1.
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
25 มกราคม 2558

2.
หนังสืออ้างอิง
 Wikipedia, the free encyclopedia: Board of directors
 Carter McNamara, MBA, PhD: Boards of Directors
 Eileen Morgan Johnson: Board Committee Structure
 Dominic Barton and Mark Wiseman: Where Boards Fall Short,
Harvard Business Review, January-February 2015

3.
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
 คาว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board
หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
 ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกาหนด ต่างจากหน่วยงาน
ของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากาไร
 หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คาเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมาย
ที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย
ที่ต้องดูคาขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น
ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ

4.
สาหรับบริษัทแสวงหากาไร องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร
มีผู้ถือหุ้นเป็นเจ้าของ สาธารณะคือเจ้าของ
หารายได้ให้เจ้าของ ให้บริการประชาชน
ความสาเร็จคือการทากาไรมาก ความสาเร็จคือการตอบสนองความต้องการของประชาชน
บอร์ดมักจะได้รับเงิน บอร์ดมักจะเป็นอาสาสมัคร
การเป็นสมาชิกบอร์ด มีรายได้มาก สมาชิกบอร์ด ได้รับรายได้เหมาะสม ไม่มากเกินไป
เงินที่ได้รับเหนือกว่าค่าใช้จ่าย จะถูกเก็บไว้เป็นกาไร และ
แจกจ่ายให้กับเจ้าของ
เงินที่ได้รับเหนือกว่าค่าใช้จ่าย จะถูกเก็บไว้เป็ นส่วนเกิน และ
ควรจะใช้โดยเร็ว ตามความต้องการของประชาชน
ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer) มักจะเป็นประธานบอร์ด ผู้บริหารสูงสุด (มักเรียกว่า "ผู้อานวยการ") ไม่อยู่ในบอร์ด
ไม่ได้รับการยกเว้นจากการจ่ายภาษีของรัฐบาลกลาง / จังหวัด
และท้องถิ่น
มักจะได้รับการยกเว้นจากภาษีของรัฐบาลกลาง / จังหวัด
และท้องถิ่น
เงินลงทุนในการแสวงหาผลกาไร ไม่สามารถถูกหักออกจากภาระ
ภาษีส่วนบุคคลของนักลงทุน
เงินบริจาคให้กับองค์กรที่ไม่แสวงหากาไร สามารถหักภาษี
ส่วนบุคคลของผู้บริจาค

5.
ความคล้ายคลึงกันระหว่างองค์กรแสวงหาผลกาไรและไม่แสวงหาผล
กาไร
 องค์กรทั้งสองประเภทต้องมีการกากับดูแลที่มีประสิทธิผล ผู้นาที่
แข็งแกร่ง การวางแผน การให้บริการที่มีคุณภาพ บุคลากรที่มี
ความสามารถและความมุ่งมั่น และการดาเนินงานที่มีประสิทธิภาพ
 นอกจากนี้ ประเภทของปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรมีลักษณะคล้ายกัน
มาก เช่นปัญหาจากการสนับสนุนเงินทุนและผู้คนที่ดี การมีปฏิกิริยา
ต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการแบบวันต่อวัน การทางานเพื่อให้
มั่นใจว่าลูกค้ามีความพึงพอใจอยู่เสมอ การบริหารเวลา และ
หลีกเลี่ยงความเครียดที่จะทาให้เกิดความเหนื่อยหน่าย

6.
 ภาพการประชุมบอร์ดของบริษัท the Leipzig–Dresden Railway
Company ในปี ค.ศ. 1852

7.
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
 คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อ
ร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
 ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ
คณะผู้สาเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้
มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of
regents, board of trustees, และ board of visitors)
 มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)

8.
กิจกรรมของบอร์ด
 กิจกรรมของบอร์ดให้พิจารณาจากอานาจ หน้าที่ และความ
รับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย ในข้อบังคับขององค์กร (bylaws)
 ข้อบังคับทั่วไปยังระบุจานวนของสมาชิก วิธีที่ได้รับการแต่งตั้ง
และวิธีการประชุม
 โดยปกติ บอร์ดจะเลือกหนึ่งในสมาชิกเป็นประธาน (chairman)
ตามที่ระบุไว้ในข้อบังคับ

9.
สมาชิกของบอร์ด
 ในองค์กรที่มีการเลือกตั้ง สมาชิกบอร์ดทาหน้าที่ในนามผู้แทน
ของผู้ใต้บังคับบัญชา ที่สมาชิกเลือกเข้ามา
 บริษัทที่มีหุ้น (stock corporation) บอร์ดได้รับการเลือกตั้งจากผู้
ถือหุ้น (shareholders) และเป็นผู้มีอานาจสูงสุดในการบริหารงาน
ของบริษัท
 ในบริษัทที่ไม่มีหุ้น (non-stock corporation) และไม่มีการ
เลือกตั้ง บอร์ดเป็นผู้ปกครองสูงสุดขององค์กร สมาชิกได้รับการ
แต่งตั้งจากบอร์ด บางครั้งแต่งตั้งตัวเอง

