Do You Hate Your Boss? by Manfred F.R. Kets de Vries from Harvard Business Review, December 2016 At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
3 ธันวาคม 2559

2. Manfred F.R. Kets de Vries
Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People
complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise
make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้ มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่
คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
 1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนาให้
ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นามาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
 2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหา
การฝึกอบรมหรือคาแนะนา ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
 3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพ
การทางานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่
ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
 4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็น
ว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทาการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
 5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่

4. เกริ่นนา
 ตามรายงานของ Gallup ในเรื่อง "สถานะทั่วไปในสถานที่ทางาน"
ครึ่งหนึ่งของพนักงานในสหรัฐอเมริกาได้ลาออกจากงาน
เนื่องมาจากเจ้านายของพวกเขา
 ตัวเลขมีความคล้ายคลึงกัน หรือแม้กระทั่งสูงกว่าสาหรับคนงาน
ในยุโรป เอเชีย ตะวันออกกลาง และแอฟริกา
 การสารวจเดียวกันนี้ ยังแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ชัดเจน
ระหว่างความผูกพันของพนักงาน (แรงจูงใจและความพยายามที่
จะบรรลุเป้ าหมายขององค์กร) และความสัมพันธ์ของเขาหรือเธอ
กับเจ้านาย

5. ความผูกพันของพนักงาน
 77% ของพนักงานที่มีความผูกพัน อธิบายการสื่อสารกับผู้จัดการ
ของพวกเขาในแง่บวก (ตัวอย่างเช่น "ผู้บังคับบัญชาของฉัน
มุ่งเน้นไปที่จุดแข็งของฉัน") ในขณะที่ของ "ผู้ไม่ผูกพัน" 23%
และของ "ผู้ไม่ผูกพันอย่างยิ่ง" 4%
 เป็นที่น่ากังวล เพราะมีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่า พนักงานที่มี
ความผูกพัน เป็นตัวขับเคลื่อนหลักของความสาเร็จขององค์กร
และตาม Gallup มีเพียง 13% ของพนักงานทั่วโลกตกอยู่ใน
ประเภทนี้

6. 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
 1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ (Practice Empathy)
 2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ (Examine Your Role)
 3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ (Talk to Your Boss)
 4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Go to HR)
 5. ลาออก (Leave)

7. 1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ (Practice Empathy)
 ขั้นตอนแรกคือ การพิจารณาแรงกดดันภายนอกที่ผู้จัดการของ
คุณได้รับ
 โปรดจาไว้ว่า ผู้บังคับบัญชาที่ไม่ดีส่วนใหญ่ไม่ได้คนเลวโดยเนื้ อ
แท้ พวกเขาเป็นคนดี แต่มีจุดอ่อนที่มาจากความกดดันที่ต้องการ
มีผลลัพธ์ที่ดี
 จึงเป็นสิ่งสาคัญ ที่จะต้องพิจารณาไม่เพียงแต่วิธีการที่พวกเขาทา
แต่ให้ค้นหาว่า ทาไมพวกเขาจึงทาเช่นนั้น

8.  การวิจัยได้แสดงให้เห็นครั้งแล้วครั้งเล่าว่า การเอาใจใส่
(empathy) สามารถเปลี่ยนเกมในเรื่องความสัมพันธ์ ซึ่งไม่
เพียงแต่เป็นปรากฏการณ์จากบนลงล่างได้เท่านั้น
 ผู้เชี่ยวชาญเช่น Stephen Covey และ Daniel Goleman เน้น
ความสาคัญของการใช้ความฉลาดทางอารมณ์ในการจัดการ
 นักประสาทวิทยาแสดงให้เห็นว่า มันเป็นกลยุทธ์ที่มี
ประสิทธิภาพ เนื่องจากเซลล์ประสาทในสมองของมนุษย์ตาม
ธรรมชาติ พร้อมที่จะมีการตอบสนองต่อพฤติกรรม
 ท้ายที่สุด ถ้าคุณแสดงการเอาใจใส่เจ้านายของคุณ มีโอกาสที่เขา
หรือเธอจะเริ่มต้นเอาใจใส่คุณ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อทุกคน

