Learning from Role Models: Category 1: Leadership May 21, 2020 By: Dawn Bailey In this series, we are highlighting some of the learning (successful strategies and programs) shared by Baldrige Award recipients to highlight the categories of the Baldrige Criteria and how your organization might consider using them as inspiration.  การนำองค์กร ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผู้นำระดับสูงและระบบการกำกับดูแลองค์กรใช้ชี้นำและทำให้องค์กรมีความยั่งยืน หมวดนี้ถามเกี่ยวกับประเด็นสำคัญของความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูงขององค์กร โดยมีจุดประสงค์ในการสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต นอกจากนี้ ยังถามว่าองค์กรสร้างความมั่นใจได้อย่างไรว่า ทุกคนในองค์กรมีพฤติกรรมที่ถูกต้องตามกฎหมายและมีจริยธรรม มีส่วนร่วมทางสังคมและการสนับสนุนชุมชนสำคัญขององค์กรอย่างไร

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
23 พฤษภาคม 2563

2. May 21, 2020
By: Dawn Bailey
From:
https://www.nist.gov/blogs/blogrige/learning-
role-models-category-1-leadership
In this series, we are highlighting some of the learning (successful strategies and programs) shared
by Baldrige Award recipients to highlight the categories of the Baldrige Criteria and how your
organization might consider using them as inspiration.

3.  หมวด 1 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมภาวะผู้นาขององค์กร

4. หมวด 1 การนาองค์กร
 ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผู้นาระดับสูงและระบบการกากับดูแลองค์กรใช้ชี้ นาและทาให้
องค์กรมีความยั่งยืน
 หมวดนี้ ถามเกี่ยวกับประเด็นสาคัญของความรับผิดชอบของผู้นาระดับสูงขององค์กร
โดยมีจุดประสงค์ในการสร้างองค์กรที่ประสบความสาเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต
 นอกจากนี้ ยังถามว่าองค์กรสร้างความมั่นใจได้อย่างไรว่า ทุกคนในองค์กรมีพฤติกรรมที่
ถูกต้องตามกฎหมายและมีจริยธรรม มีส่วนร่วมทางสังคมและการสนับสนุนชุมชน
สาคัญขององค์กรอย่างไร

5. หมวด 1
 หมวดการนาองค์กร ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผู้นาระดับสูงและระบบการกากับดูแลองค์กร
ใช้ชี้นาและทาให้องค์กรมีความยั่งยืน
 แบ่งเป็น 2 หัวข้อคือ
 1.1 การนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูง (Senior Leadership)
 1.2 การกากับดูแลองค์กรและการทาประโยชน์ให้สังคม (Governance and Societal
Contributions)

6. ผู้นาระดับสูง ดาเนินการในการกาหนดวิสัยทัศน์และค่านิยม
-ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และค่านิยมสู่การปฏิบัติโดยผ่านระบบการนาองค์กร ไปยังบุคลากร
ผู้ส่งมอบและพันธมิตรที่สาคัญ และลูกค้า รวมทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ
-การปฏิบัติตนของผู้นาระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อค่านิยมขององค์กร
การปฏิบัติตนของผู้นาระดับสูง แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อการประพฤติ
ปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม
สื่อสารและสร้างความผูกพันกับบุคลากรทั่วทั้งองค์กร และลูกค้าที่สาคัญ
-กระตุ้นให้เกิดการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาและเป็นไปในลักษณะสองทิศทาง
-สื่อสารให้ทราบถึงการตัดสินใจที่สาคัญและความจาเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงของ
องค์กร
-มีบทบาทโดยตรงในการจูงใจบุคลากรเพื่อให้มีผลการดาเนินการที่ดี และให้
ความสาคัญกับลูกค้าและธุรกิจ
สร้างสภาพแวดล้อมเพื่อทาให้องค์กรประสบความสาเร็จทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
-สร้างสภาพแวดล้อมเพื่อให้เกิดการบรรลุพันธกิจ และความคล่องตัวขององค์กร
-สร้างและเสริมสร้างให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร และวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความผูกพันของ
ลูกค้าและบุคลากร
-ปลูกฝังความคล่องตัวขององค์กร ภาระความรับผิดชอบ การเรียนรู้ระดับองค์กรและของ
บุคลากรแต่ละคน นวัตกรรม และยอมรับความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่าง
รอบด้าน
-มีส่วนร่วมในการวางแผนสืบทอดตาแหน่ง และการพัฒนาผู้นาในอนาคตขององค์กร
สร้างองค์กรที่ประสบความสาเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต
ทาให้เกิดการปฏิบัติการอย่างจริงจัง เพื่อให้บรรลุพันธกิจขององค์กร
-ทาให้เกิดการปฏิบัติที่ส่งผลต่อผลการปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์กรอย่างจริงจัง
-ระบุสิ่งที่ต้องการให้เกิดการปฏิบัติอย่างจริงจัง
-ตั้งความคาดหวังต่อผลการดาเนินการ ได้พิจารณาถึงการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าและผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ อย่างสมดุล
-แสดงให้เห็นถึงภาระความรับผิดชอบส่วนตนต่อการดาเนินการขององค์กร