10.
หน้าที่ทั่วไปของบอร์ด:
 ปกครององค์กร โดยกาหนดนโยบายและวัตถุประสงค์
 แต่งตั้ง สนับสนุน และตรวจสอบ การปฏิบัติงานของผู้บริหาร
ระดับสูง (chief executive)
 สร้างความมั่นใจในความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน
 อนุมัติงบประมาณประจาปี
 เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ในการดาเนินงานของ
องค์กร
 ตั้งเงินเดือนและค่าตอบแทนผู้บริหารของบริษัท

11.
ความรับผิดชอบทางกฎหมาย
 บอร์ดและสมาชิกในบอร์ด มีความแตกต่างกันตามธรรมชาติของ
องค์กร และดาเนินการภายใต้ขอบเขตอานาจที่กาหนดไว้
 สาหรับบริษัทที่มีหุ้นซื้ อขายสาธารณะ (companies with publicly
trading stock) ความรับผิดชอบเหล่านี้ มักจะเข้มงวดมากขึ้น และ
ซับซ้อนกว่าบรรดาองค์กรประเภทอื่น ๆ

12.
กรรมการบริหาร (director)
 เป็นบุคคลที่เป็นสมาชิกของบอร์ด
 คาที่เฉพาะเจาะจงประเภทกรรมการบริหาร โดยใช้การแสดงว่า
ตนมีหรือไม่มีความสัมพันธ์กับองค์กรคือ
 กรรมการบริหารภายใน (Inside director)
 กรรมการบริหารภายนอก (Outside director)

13.
กรรมการบริหารภายใน (Inside director) เช่น:
 ผู้บริหารสูงสุด (chief executive officer หรือ CEO) ซึ่งอาจจะเป็น
ประธานบอร์ด (chairman of the board)
 ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรอื่น ๆ เช่น หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ าย
การเงิน (chief financial officer หรือ CFO) หรือ รองประธาน
บริหาร (executive vice president)
 ผู้ถือหุ้นใหญ่ (อาจจะเป็นหรือไม่เป็นพนักงานก็ได้)
 ตัวแทนของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ เช่นสหภาพแรงงาน ผู้ให้กู้ราย
ใหญ่ หรือสมาชิกของชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่

14.
กรรมการบริหารภายนอก (Outside director)
 เป็นสมาชิกของบอร์ดที่ไม่ได้เป็นลูกจ้างหรือมีส่วนร่วมกับองค์กร
และไม่ได้เป็นตัวแทนใด ๆ ของผู้มีส่วนได้เสีย เช่น เป็น
กรรมการบริหารที่มาจากประธานของบริษัท (president) ใน
อุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน
 กรรมการบริหารภายนอก นาประสบการณ์และมุมมองให้บอร์ด
ทาให้พวกเขาตื่นตัวในการดาเนินการ
 กรรมการบริหารภายนอกมักจะมีประโยชน์ ในการจัดการข้อ
พิพาทระหว่างกรรมการบริหารภายใน หรือระหว่างผู้ถือหุ้นและ
บอร์ด

15.
คาศัพท์เกี่ยวกับกรรมการบริหาร (Director)
 กรรมการบริหาร (Director) – ผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งให้ทาหน้าที่
กรรมการบริหารขององค์กร
 กรรมการบริหารภายใน (Inside director) - กรรมการบริหารที่มี
ความสัมพันธ์ที่มีความหมายกับองค์กร
 กรรมการบริหารภายนอก (Outside director) - กรรมการบริหารที่ไม่
มีความสัมพันธ์ที่มีความหมายกับองค์กร
 กรรมการผู้บริหาร (Executive director) - กรรมการบริหารภายในที่
เป็นผู้บริหารองค์กร
 กรรมการไม่ใช่ผู้บริหาร (Non-executive director) - กรรมการที่ไม่
เป็นผู้บริหารองค์กร
 กรรมการบริหารบริหารเงา (Shadow director) – บุคคลที่ไม่ได้เป็น
กรรมการบริหาร แต่มีความสามารถควบคุมองค์กร

16.
กระบวนการในการทางานของบอร์ด
 กระบวนการของบอร์ด (board process) รวมถึงการเลือกสมาชิก
บอร์ด การตั้งวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน การเผยแพร่เอกสารสาหรับ
สมาชิกในบอร์ด การทางานร่วมกันเพื่อกาหนดวาระการประชุม
(agenda) การสร้างและการติดตามผลการดาเนินการของการ
ปฏิบัติงานในหัวข้อที่ได้รับมอบหมาย (action items) และการ
ประเมินผลของสมาชิกบอร์ด เจ้าของ และซีอีโอ (CEO)