9.  ดูเหมือนเป็นเรื่องยาก ที่จะมีความรู้สึกที่ดีกับผู้จัดการที่ไม่ให้สิ่ง
ที่คุณต้องการ หรือเป็นคนที่คุณไม่ชอบ แต่ Goleman แสดงให้
เห็นว่า การเอาใจใส่สามารถเรียนรู้ได้
 ผลการวิจัยล่าสุดจากนักวิชาการอื่น ๆ รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญที่
Menninger Clinic แสดงให้เห็นว่า ถ้าคุณฝึกการเอาใจใส่อย่างมี
สติ การรับรู้ของคุณต่อความรู้สึกของผู้อื่น จะมีความแม่นยามาก
ขึ้น

10.  การแสดงออกเรื่องการใส่ใจ จะมีผลที่ดีที่สุด ด้วยการกระทา
อย่างไม่เป็นทางการ
 โดยไม่ต้องมีการนัดหมาย ให้คุณมองหาช่วงเวลาที่เหมาะสม
แสดงให้คนนั้น ๆ ได้เห็นความพยายามของคุณ

11. 2. พิจารณาบทบาทของคุณ (Consider Your Role)
 คนที่เข้าไม่ได้กับผู้บังคับบัญชาของพวกเขา มักเป็นส่วนหนึ่งของ
ปัญหาที่เกิดขึ้น พฤติกรรมที่พวกเขาแสดงออก กีดกันพวกเขา
จากการเป็นที่ยอมรับและมีคุณค่า
 นี่ไม่ใช่สิ่งที่คุณต้องการจะได้ยิน แต่ต้องยอมรับว่า คุณอาจจะทา
อะไรที่ผิดพลาด การหาว่ามันคืออะไร แล้วทาการปรับปรุง อาจ
กอบกู้ความสัมพันธ์กลับคืนมาได้

12.  เริ่มต้นด้วยการพิจารณาหาหลักฐาน ที่ทาให้คุณถูก
วิพากษ์วิจารณ์ใด ๆ โดยเจ้านายของคุณ
 คุณจาเป็นต้องปรับปรุงในเรื่องใด? พฤติกรรมหรือการ
แสดงออกของคุณ ที่อาจทาให้เขาหรือเธอระคายเคือง?
 นอกจากนี้ ให้ถามตัวเองว่า บุคลิกของคุณที่ทาให้เกิดมีการปะทะ
กัน คืออะไร?

13.  ถัดไป ให้สังเกตและขอคาแนะนาจากเพื่อนร่วมงาน ที่ประสบ
ความสาเร็จในการทางานกับเจ้านายของคุณ ในเรื่องความชอบ
นิสัยใจคอ และจุดเดือดของเจ้านาย รวมถึงรับฟังการชี้แนะ
บางอย่างเกี่ยวกับวิธีการ ที่คุณควรทาให้แตกต่างจากเดิม
 เมื่อคุณถามเพื่อนร่วมงาน ให้ตั้งคาถามอย่างรอบคอบ
ยกตัวอย่างเช่น แทนที่จะถามว่า ทาไมเจ้านายมักขัดจังหวะเมื่อ
คุณพูดเสมอ ให้ถามว่า "คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าควรจะพูดหรือไม่?
คุณบอกได้อย่างไรว่า เมื่อใดเจ้านายต้องการหรือไม่ต้องการการ
ป้ อนข้อมูล? คุณทาอย่างไรในการแสดงความไม่เห็นด้วย?"

