ศ.2013 โดยมีเพิ่มขึ้นกว่าร้อยละ 70 นอกจากนี้ ผลตอบแทน
ต่อสินทรัพย์เพิ่มขึ้นจากประมาณร้อยละ 17 ในปี ค.ศ.2007
เป็นร้อยละ 33 ในปี ค.ศ.2013 ขณะที่มาตรฐานเฉลี่ยอยู่ที่ร้อย
ละ 4.7 จากการให้คะแนนโดย Moody
 ความแข็งแกร่งทางการเงินของ SDH ช่วยให้สามารถลงทุนในสิ่ง
อานวยความสะดวกในแต่ละปี โดยไม่มีผลในการก่อหนี้ ระยะยาว
 มากกว่า $ 1,000,000,000 ได้รับการจัดสรรในการลงทุน
สาหรับสิ่งอานวยความสะดวกใน 12 ปีที่ผ่านมา

33.  St. David's Foundation ได้มีส่วนร่วมกว่า $ 200,000,000 กับ
โปรแกรมชุมชนตั้งแต่ปี ค.ศ.2007 ในแต่ละปีได้ให้เงินอุดหนุน
กับ 55 หน่วยงานท้องถิ่นที่ให้การดูแลเบื้องต้น โปรแกรม
สุขภาพจิต โปรแกรมสุขภาพชุมชน และรถทันตสุขภาพ
 นับตั้งแต่การก่อตั้งของโปรแกรมทันตกรรม มีเด็กและผู้ใหญ่
ได้รับการดูแลทันตกรรมป้ องกันและบูรณะ 81,500 ราย
 ตั้งแต่ปี ค.ศ.2008 SDH ได้บริจาคมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์
ในการดูแลผู้ด้อยโอกาสที่มีจานวนเพิ่มมากขึ้นในแต่ละปี
 SDH ยังได้จัดอย่างน้อยร้อยละ 6 ของรายได้สุทธิในการดูแลการ
กุศลตั้งแต่ปี ค.ศ.2007

34. Malcolm Baldrige National Quality Award
2014 Award Recipient, Nonprofit Category

35.  ECU ได้รับการยกย่องว่าเป็น "สถาบันการเงินที่ดีที่สุด" จากผู้อ่าน
Boulder Daily Camera จาก 15 ใน16 ปีที่ผ่านมา และเป็น ธนาคารที่
ดีที่สุด บริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ดีที่สุด หรือ การบริการลูกค้าที่ดีที่สุด
โดยผู้อ่านของ Colorado Daily, Boulder Weekly, Longmont Times-Call
และ Loveland Reporter-Herald
 ผู้บริหารระดับสูงใช้ระบบ monthly forums แบบบูรณาการที่เรียกว่า
Operational Rhythm ในการติดต่อสื่อสารและการมีส่วนร่วมกับ
พนักงานและสมาชิก
 ECU ยังใช้สื่อสังคมในการประชุมคือ Run-the-Business และ
Connect-the-Business เพื่อส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารสองทางกับ
สมาชิกที่สาคัญและบุคลากร

36.  ปริมาณการจานองของ ECU เพิ่มขึ้นจาก 200 ในปี ค.ศ.2011 เป็น
500 ในปี ค.ศ.2014 เมื่อเทียบกับ 150 หรือน้อยกว่าสาหรับคู่แข่ง
ในท้องถิ่น
 ในปี ค.ศ.2013 ปริมาณการจานองของ ECU ใน Boulder County
มากกว่าคู่แข่งใด ๆ และในช่วงฤดูร้อนของปี ค.ศ.2014 ได้เป็นหนึ่ง
ในสามของการจานองทั้งหมด
 ECU ยังเป็นผู้ให้กู้จานองเครดิตยูเนี่ยนที่ใหญ่ที่สุดในรัฐโคโลราโด
 ECU ใช้ประโยชน์จากสื่อสังคมเป็นกลยุทธ์เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่
แข็งแกร่งกับสมาชิก ได้รับการจัดอันดับที่ 16 ของโลกในการใช้สื่อ
สังคมโดยสหภาพเครดิตทางการเงิน
 ECU มีช่อง YouTube ที่มีผู้ดูมากที่สุดในลาดับที่ 11 และอยู่ในลาดับที่
29 ของเว็บไซต์ Facebook สาหรับทุกสหภาพเครดิตทั่วโลก