17.
การกากับดูแลองค์กร
 ในทางทฤษฎี การควบคุมบริษัท แบ่งออกเป็นสองหน่วยคือ:
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors) และผู้ถือหุ้นในการ
ประชุมสามัญ (shareholders in general meeting)
 ในบริษัทเอกชนขนาดเล็ก กรรมการบริหารและผู้ถือหุ้นปกติเป็นคน
เดียวกัน ทาให้ไม่มีการแยกอานาจ
 ในบริษัทมหาชนขนาดใหญ่ (public companies) บอร์ด มีแนวโน้ม
มากขึ้นในบทบาทการกากับดูแล และมีการมอบอานาจความ
รับผิดชอบของแต่ละบุคคลให้กับผู้บริหารมืออาชีพทาแทน (เช่น
ผู้อานวยการด้านการเงิน หรือผู้อานวยการฝ่ ายการตลาด) ในการ
จัดการกับกิจการของบริษัท

18.
บริษัทมหาชนขนาดใหญ่
 มุมมองที่แตกต่าง คือในบริษัทมหาชนขนาดใหญ่ เป็นผู้บริหาร
ระดับสูงไม่ใช่บอร์ดที่ใช้อานาจในทางปฏิบัติ เพราะบอร์ดหรือ
คณะกรรมการบริหาร มักจะมอบหมายอานาจของตนเกือบ
ทั้งหมดให้ผู้บริหารระดับสูงดาเนินงานแทน
 เป็นเรื่องจริงที่ผู้บริหารเป็นผู้เลือกบอร์ด เพราะผู้ถือหุ้นได้มอบ
ฉันทะในการการออกเสียงลงคะแนนแทนพวกเขา

19.
สมาชิกในบอร์ด
 ในกรณีส่วนใหญ่ บอร์ดไม่ได้เป็นอาชีพ (career) แต่สมาชิกใน
บอร์ดมักจะได้รับค่าตอบแทนเป็นจานวนเงินหลายร้อยหลายพัน
ดอลลาร์ต่อปี และพวกเขามักจะเป็นบอร์ดของหลายบริษัท
 กรรมการบริหารภายใน (Inside directors) มักจะไม่ได้รับเงิน
เพิ่มสาหรับการเป็นบอร์ด เพราะเป็นโดยหน้าที่ ถือว่าเป็นส่วน
หนึ่งในงานของพวกเขา
 กรรมการบริหารภายนอก (Outside directors) มักจะได้รับเงิน
สาหรับการเป็นบอร์ด

20.
ระบบถ่วงดุลอานาจ
 ในยุโรปและประเทศในเอเชียบางประเทศ มีบอร์ดสองคณะคือ
กรรมการบริหารสาหรับธุรกิจแบบวันต่อวัน (executive board for
day-to-day business) และคณะกรรมการกากับดูแล
(supervisory board) ที่ได้รับการเลือกตั้งจากผู้ถือหุ้นและพนักงาน
 ในประเทศเหล่านี้ ซีอีโอ (ผู้บริหารสูงสุดหรือกรรมการผู้จัดการ)
ซึ่งเป็นประธานคณะกรรมการบริหาร กับประธานคณะกรรมการ
กากับดูแล จะเป็นบุคคลคนละคนกัน

21.
เป้าหมาย
 เพื่อให้แน่ใจความแตกต่างระหว่าง การบริหารจัดการ
(management) โดยคณะกรรมการบริหาร และการกากับดูแล
(governance) โดยคณะกรรมการกากับดูแล
 จุดมุ่งหมายคือ การป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งทาง
ผลประโยชน์ (conflict of interest) และการมีอานาจมากเกินไป
กระจุกตัวอยู่ในมือของคนใดคนหนึ่ง
 เป็นความขนานที่แข็งแกร่ง เช่นเดียวกับโครงสร้างของรัฐบาล
(cabinet) ซึ่งมีแนวโน้มที่จะแยกจากการบริหารงานราชการ

22.
ในประเทศสหรัฐอเมริกา
 board of directors ที่ได้รับการเลือกตั้งจากผู้ถือหุ้น มักจะ
เทียบเท่ากับ supervisory board
 ในขณะที่ executive board มักจะเป็นที่รู้จักในฐานะ executive
committee ซึ่งประกอบด้วยซีอีโอ และผู้ที่รายงานโดยตรงกับเขา
คือเจ้าหน้าที่ระดับ C (C-level officers ป.ล. คาว่า C ในที่นี้ น่าจะหมายถึง
Chief … Officer) และหัวหน้าแผนกต่าง ๆ
 เฉพาะ Slide หน้านี้ พอแปลศัพท์สีแดงเป็นภาษาไทย อ่านแล้วงง

23.
การแต่งตั้งและถอดถอนกรรมการบริหาร (directors)
 จะใช้การลงคะแนนโดยผู้ถือหุ้นในการประชุมสามัญ หรือผ่าน
หนังสือมอบฉันทะ (proxy statement)
 กรรมการบริหารอาจออกจากตาแหน่งโดย การลาออกหรือ
เสียชีวิต ในบางระบบกรรมการบริหารอาจถูกให้ออกโดยมติของ
กรรมการบริหารที่เหลือ
 โดยอานาจศาลบางแห่ง อนุญาตให้บอร์ดแต่งตั้ง
กรรมการบริหารทดแทนตาแหน่งว่างที่เกิดขึ้น ในวันที่ลาออก
หรือเสียชีวิต หรือให้ออก โดยกรรมการบริหารที่มีอยู่ก็ได้

