การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร เพราะคนเหล่านี้กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทำงาน หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน; (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5) ผู้นำให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร Why Leadership Training Fails—and What to Do About It BY Michael Beer, Magnus Finnstrom, and Derek Schrader Harvard Business Review, October 2016 Companies are dumping billions of dollars into training and development programs—but their investments aren’t paying off. Only one in four senior managers report that their learning and development function was critical to achieving business outcomes.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
17 กันยายน 2559

2. BY Michael Beer, Magnus Finnstrom, and
Derek Schrader
Harvard Business Review, October 2016
Companies are dumping billions of dollars into training and development programs—
but their investments aren’t paying off. Only one in four senior managers report that
their learning and development function was critical to achieving business outcomes.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 บริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกา ใช้จ่ายเงินจานวนมหาศาลในการฝึกอบรม
พนักงาน แต่ไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
 หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์
และค่านิยม ซึ่งมักจะนาไปสู่การจัดลาดับความสาคัญที่ขัดแย้งกัน; (2)
ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทางานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่
จาเป็น ในการทางานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่
ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการ
ประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5)
ผู้นาให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอก
ผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร
 ผู้ประพันธ์เสนอหกขั้นตอนพื้นฐาน ในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ เพื่อการ
พัฒนาขีดความสามารถ

5. บทนา
 บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้
จ่ายเงินจานวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขา
ไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
 การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นาไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร
เพราะคนเหล่านี้ กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทางาน

6. มองในสิ่งที่ผิดพลาดอย่างใกล้ชิด
 นักวิจัยพบว่า มีการฝึกอบรมหนึ่งที่ประสบความสาเร็จในการ
เปลี่ยนทัศนคติของหัวหน้าพนักงาน เกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาควรจะ
จัดการ แต่จากการติดตามผลการศึกษาพบว่า หัวหน้าพนักงาน
ส่วนใหญ่ กลับไปใช้มุมมองก่อนการฝึกอบรมของพวกเขา
 ความคิดเรื่องระบบขององค์กร ในการกาหนดบทบาท หน้าที่
และความสัมพันธ์ (roles, responsibilities, and relationships) มี
ผลกระทบต่อความตั้งใจและพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ได้รับ
การสนับสนุนจากการศึกษาจานวนมาก

8. บรรยากาศที่ปลอดภัยด้านจิตใจ
 ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ไม่ดี ไม่ได้เป็นเพียงผลที่ไม่ดีของ
โครงการฝึกอบรมที่ล้มเหลว แต่พนักงานกลับได้รับการเหยียด
หยาม
 ผู้นาองค์กรอาจหลอกตัวเองให้เชื่อว่า พวกเขาได้ดาเนินการ
เปลี่ยนแปลงที่แท้จริง ผ่านการระบบการให้การศึกษาขององค์กร
 การพัฒนาจะเกิดขึ้นได้ในหน่วยงานที่มี "ความปลอดภัยทาง
จิตใจ (psychologically safe)" ซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกเป็นอิสระ
ที่จะพูด

9. ผู้บริหารระดับอาวุโสในบทบาทแชมป์
 การศึกษาและการฝึกอบรมที่ได้ผลมากที่สุด เกิดขึ้นในองค์กรที่มี
การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา โดยความพยายามของผู้นา
ระดับสูง
 นั่นเป็นเพราะความพยายามของผู้นาดังกล่าว กระตุ้นให้คน
เรียนรู้และเปลี่ยนแปลง สร้างเงื่อนไขให้พวกเขาใช้สิ่งที่พวกเขา
ได้ศึกษามา ช่วยการปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและ
องค์กรในทันที และสร้างระบบการเรียนรู้ที่ยั่งยืน

10. ทาไมผู้นาไม่รู้?
 ประการแรก พวกเขาคิดว่าองค์กรเป็นการรวมตัวของบุคคล ซึ่ง
ตามตรรกะ ผู้คนจะต้องได้รับการคัดเลือกและได้รับการพัฒนา
สิ่งที่ "ถูกต้อง (right)" ในเรื่องความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ในการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน
 ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จึงกาหนดความสามารถของแต่ละ
บุคคลที่จาเป็นตามกลยุทธ์ของบริษัท แล้วเสนอผู้บริหารระดับสูง
ในเรื่องการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความสามารถเหล่านั้น โดยเชื่อ
ว่าจะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