37.  Elevations Credit Union (ECU) เป็นเครดิตยูเนี่ยนที่ไม่แสวงหาผล
กาไร ให้บริการสมาชิกกว่า 106,000 คน ผ่าน 11 สาขา และมี
บุคลากร 332 คน องค์กรตั้งอยู่ใน Boulder, Broomfield, Larimer และ
Adams counties ในมลรัฐ Colorado
 สานักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมือง Boulder
 องค์กรมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงิน
รวมถึงบัญชีกระแสรายวันและบัญชีออมทรัพย์ สินเชื่อรถยนต์
สินเชื่อนักศึกษา การจานอง เครดิตบ้าน สินเชื่อธุรกิจ บัตรเครดิต
และการวางแผนทางการเงิน
 ECU มีสินทรัพย์กว่า $ 1,400,000,000 รายได้รวม $ 66,000,000
และรายได้สุทธิในปี ค.ศ.2013 $ 9,500,000

38.  ECU ได้รับการตั้งชื่อว่า "สถาบันการเงินที่ดีที่สุด" จากผู้อ่าน Boulder Daily
Camera ใน15 ของ16 ปีที่ผ่านมา และได้รับซ้า ๆ ว่าเป็น ธนาคารที่ดีที่สุด
บริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ดีที่สุด หรือ การบริการลูกค้าที่ดีที่สุด โดยผู้อ่านของ
Colorado Daily, Boulder Weekly, Longmont Times-Call และ Loveland
Reporter-Herald.
 ECU ใช้ระบบสารวจ Net Promoter System (NPS) เป็นเครื่องมือสาหรับการ
วัดและเปรียบเทียบความผูกพันของลูกค้าและความจงรักภักดี พร้อมด้วย
"เสียงของสมาชิก"(VOM) เป็นกระบวนการรับฟังและเรียนรู้จากสมาชิก
 ECU ได้คะแนน NPS สาหรับการทาธุรกรรมโดยรวมเพิ่มขึ้นจาก 62 ในปี
ค.ศ.2011 เป็น 65 ในปี ค.ศ.2014 และสาหรับการทาธุรกรรมผลิตภัณฑ์
ใหม่จากเพียง 60 ในปี ค.ศ.2011 เป็นเกือบ 80 ในปี ค.ศ.2014

39.  ECU แสดงให้เห็นถึงผลการเจริญเติบโตในการดาเนินงานอย่าง
ต่อเนื่องสาหรับผลิตภัณฑ์ทางการเงินของบริษัท ตัวอย่างเช่น จานวน
ของผลิตภัณฑ์ทางการเงินต่อครัวเรือน (มากกว่า 2.3 คะแนน) อยู่ใน
อันดับร้อยละ 20 แรกของทั่วประเทศ โดยการวัดของ Raddon
Financial Group (RFG) ซึ่งเป็นบริษัทการเปรียบเทียบเครดิตยูเนี่ยน
 คะแนนสูง RFG อื่น ๆ ได้แก่ ร้อยละของสมาชิกที่มีการจดจานองที่
เลือก ECU เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 21 ในปี ค.ศ.2011 ถึงกว่าร้อยละ 30
ในปี ค.ศ.2014 (ลาดับ 20 เปอร์เซ็นต์แรกของทั่วประเทศ) และ
อัตรา checking penetration rate ได้ร้อยละ 75.9 ในปี ค.ศ.2014
(ร้อยละ 3 แรกในระดับประเทศ)