24.
การใช้อานาจของบอร์ด
 การใช้อานาจมักจะเกิดขึ้นในการประชุมบอร์ด
 ส่วนใหญ่ ต้องแจ้งให้กรรมการบริหารทั้งหมดทราบล่วงหน้าใน
เวลาที่เพียงพอและครบองค์ประชุม (quorum) ตามที่กาหนด
ก่อนที่จะมีการดาเนินการใด ๆ
 ที่พบมากที่สุดคือ อานาจของบอร์ดที่ใช้ จะเป็นของบอร์ด
โดยรวม ไม่ได้ใช้เป็นรายบุคคล

25.
หน้าที่ของบอร์ด
 หน้าที่ที่กาหนดไว้คือ บอร์ดมีหน้าที่เกี่ยวกับความไว้วางใจ
(fiduciary) คือเป็นทั้งตัวแทนและคณะกรรมาธิการ
(agents and trustees)
 หน้าที่ใช้กับกรรมการบริหารแต่ละคน ในขณะที่อานาจใช้ร่วมกัน
ในนามบอร์ด
 การทาหน้าที่ ต้องทาด้วยตัวเอง ไม่มอบให้นิติบุคคลอื่นใดทาแทน
 ไม่ได้หมายความว่า กรรมการบริหารไม่มีความรับผิดชอบต่อผู้ถือ
หุ้น พวกเขาอาจจะมีโอกาสได้ปฏิบัติหน้าที่นั้นได้ในบาง
สถานการณ์

26.
ขนาดของบอร์ด
 จากการศึกษา องค์กรที่มีการซื้ อขายหุ้น ขนาดเฉลี่ยของบอร์ดคือ
9.2 คน และมีขนาดอยู่ในช่วง 3-31 คน
 ตาม Investopedia นักวิเคราะห์บางคนคิดว่าขนาดที่เหมาะคือเจ็ด
 กฎหมายของรัฐ อาจระบุจานวนขั้นต่าและจานวนสูงสุดของ
กรรมการบริหาร และคุณสมบัติของกรรมการบริหาร

27.
คณะกรรมการต่าง ๆ (committees)
 ในบอร์ด (board) อาจจะมีคณะกรรมการ (committee) หลาย
คณะกรรมการที่มีความสาคัญ เช่น คณะกรรมการชดเชย
(compensation committee) และคณะกรรมการตรวจสอบ (audit
committee) ที่จะต้องมีกรรมการบริหารอิสระ (independent
directors) อย่างน้อย 3 คน และไม่มีกรรมการบริหารภายใน
(inside directors)
 คณะกรรมการทั่วไปอื่น ๆ ในบอร์ด คือ คณะกรรมการสรรหา
(nominating committee) และคณะกรรมการการกากับดูแล
(governance committee)

28.
ค่าตอบแทน
 กรรมการบริหารของบริษัท Fortune 500 ได้รับการจ่ายเงินเฉลี่ย
$ 234,000 ในปี 2011
 กรรมการบริหารเป็นงานนอกเวลา จากการศึกษาพบว่า
กรรมการบริหารทางานเฉลี่ยเพียง 4.3 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการ
ทางานเป็นบอร์ด

29.
ในอนาคต
 ในอดีต การปฏิบัติหน้าที่ของบอร์ด และสมาชิกของบอร์ด มีการ
คาดหวังเอาไว้ว่า จะใช้อานาจของตนเพื่อผลประโยชน์ทาง
การเงิน (financial benefit) ของบริษัท
 อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ ได้มีการพยายามที่จะทาให้เกิด ภาพ
ความนุ่มนวล (soften) ของบอร์ด โดยจัดให้มีขอบเขตมากขึ้น
สาหรับกรรมการบริหาร ในการทาหน้าที่ในฐานะเป็นพลเมืองที่ดี
(good corporate citizens)

30.
หกปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ของกรรมการบริหาร (director)
เพื่อส่งเสริมความสาเร็จ
1. ผลกระทบที่มีแนวโน้มในระยะยาวของการตัดสินใจใด ๆ
2. ผลประโยชน์ของพนักงานของบริษัท
3. ความจาเป็นที่จะต้องส่งเสริมให้บริษัทมีความสัมพันธ์ทางธุรกิจ กับ
ผู้ส่งมอบ ลูกค้า และอื่น ๆ
4. ผลกระทบของการดาเนินงานของบริษัท ต่อชุมชนและสิ่งแวดล้อม
5. ความปรารถนาของบริษัทในการรักษาชื่อเสียง สาหรับมาตรฐาน
ระดับสูงของการดาเนินธุรกิจ
6. จาเป็นที่จะต้องทาหน้าที่อย่างเป็นธรรม ระหว่างสมาชิกของบริษัท