11. ทาไมผู้นาไม่รู้? (ต่อ)
 ประการที่สอง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและคนอื่น ๆ คิดว่า
มันยากหรือเป็นไปไม่ได้ ที่จะเผชิญหน้ากับผู้นาระดับสูงและ
ทีมงานของพวกเขา ด้วยความจริงที่น่าอึดอัด นั่นคือ ความ
ล้มเหลวในการดาเนินการเกี่ยวกับกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมองค์กร ไม่ได้มาจากข้อบกพร่องของแต่ละบุคคล แต่
เป็นนโยบายและการปฏิบัติที่สร้างขึ้น โดยผู้บริหารระดับสูง

12. หกปัญหาและอุปสรรคที่พบบ่อย
 (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะ
นาไปสู่การจัดลาดับความสาคัญที่ขัดแย้งกัน;
 (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทางานเป็นทีม และไม่ได้มุ่งมั่นที่จะ
ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จาเป็น ในการทางานของตัวเอง
 (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือรูปแบบไม่รู้ไม่ชี้ ซึ่งจะไม่
ช่วยการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาอย่างซื่อสัตย์

13. หกปัญหาและอุปสรรคที่พบบ่อย (ต่อ)
 (4) ขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการ
ออกแบบองค์กรที่ไม่ดี
 (5) ผู้นาไม่มีเวลาเพียงพอ และไม่ได้ให้ความสนใจกับประเด็น
คนเก่ง; และ
 (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหาร เกี่ยวกับอุปสรรค
ในองค์กร

14. การเอาชนะอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลง
 การขาดการฝึกอบรมไม่ได้เป็นปัญหา แต่เกิดจากทีมผู้บริหารไม่
มีกลยุทธ์และค่านิยมขององค์กรที่ชัดเจน ทาให้ผู้จัดการไม่เข้าใจ
การปฏิบัติและพฤติกรรมที่ถูกคาดหวัง
 ทีมผู้นาระดับสูงไม่ได้ใช้เวลาในพูดคุยเกี่ยวกับคนเก่ง และไม่ได้
วางแผนในการพัฒนาศักยภาพ
 เห็นได้ชัดว่า บริษัทควรมีการจัดการกับปัญหาของระบบเหล่านี้
ก่อนที่จะใช้การเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพให้กับผู้จัดการ

15. หกขั้นตอนพื้นฐาน
 1. ทีมผู้บริหารกาหนดค่านิยมและทิศทางของกลยุทธ์ ที่สร้าง
แรงบันดาลใจอย่างชัดเจน
 2. หลังจากรวบรวมข้อมูลเชิงลึกจากผู้บริหารและพนักงานอย่าง
ตรงไปตรงมา โดยไม่ระบุชื่อ มีทีมวินิจฉัยอุปสรรคในการดาเนิน
กลยุทธ์และการเรียนรู้ จากนั้นให้ออกแบบองค์กรใหม่ ในเรื่อง
ของบทบาท ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์ ที่จะเอาชนะ
อุปสรรคเหล่านั้น และกระตุ้นให้มีการเปลี่ยนแปลง

16. หกขั้นตอนพื้นฐาน (ต่อ)
 3. ฝึกและให้คาปรึกษาช่วยเหลือผู้คน ในการออกแบบ
กระบวนการใหม่ ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
 4. เพิ่มการฝึกอบรมที่จาเป็น
 5. มีการประเมินความสาเร็จในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม โดย
ใช้ตัวชี้วัดใหม่ สาหรับประสิทธิภาพการทางานของแต่ละบุคคล
และองค์กร
 6. มีระบบการคัดเลือก การประเมินผล การพัฒนา และการ
ส่งเสริมคนเก่ง เพื่อการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ
องค์กรอย่างยั่งยืน

17. การวินิจฉัยจากล่างขึ้นบน
 ให้สังเกตว่า การวินิจฉัยปัญหา เริ่มจากล่างขึ้นบน
 การสัมภาษณ์พนักงานที่เป็นความลับ มีความสาคัญสาหรับการ
เปิดเผยฆาตกรเงียบ รวมถึงข้อบกพร่องในเรื่องความสามารถ
และการจัดการคนเก่ง เพราะผู้นามักจะขาดความเที่ยงธรรมใน
การหาจุดบกพร่องในระบบ ที่พวกเขาได้สร้างขึ้นมา
 โดยวิธีการจัดการและพฤติกรรมของผู้นา ก่อนการฝึกอบรม
พนักงานแต่ละคน ผู้นาควรสร้างบริบทที่ดีสาหรับการเรียนรู้
 การเปลี่ยนแปลงระบบ ต้องใช้พฤติกรรมที่ต้องการ (desired
behaviors)