40.  ECU มีการทุ่มเทให้กับการเป็น "สถานที่ที่ดีที่สุดที่คุณเคยทางานมา"
(the best place you have ever worked) จึงทาการสารวจความผูกพัน
และความพึงพอใจของพนักงานเป็นประจา ตั้งแต่ปี ค.ศ.2011
 ECU มีแนวโน้มในเชิงบวกในมุมมองที่สาคัญเหล่านี้ คือ พนักงานรู้สึก
"มีทีมที่ชนะ" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 68 ในปี ค.ศ.2011 เป็นร้อยละ
85 ในปี ค.ศ.2014; "สร้างอาชีพ" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 58 เป็นร้อย
ละ 70; "ฉันภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้ " เพิ่มขึ้นจากร้อยละ
82 เป็นร้อยละ 90; และ "ให้ฉันรับผิดชอบและมีอิสระในการทางาน
ของฉัน" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 77 เป็นร้อยละ 88

41.  ทีมข้ามสายงาน (cross-functional team) ที่ ECU ใช้ผลักดัน
กระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Management: BPM) เพื่อ
ส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาและสร้างนวัตกรรมตลอดเครดิตยูเนี่ยน
 BPM ช่วยให้การจัดการของ ECU พนักงาน และสมาชิก ในการ
ออกแบบกระบวนการทางาน ที่ตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วน
ได้ส่วนเสีย และมีการบูรณาการกับการสร้างนวัตกรรม
 นวัตกรรมล่าสุดคือ Branch 2.0 เป็นแนวคิดสาขาในรูปแบบใหม่ที่
ใช้วิธีการให้คาปรึกษาเน้นการมีส่วนร่วมของสมาชิก ให้บริการ
แก้ปัญหาทางการเงินที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ผ่านวิธีการอย่างใด
อย่างหนึ่งต่อหนึ่งการแลกเปลี่ยนคาแนะนา และช่วยเพิ่มการเข้าถึง
ด้วยโทรศัพท์มือถือออนไลน์ และการทาหน้าที่ขั้นสูงในการให้บริการ
จากตู้เอทีเอ็ม

42.  สามปีที่ผ่านมา จานวนชั่วโมงที่เกิดขึ้นจริงโดยพนักงานอาสาสมัครของ ECU
เพิ่มขึ้นเกือบร้อยละ 50 และจานวนชั่วโมงของพนักงานเต็มเวลา เพิ่มขึ้น
ร้อยละ 30
 สมาชิกของทีมนาของ ECU ในปัจจุบัน ให้บริการชุมชนหรือมีบทบาทอย่าง
เป็นทางการอย่างต่อเนื่องกว่า 30 แห่ง
 ในเดือนกันยายน ค.ศ.2013 ECU ได้สนองตอบน้าท่วมพื้นที่ใน Boulder โดย
การสร้างกองทุนบรรเทาน้าท่วม เพื่อช่วยเหลือหน่วยงานในท้องถิ่น
 กว่า 12 วัน ECU ได้รับ 250,000 ดอลลาร์จากการบริจาค ควบคู่ไปกับการ
ให้ความท้าทายอีก $ 100,000
 ECU ยังสร้างสายด่วนช่วยเหลือน้าท่วม เพื่อช่วยให้สมาชิกหาองค์กรบรรเทา
ทุกข์ เช่นเดียวกับการให้คาแนะนาเกี่ยวกับตัวเลือกการผัดผ่อนการชาระเงิน
และความช่วยเหลือเงินกู้

44.  อ่านแล้ว Engagement, Strategic Planning & Service Excellence
ยังคงเป็นปัจจัยแห่งความสาเร็จอยู่นะคะอาจารย์ (แอค่ะ)
 สุดยอด just-in-time จริงๆ ครับผม (Bill )
 Thank you ka.
 ขอบคุณครับอาจารย์