31.
Sarbanes-Oxley Act
 ในปี ค.ศ. 2002 ได้มีการนาเสนอมาตรฐานใหม่ของความรับผิดชอบ
ในการเป็นบอร์ด ของบริษัทในสหรัฐอเมริกา หรือบริษัทที่จดทะเบียน
ในตลาดหุ้นสหรัฐ
 ภายใต้พระราชบัญญัตินี้ กรรมการบริหารเสี่ยงถูกปรับจานวนมาก
และถูกจาคุกในกรณีการก่ออาชญากรรมทางบัญชี
 การควบคุมภายใน (Internal control) อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรง
ของบอร์ด
 บริษัทส่วนใหญ่ ที่ครอบคลุมโดยพระราชบัญญัตินี้ ได้ว่าจ้างผู้ตรวจ
สอบภายในเพื่อให้มั่นใจว่า บริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานที่กาหนด
 ผู้ตรวจสอบภายในจะรายงานตรงต่อคณะกรรมการตรวจสอบ
ประกอบด้วยกรรมการบริหารมากกว่าครึ่งหนึ่ง และมี
กรรมการบริหารภายนอกคนหนึ่งในนั้นคือ ผู้เชี่ยวชาญทางการเงิน
(financial expert)

32.
 John Gillespie อดีตวาณิชธนกิจกล่าวไว้ว่า บอร์ดใช้เวลาของพวก
เขาในการทาเครื่องหมายถูก และปกป้องกิจกรรมที่อยู่เบื้องหลัง
การกระทา มากกว่าการตรวจสอบผู้บริหาร และให้คาแนะนา
เชิงกลยุทธ์ในนามของผู้ถือหุ้น
 "Far too much of their time has been for check-the-box and
cover-your-behind activities rather than real monitoring of
executives and providing strategic advice on behalf of
shareholders".

33.
จากการวิจัยของ Domonic Barton & Mark Wiseman พบว่า
 มีข้อมูลแสดงให้เห็นว่า กรรมการบริหารส่วนใหญ่ไม่เข้าใจกลยุทธ์
ของบริษัท (บอร์ดส่วนมากไม่ได้ทาภารกิจหลักของพวกเขาคือ: ให้
การกากับดูแลที่แข็งแกร่ง และการสนับสนุนด้านกลยุทธ์สาหรับ
ความพยายามของฝ่ ายบริหารในการสร้างมูลค่าระยะยาว)
 การแก้ปัญหา: พยายามหาผู้เชี่ยวชาญที่ถูกต้อง จ้างที่ปรึกษาบอร์ดที่
มีความรู้เฉพาะลึกซึ้ ง ใช้กฎการเกษียณอายุในการฟื้ นฟูบอร์ดและ
การเก็บประสบการณ์ที่มีคุณค่า สนับสนุนการสนทนาเชิงกลยุทธ์ที่ดี
ยิ่งขึ้น ให้บอร์ดมีส่วนร่วมมากขึ้นกับนักลงทุนระยะยาวที่สาคัญ และ
ให้ค่าตอบแทนกรรมการบริหารมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งสาหรับ
การสร้างผลงานในระยะยาว

34.
โครงสร้างคณะกรรมการของบอร์ด (โดย Eileen Morgan Johnson)
 โดยทั่วไปคณะกรรมการ (Committee) มีสองประเภทคือ
คณะกรรมการหลัก และคณะกรรมการเฉพาะกิจ
 คณะกรรมการหลัก (Standing committees) หรือที่เรียกว่า
คณะกรรมการดาเนินงาน เป็นคณะกรรมการที่องค์กรใช้อย่าง
ต่อเนื่อง กาหนดไว้ในข้อบังคับขององค์กรในการดาเนินงาน ใน
นโยบายและคู่มือ หรือได้รับการจัดตั้งขึ้นตามที่กาหนดเอง
 คณะกรรมการเฉพาะกิจ (Ad hoc committees) เกิดขึ้นในช่วง
เวลาที่จากัด มีความต้องการที่เฉพาะเจาะจง เมื่อการทางานของ
คณะกรรมการเฉพาะกิจเรียบร้อยแล้ว คณะกรรมการจะสลายตัว

35.
 หน่วยกิจการพิเศษ (Task force) สามารถเกิดขึ้น หากมี
วัตถุประสงค์ที่สามารถทาได้ในระยะเวลาอันสั้น เช่น กิจกรรม
พิเศษ การวางแผน หรือการวิเคราะห์การควบรวมกิจการ
 สภาที่ปรึกษา (Advisory councils) ให้ความช่วยเหลือบอร์ด
(board) ในการดาเนินงานของพวกเขา โดยการให้คาแนะนาและ
ความเชี่ยวชาญ สภาที่ปรึกษาเป็นการรวมสมาชิกคณะกรรมการ
บริหารในอดีต ผู้ที่มีศักยภาพ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง และเรื่อง
อื่น ๆ ในการทางานของบอร์ด โดยไม่ต้องแต่งตั้งให้เป็นบอร์ด