14. 3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ (Talking to Your Boss )
 หากเพื่อนร่วมงานของคุณไม่ได้ให้ข้อมูลเชิงลึกใด ๆ ในเรื่อง
วิธีการทางาน ขั้นตอนต่อไปคือ การพยายามพูดคุยกับเจ้านายของ
คุณเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น
 อีกครั้ง คาถามในทางบวก "ผมจะช่วยให้คุณบรรลุเป้ าหมายของ
คุณได้อย่างไร?" มากกว่า "ผมทาอะไรผิดหรือเปล่า?" ให้วาง
ตาแหน่งตัวเองเป็นการขอคาแนะนา หรือขอคาปรึกษา
 เป็นการพูดแบบตัวต่อตัว และขอให้เจ้านายของคุณออกความเห็น
ในเรื่อง ปัญหาประสิทธิภาพการทางาน และการพัฒนาทักษะการ
จัดการของคุณ

15.  ถ้าคุณโชคดี เขาหรือเธอจะชื่นชมความตั้งใจของคุณที่จะมีส่วน
ร่วม และจะชี้ประเด็นที่ควรปรับปรุง ซึ่งเป็นการสร้างรากฐาน
สาหรับความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด
 หากเจ้านายของคุณแข็งกร้าวหรือโจมตีคุณอีก เป็นเบาะแสว่า
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คุณ และคุณจะต้องคิดเองว่า คุณจะต้องหาทาง
เปลี่ยนแปลงอย่างไรดี

16.  ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความขัดแย้งส่วนใหญ่ แนะนาให้หา
บรรยากาศส่วนตัว ที่ไม่ถูกรบกวนทาให้หยุดชะงัก และเป็ น
สถานที่ที่มันจะเป็นเรื่องยากที่จะเดินออก
 การพูดคุยที่สร้างสรรค์ จึงเป็นสิ่งสาคัญที่ผู้คนรู้สึกว่าพวกเขาอยู่
ใน "สถานที่ที่ปลอดภัย (safe place)" เชิญเจ้านายของคุณออกไป
รับประทานอาหารกลางวัน ณ ร้านอาหารที่ไม่ถูกรบกวนโดย
เพื่อนร่วมงาน
 ให้อธิบายว่า คุณมีความกังวลส่วนตัวบางอย่าง ที่คุณต้องการจะ
หารือในสถานที่ที่อยู่ห่างจากที่ทางาน

17.  หากมีปัญหาทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงเช่น ความล้มเหลวที่จะ
ทางานให้ทันกับเส้นตายที่สาคัญ เพราะความขัดแย้งระหว่างกัน
คุณสามารถบอกได้เลยว่า คุณต้องการที่จะพูดคุยเกี่ยวกับ
เหตุการณ์นี้ และผลกระทบของมันสาหรับโครงการอื่น ๆ
 ทาให้เจ้านายของคุณไม่สามารถหลบเลี่ยงการสนทนาได้
 หากคุณเพียงแค่บอกว่า คุณต้องการที่จะหารือเกี่ยวกับประเด็น
ความสัมพันธ์ระหว่างคุณกับเจ้านาย เจ้านายของคุณอาจจะไม่ให้
ความสาคัญ

18. 4. การก่อกบฏ (Organize a Mutiny)
 ถ้าคุณไม่สามารถปรับปรุง โดยการเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
หรือการติดต่อสื่อสารกับเจ้านายของคุณ และถ้าเพื่อนร่วมงาน
ของคุณหลาย ๆ คน รู้สึกแบบเดียวกับที่คุณเป็น คุณควร
พิจารณาการแจ้งเตือนฝ่ายทรัพยากรบุคคล และผู้บังคับบัญชา
ของเจ้านาย ในการแก้ไขปัญหา