18. นิยามใหม่ เรื่องบทบาท ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์
 คุณยังต้องการผู้บริหารและผู้จัดการ ที่จะเรียนรู้การพัฒนางาน
ของพวกเขาเป็นรายบุคคล และมีการตรานิยามใหม่ของ บทบาท
ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์
 วิธีนี้ ยังช่วยให้คนที่จะเรียนรู้การเรียนรู้ เพื่อให้พวกเขาสามารถ
ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ที่การฝึกอบรมในห้องเรียนไม่มี
 การเรียนรู้และการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานที่เกิดขึ้น
พร้อมกัน จะช่วยให้ธุรกิจฟื้ นการลงทุนได้ทันทีและมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น

19. การพัฒนาองค์กรเป็นรายหน่วย
 การสร้างบริบทที่ดีสาหรับการเรียนรู้ คือการทาให้แน่ใจว่า พื้นที่
ของธุรกิจเป็นดินอุดมสมบูรณ์ (บรรยากาศสนับสนุนการเรียนรู้)
 สภาพดินย่อมจะแตกต่างกันภายในองค์กร เพราะแต่ละภูมิภาค
และกลุ่มปฏิบัติการ มีความต้องการและความท้าทายเป็นของ
ตัวเอง
 ดังนั้น บริษัทควรลงทุนในการพัฒนาขีดความสามารถของหน่วย
เป็นรายหน่วย
 แต่ละหน่วยจะต้องพิจารณาความต้องการและความสามารถของ
ตน ในบริบทของกลยุทธ์และเป้ าหมายของตัวเอง

20. หกขั้นตอนในการค้นพบฆาตกรเงียบ (Silent Killers)
 ทีมนาของแต่ละหน่วย ควรทาหกขั้นตอนในการค้นพบฆาตกร
เงียบ ที่บ่อนทาลายการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง และแต่ละทีมควร
การกาหนดวาระการประชุมการเปลี่ยนแปลงของตัวเอง (ใน
บริบทของกลยุทธ์และค่านิยมขององค์กร)
 ผู้ที่ทาตามวิธีนี้ สามารถหลีกเลี่ยงการได้รับผลตอบแทนจากการ
ลงทุนที่ต่า ที่เกิดจากการวางแผนจากบนลงล่าง
 ความต้องการสมรรถนะที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงโดยหน่วย
สามารถได้รับการแก้ไข โดยผ่านหลักสูตรของบริษัท

21. กลยุทธ์การพัฒนาความสามารถใหม่
 ผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีความไวต่อ
ตัวแปรท้องถิ่น เมื่อกาหนดการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ ในการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการพัฒนา
 พวกเขาควรจะตอบคาถามต่อไปนี้ และลาดับต่อจากนั้นก็เป็นของแต่
ละหน่วยงานที่สาคัญ:
 1. ทีมนากาหนดกลยุทธ์และค่านิยมที่ชัดเจน ในการสร้างแรงบันดาล
ใจ?
 2. ทีมงานรวบรวมความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับอุปสรรคของ
การทางานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ รวมทั้งพฤติกรรมของ
ผู้บริหารระดับสูง?

22. กลยุทธ์การพัฒนาความสามารถใหม่ (ต่อ)
 3. มีทีมออกแบบระบบขององค์กร การจัดการ และการปฏิบัติ
เพื่อแก้ไขปัญหาที่พบโดยการตรวจวินิจฉัย?
 4. ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลการเสนอการฝึก ช่วยให้
พนักงานได้เรียนรู้ในการทางาน เพื่อให้พวกเขาสามารถ
ปฏิบัติงานด้วยทัศนคติใหม่ และพฤติกรรมที่ต้องการ?
 5. โปรแกรมการฝึกอบรมขององค์กรสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
ภาวะผู้นา และวัฒนธรรมของแต่ละหน่วยงาน เพื่อให้ได้ดินที่
อุดมสมบูรณ์?

23. บทสรุป
 ผู้บริหารระดับสูงและทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ยังคงทุ่มเท
เงินในการฝึกอบรมทุกปี ในความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลง
องค์กร แต่สิ่งที่พวกเขาต้องการจริงคือ วิธีใหม่ของการคิด
เกี่ยวกับการเรียนรู้และพัฒนา
 บริบท คือขั้นตอนสาหรับความสาเร็จหรือความล้มเหลว จึงเป็น
สิ่งสาคัญที่จะออกแบบและบริหารจัดการกระบวนการขององค์กร
ก่อน แล้วจึงให้การสนับสนุนการพัฒนาของแต่ละบุคคล
 การสร้างบริบทที่ดีสาหรับการเรียนรู้คือ การทาให้แน่ใจว่าพื้นที่
ของธุรกิจเป็นดินที่อุดมสมบูรณ์

24. Dale Carnegie