36.
คณะกรรมการหลัก (Standing Committee)
1. คณะกรรมการผู้บริหาร (Executive Committee) เป็นคณะกรรมการที่ใช้ใน
การประชุมพิเศษอย่างไม่เต็มรูปแบบของบอร์ด
2. คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) ผู้สอบบัญชีจากภายนอก
3. คณะกรรมการบรรษัทภิบาล (Governance Committee) ผู้รับผิดชอบ
คณะกรรมการบริหาร ในการรับสมัคร การปฐมนิเทศ การประเมินตนเอง
การศึกษาต่อเนื่อง และการจัดการ
4. คณะกรรมการด้านการเงิน (Finance Committee) ดูแลการจัดทางบประมาณ
ประจาปี และประสิทธิภาพการทางานขององค์กร ในการประชุมงบประมาณ
รายได้และค่าใช้จ่าย
5. คณะกรรมการสมาชิก (Membership Committee) การพัฒนาเกณฑ์สาหรับ
สมาชิก หน้าที่ความรับผิดชอบ กากับดูแลการเลือกตั้ง และการพัฒนาสาหรับ
สมาชิก
6. คณะกรรมการบริหารหลักสูตร (Program Committee) ดูแลโปรแกรมต่าง ๆ
ขององค์กร

37.
คณะกรรมการเฉพาะกิจ (Ad Hoc Committees)
1. คณะกรรมการข้อบังคับ (Bylaws Committee) ตรวจสอบ
ข้อบังคับขององค์กร และการปฏิบัติในปัจจุบัน
2. คณะกรรมการรณรงค์ทุน (Capital Campaign Committee) เพื่อ
การประชาสัมพันธ์ในการระดมทุน
3. คณะกรรมการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Committee)
สาหรับการพัฒนาหรือปรับปรุงแผนกลยุทธ์ที่มีอยู่

38.
หน่วยกิจกรรมพิเศษ (Task forces) ได้รับการออกแบบ เพื่อนาคนมา
รวมเข้าด้วยกันในการแก้ปัญหา ที่มีระยะเวลาสั้นและเน้นเฉพาะเรื่อง
1. กลุ่มพัฒนาโปรแกรมใหม่ (New Program Development Task
Force) ที่จะคิดนอกกรอบ และระดมความคิด
2. กลุ่มกิจกรรมร่วม (Joint Activities Task Force) สาหรับการระบุ
ปัญหา การเก็บรวบรวมข้อมูล การตรวจสอบและวิเคราะห์ข้อมูล และ
การให้คาแนะนา
3. กลุ่มกิจกรรมพิเศษเพื่อระดมทุน (Special Events Fundraising Task
Force) ทากิจกรรมพิเศษในการระดมทุน

39.
สภาที่ปรึกษา (Advisory Councils)
 สภาที่ปรึกษาอาจอยู่เป็นเวลาหลายปี สมาชิกจะไม่อยู่ในบอร์ด
ตัวอย่างของสภาที่ปรึกษาคือ
1. สภาที่ปรึกษาของประธาน (President’s Council) ประกอบด้วย
คณะกรรมการซึ่งเป็นอดีตประธานขององค์กร มีหน้าที่ให้คาแนะนา
ในประเด็นทิศทางที่จะไปขององค์กร
2. สภาผู้บริจาครายใหญ่ (Major Donor’s Council) เป็นสุดยอดของผู้
บริจาค อาสาสมัครเพื่อการมีส่วนร่วมในองค์กร
3. สภาผู้เชี่ยวชาญระดับมืออาชีพ (Professional Expertise Councils)
เพื่อการรับคาแนะนาจากผู้เชี่ยวชาญอาสาสมัคร อย่างมีวิธีการเป็น
ระเบียบแบบแผน

40.
พักสายตา

41.
Cyril Houle กาหนดบทบาทหน้าที่ของบอร์ดและความรับผิดชอบ ซึ่ง
ขึ้นอยู่กับสามกิจกรรมคือ:
1. การกากับดูแล (Governance): จัดทานโยบายการพัฒนา เพื่อให้
ทิศทางโดยรวมให้แก่หน่วยงาน
2. การบริหาร (Management) : เพื่อให้แน่ใจว่า มีบุคลากรที่
เพียงพอและเหมาะสม และมีทรัพยากรทางการเงิน สาหรับองค์กร
ที่จะบรรลุการทางาน
3. การดาเนินงาน (Operations) : เป็นกิจกรรมที่ให้บริการ หรือ
โปรแกรมขององค์กร ที่บอร์ดไม่มีบทบาทหน้าที่ในเรื่องนี้ แต่มี
บอร์ดหลายคนเห็นว่า การดาเนินงานเป็นความรับผิดชอบร่วมกัน
ของบอร์ดและพนักงาน