19.  ในการใช้เส้นทางนี้ คุณต้องทาให้เป็นเรื่องของธุรกิจ ว่าทาไม
เจ้านายของคุณต้องเป็นผู้รับผิดชอบในการบริหารจัดการที่ไม่ดี
ส่งผลกระทบต่อทีมงาน หน่วย หรือผลการดาเนินงานขององค์กร
นอกจากนี้ คุณยังจะต้องบอกว่าเป็นภัยคุกคาม ความน่าเชื่อถือใน
การดาเนินการของบริษัท
 คุณจะต้องมีหลักฐานของผลกระทบเชิงลบของเจ้านาย และ
พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม เช่นมีพยานและตัวอย่างที่ชัดเจนของ
การละเมิดกฎระเบียบของบริษัท หรือแนวทางการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล

20.  การที่มีหลายคนมีความเต็มใจบันทึกข้อร้องเรียนที่คล้ายกัน และ
มีหลักฐานที่ชัดเจน ก็จะทาให้ผู้บริหารระดับสูงปฏิเสธหรือไม่
สนใจปัญหาไม่ได้
 ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลที่แสดงให้เห็นรูปแบบของพฤติกรรมที่ไม่ดี
ตัวแทนทรัพยากรบุคคลมักจะไม่เป็นพันธมิตรด้วย บ่อยครั้งมาก
ที่พวกเขาจะอยู่กับฝ่ายเจ้านาย

21.  ผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน ที่ไม่มีหลักฐานที่แข็งแกร่งกับเจ้านาย
ต้องลงเอยด้วยการสูญเสียงานของพวกเขา มากกว่าการบังคับให้
มีการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมหรือการปฏิบัติ
 การกบฏและการเป่ านกหวีด ยังสร้างความเสียหายโอกาสในการ
ทางานในอนาคตของคุณ
 การยื่นข้อร้องเรียนอย่างเป็นทางการ จึงควรใช้เป็นมาตรการ
สุดท้าย

22. 5. ถ่วงเวลาหรือย้ายออก (Play for Time or Move On)
 ถ้าคุณไม่สามารถเปลี่ยนความสัมพันธ์ของคุณกับเจ้านายของคุณ
ตามขั้นตอนที่อธิบาย และหากไม่มีการดาเนินการที่มีศักยภาพ
สาหรับกลุ่มแล้ว ตัวเลือกของคุณก็จากัด
 ในสถานการณ์เหล่านี้ พนักงานส่วนใหญ่มีการทางานและมี
ความสัมพันธ์กับเจ้านายลดลง ด้วยหวังว่าเจ้านายจะย้ายไป
 แต่จาไว้ว่า ในการเล่นแบบนี้ คุณต้องมีขีดจากัดเรื่องเวลาไว้ เพื่อ
จะไม่ได้กลายเป็นวิถีชีวิตที่เลวร้ายในการทางานของคุณ

23.  วิธีการแก้ปัญหาที่ดีคือ การมองหางานที่อื่น ในขณะที่คุณยังคง
ทางานอยู่ และลาออกด้วยตัวของคุณเอง
 ให้เตรียมทาประวัติส่วนตัว ติดต่อนายหน้าหางาน ทาหนังสือ
อ้างอิง และเริ่มต้นการสัมภาษณ์
 การมีเจ้านายที่ไม่ดีไม่ได้เป็นความผิดของคุณ แต่การยังคงอยู่
ต่อไป เป็น

24. สรุป
 นักวิจัย ผู้ฝึกสอน นักจิตวิทยา หลาย ๆ คนได้ใช้เวลาหลาย
ทศวรรษที่ผ่านมา ศึกษาการทางานของผู้บริหารระดับสูงและผู้มี
ศักยภาพสูง เพื่อช่วยแก้ปัญหาการจัดการของพวกเขา
 บทความนี้ มีตัวเลือกที่ใช้ได้กับทุกคนที่ประสบสถานการณ์
เดียวกัน ด้วยการแก้ปัญหาที่รู้สึกเสมือนเป็นสามัญสานึก
 คนมักลืมว่า เขายังมีหนทางในการปรับปรุงสถานการณ์ที่ไม่ดี
โดยทางเลือกอย่างเป็นระบบ เป็นขั้นตอน และมีประโยชน์

25. George Patton