42.
วิธีการพัฒนารายละเอียดของงาน (Job Description) สมาชิกของบอร์ด
 ตาแหน่ง: ชื่อของงานคืออะไร?
 อานาจ: อานาจในตาแหน่งมีอะไรบ้าง?
 ความรับผิดชอบ: ความรับผิดชอบในตาแหน่ง? อะไรคือความรับผิดชอบในวงกว้าง?
 เงื่อนไข: สมาชิกมีวิธีการเลือกตั้งและเป็นนานเท่าใด? การออกจากบอร์ดทาได้อย่างไร?
 หน้าที่ทั่วไป: อะไรคือหน้าที่โดยทั่วไปสมาชิกในบอร์ดที่ต้องรับผิดชอบ?
 การประเมินผล: วิธีที่บอร์ดได้รับการประเมินประสิทธิภาพ?
 วันที่ทาการทบทวน: รายละเอียดในการได้รับการทบทวน?
 วันที่อนุมัติ: รายละเอียดล่าสุดของการได้รับการอนุมัติ?
 ความเชี่ยวชาญและทักษะ: การคัดเลือกความเชี่ยวชาญหรือทักษะการปฏิบัติที่มีความ
จาเป็นในการทางาน? ความจาเป็นของทักษะความสัมพันธ์ (เช่น การสื่อสาร การ
แก้ปัญหา)?
 ผลประโยชน์: อะไรคือผลประโยชน์สมาชิกบอร์ดที่คาดหวังจะได้รับ? (เช่น พัฒนาการ
ตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ทักษะความเข้าใจที่เพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลง)
 เวลาและความต้องการทางการเงิน: อะไรคือระยะเวลาที่ต้องมีในการเป็นสมาชิกของ
บอร์ด? จะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการเป็นสมาชิกของบอร์ดหรือไม่?

43.
How to Develop a Board Member’s Job Description
• Position: What is the job title?
• Authority: What authority does the position have?
• Responsibility: To whom is the position accountable? What are the broad areas of responsibility?
• Term: How are board members elected and for how long? How do board members leave the board?
• General Duties: What are the typical duties board members are responsible for?
• Evaluation: How will board members effectiveness be assessed?
• Review Date: When will this job description be reviewed?
• Approval Date: When was this job description last approved?
• Qualifications & Skills: What specialized or practical skills are needed to do the job? What human relation skills
(e.g. communication, problem solving) are needed?
• Benefits: What benefits can a board member expect to receive? (e.g. satisfaction of making a difference in the
community; opportunity to work with individuals of diverse backgrounds; development of effective decision-making
skills; increased understanding of group dynamics and relationships)
• Time & Financial Requirements: What is realistic estimate of the time required as a board member? What will it
cost to be a board member?

44.
หน้าที่ของประธานบอร์ด (Job Description of a Board Chair)
 ดูแลการประชุมบอร์ดและคณะกรรมการผู้บริหาร
 ทางานร่วมกับผู้บริหารระดับสูง ที่จะทาให้แน่ใจว่ามติบอร์ดได้รับการดาเนินการ
 เรียกประชุมพิเศษในกรณีที่จาเป็น
 แต่งตั้งคณะกรรมการ (committee) ทั้งหมด และร่วมมือกับผู้บริหารระดับสูง ใน
การแนะนาผู้ที่จะทาหน้าที่ในคณะกรรมการต่าง ๆ
 ช่วยผู้บริหารระดับสูงในการจัดเตรียมวาระการประชุมบอร์ด
 ช่วยผู้บริหารระดับสูงในการดาเนินการปฐมนิเทศบอร์ดใหม่
 ดูแลการเสาะหาผู้บริหารระดับสูงใหม่
 ประเมินผลการปฏิบัติงานประจาปีของผู้บริหารระดับสูง
 ทางานร่วมกับคณะกรรมการกากับดูแล ในการรับสมัครสมาชิกบอร์ดใหม่
 ทาหน้าที่เป็นโฆษกให้กับองค์กร
 ปรึกษากับสมาชิกในบอร์ดเป็นระยะ เกี่ยวกับบทบาทของพวกเขา และช่วยใน
การประเมินผลการดาเนินงานของพวกเขา

45.
 Oversees board and executive committee meetings
 Works in partnership with the chief executive to make sure board resolutions
are carried out
 Calls special meetings if necessary
 Appoints all committee chairs, and with the chief executive, recommends
who will serve on committees
 Assists chief executive in preparing agenda for board meetings
 Assists chief executive in conducting new board member orientation
 Oversees searches for a new chief executive
 Coordinates chief executive's annual performance evaluation
 Works with the governance committee to recruit new board members
 Acts as an alternate spokesperson for the organization
 Periodically consults with board members on their roles and helps them
assess their performance

46.
หน้าที่ของรองประธานบอร์ด (Job Description of a Board Vice
Chair)
 เข้าร่วมการประชุมบอร์ดทุกครั้ง
 ทาหน้าที่ในคณะกรรมการผู้บริหาร (executive committee) ด้วย
ถ้าเป็นไปได้
 ดาเนินการที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ ตามที่ประธานบอร์ดสั่ง
การ
 ทาความเข้าใจเกี่ยวกับความรับผิดชอบของประธานบอร์ด และ
สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่แทนได้ในกรณีที่ประธานไม่อยู่
 เข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่ง ในการเป็นผู้นาของบอร์ด

47.
 Attend all board meetings
 Serve on the executive committee if one exists
 Carry out special assignments as requested by the board chair
 Understand the responsibilities of the board chair and be able to
perform these duties in the chair's absence
 Participate as a vital part of the board leadership

48.
หน้าที่ของเลขานุการบอร์ด (Job Description of a Board Secretary)
 เข้าร่วมการประชุมบอร์ดทุกครั้ง
 ทาหน้าที่ในคณะกรรมการบริหาร (executive committee) ถ้ามี
 มั่นใจในความปลอดภัยและความถูกต้อง ของการบันทึกทั้งหมด
 ตรวจสอบการใช้เวลาหัวข้อทั้งหมด
 รับผิดชอบหน้าที่แทน ในกรณีที่ไม่มีประธานบอร์ด ประธาน
เลือกตั้ง และรองประธาน
 แจ้งให้ทราบล่วงหน้า ของการประชุมบอร์ดและ / หรือ
คณะกรรมการ (committee)

49.
 Attend all board meetings
 Serve on the executive committee if one exists
 Ensure the safety and accuracy of all board records
 Review board minutes
 Assume responsibilities of the chair in the absence of the board
chair, chair-elect, and vice chair
 Provide notice of meetings of the board and/or of a committee
when such notice is required

50.
รายละเอียดการทางานของเหรัญญิกบอร์ด
 เข้าร่วมการประชุมบอร์ดทุกครั้ง
 รักษาความรู้ขององค์กร และมีความมุ่งมั่นส่วนบุคคลไปยังเป้าหมายและ
วัตถุประสงค์
 ทาหน้าที่เป็นประธานของคณะกรรมการการเงิน (finance committee)
 จัดการและตรวจสอบคณะกรรมการด้านการเงิน และการกระทาที่เกี่ยวข้อง
กับความรับผิดชอบทางการเงินของบอร์ด
 ทางานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ ายการเงิน เพื่อให้
มั่นใจว่ารายงานทางการเงินถูกต้อง และนาเสนอแก่บอร์ดในเวลาที่เหมาะสม
 นาเสนองบประมาณประจาปี เพื่อให้บอร์ดพิจารณาอนุมัติ
 ตรวจสอบการตรวจสอบประจาปี และตอบคาถามสมาชิกบอร์ดเกี่ยวกับการ
ตรวจสอบ

51.
 Attend all board meetings
 Maintain knowledge of the organization and personal commitment to
its goals and objectives
 Serve as the chair of the finance committee
 Manage, with the finance committee, the board's review of and
action related to the board's financial responsibilities
 Work with the chief executive and the chief financial officer to
ensure that appropriate financial reports are made available to the
board on a timely basis
 Present the annual budget to the board for approval
 Review the annual audit and answer board members' questions about
the audit

52.
ตัวอย่างรายละเอียดการทางาน ประธาน (President / Chair / Chief Voluntary Officer)
 General: Ensures the effective action of the board in governing and supporting the organization, and
oversees board affairs. Acts as the representative of the board as a whole, rather than as an
individual supervisor to staff.
 Community: Speaks to the media and the community on behalf of the organization (as does the
executive director); represents the agency in the community.
 Meetings: Develops agendas for meetings in concert with the executive director. Presides at board
meetings.
 Committees: Recommends to the board which committees are to be established. Seeks volunteers
for committees and coordinates individual board member assignments. Makes sure each committee
has a chairperson, and stays in touch with chairpersons to be sure that their work is carried out;
identifies committee recommendations that should be presented to the full board. Determines
whether executive committee meetings are necessary and convenes the committee accordingly.
 Executive Director: Establishes search and selection committee (usually acts as chair) for hiring an
executive director. Convenes board discussions on evaluating the executive director and negotiating
compensation and benefits package; conveys information to the executive director.
 Board Affairs: Ensures that board matters are handled properly, including preparation of pre-meeting
materials, committee functioning, and recruitment and orientation of new board members.

53.
ตัวอย่างรายละเอียดการทางาน รองประธาน (Vice President / Vice
Chair)
 General: Acts as the president/chair in his or her absence;
assists the president/chair on the above or other specified
duties.
 Special Responsibilities: Frequently assigned to a special area of
responsibility, such as membership, media, annual dinner,
facility, or personnel.
 Some organizations choose to make the vice president, explicitly
or implicitly, the president-elect.

54.
ตัวอย่างรายละเอียดการทางาน เหรัญญิก (Treasurer)
 General: Manages the board's review of, and action related to, the board's
financial responsibilities. May work directly with the bookkeeper or other staff in
developing and implementing financial procedures and systems.
 Reports: Ensures that appropriate financial reports are made available to the board.
Regularly reports to board on key financial events, trends, concerns, and
assessment of fiscal health.
 Finance Committee: Chairs the Finance Committee and prepares agendas for
meetings, including a year-long calendar of issues. In larger organizations, a
separate Audit Committee may be chaired by a different person.
 Auditor: Recommends to the board whether the organization should have an audit.
If so, selects and meets annually with the auditor in conjunction with the Finance
and/or Audit Committees.
 Cash Management and Investments: Ensures, through the Finance Committee,
sound management and maximization of cash and investments.

55.
German Proverb