7. ทาให้มั่นใจว่ามีระบบการกากับดูแลที่มีความรับผิดชอบ ดังต่อไปนี้
-ภาระความรับผิดชอบในการกระทาของผู้นาระดับสูง
-ภาระความรับผิดชอบต่อกลยุทธ์
-ภาระความรับผิดชอบด้านการเงิน
-ความโปร่งใสในการดาเนินการ
-การคัดเลือกคณะกรรมการกากับดูแลองค์กร และนโยบายในเรื่องการ
เปิดเผยข้อมูลข่าวสารของคณะกรรมการกากับดูแลองค์กร
-ความเป็นอิสระและมีประสิทธิผลของการตรวจสอบภายในและ
ภายนอก
-การปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้ถือหุ้น
-การวางแผนสืบทอดตาแหน่งสาหรับผู้นาระดับสูง
ประเมินผลการดาเนินการของผู้นา ซึ่งรวมถึงผู้นาสูงสุด และ
คณะกรรมการกากับดูแลองค์กร
พิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และการ
ปฏิบัติการต่อไปนี้ : กฎหมาย กฎระเบียบ
ข้อบังคับ ทั้งที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่คาดการณ์ว่า
จะมีในอนาคต และความกังวลของชุมชน
-ดาเนินการในกรณีที่ผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติการ
มีผลกระทบในเชิงลบต่อสังคม
-คาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสาธารณะที่
มีต่อผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติการในอนาคต
-เตรียมการเชิงรุกต่อความกังวลและผลกระทบ
เหล่านี้
ส่งเสริมและสร้างความมั่นใจว่าปฏิสัมพันธ์ทุก
ด้านขององค์กรเป็นไปอย่างมีจริยธรรม
คานึงถึงความผาสุกและผลประโยชน์ของ
สังคมเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์และการ
ปฏิบัติการประจาวัน
-สร้างความผาสุกแก่สังคม โดยผ่านระบบ
สิ่งแวดล้อม สังคม และเศรษฐกิจ
สนับสนุนและสร้างความเข้มแข็งให้แก่
ชุมชนที่สาคัญขององค์กร
-เป็นองค์กรที่ทาประโยชน์ให้กับสังคม
-มีจริยธรรมและความโปร่งใส

8. 1.1 การนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูง
เจตจานง
 หัวข้อนี้ ถามถึงประเด็นความรับผิดชอบที่สาคัญของผู้นาระดับสูง โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อ
สร้างองค์กรที่ประสบความสาเร็จทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

9. บทบาทของผู้นาระดับสูง
 ผู้นาระดับสูงมีบทบาทสาคัญในการกาหนดค่านิยมและทิศทาง การสร้างและเสริมสร้าง
วัฒนธรรมองค์กร การสื่อสาร การสร้างคุณค่าและทาให้เกิดความสมดุลของคุณค่าระหว่างผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดทุกกลุ่ม และการสร้างให้องค์กรเกิดการปฏิบัติการอย่างจริงจัง รวมทั้ง
การเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม (transformational change) ในโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กร
เมื่อจาเป็น
 ความสาเร็จขององค์กรต้องอาศัยการมองการณ์ไกล ความเข้าใจว่าความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งใน
การวางแผนและการปฏิบัติการในองค์กร ความมุ่งมั่นต่อการปรับปรุง การสร้างนวัตกรรม
ความกล้าเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน และการมุ่งเน้นที่ความยั่งยืนของ
องค์กรเป็นสาคัญ ซึ่งต้องอาศัยการสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิดการเอื้ออานาจในการตัดสินใจ
แก่ผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนการสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิดความคล่องตัว การเปลี่ยนแปลง และ
การเรียนรู้ในระดับองค์กรที่มากยิ่งขึ้น

10. ผู้นาระดับสูงที่เป็นแบบอย่างที่ดี
 ในองค์กรที่ได้รับการยกย่องอย่างสูงนั้น ผู้นาระดับสูงมีความมุ่งมั่นในการสร้าง
วัฒนธรรมที่สร้างความผูกพันกับลูกค้า การพัฒนาผู้นาในอนาคตขององค์กร รวมทั้งการ
ยกย่องชมเชยและการให้รางวัลในการอุทิศตนของบุคลากร
 ผู้นาระดับสูงดาเนินการด้วยตนเองในการสร้างความผูกพันกับลูกค้าที่สาคัญ
 ผู้นาระดับสูงเสริมสร้างทักษะความเป็นผู้นาของตนเอง

11. ผู้นาระดับสูงที่เป็นแบบอย่างที่ดี (ต่อ)
 ผู้นาระดับสูงมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ระดับองค์กร การพัฒนาผู้นาในอนาคต การ
วางแผนสืบทอดตาแหน่ง รวมทั้งมีส่วนร่วมในโอกาสและกิจกรรมต่าง ๆ ที่ยกย่อง
ชมเชยบุคลากร
 นอกจากนี้ กิจกรรมการพัฒนาผู้นาในอนาคต อาจรวมถึงการเป็นพี่เลี้ยง การเป็นผู้
ฝึกสอนงาน หรือการมีส่วนร่วมในหลักสูตรการพัฒนาผู้นาองค์กร
 ผู้นาที่เป็นแบบอย่างที่ดี จะตระหนักถึงความจาเป็นสาหรับการเปลี่ยนแปลงแบบพลิก
โฉม และจากนั้นนาไปสู่ความพยายามเพื่อการบรรลุผลเต็มรูปแบบ
 นอกจากนี้ ยังแสดงให้เห็นถึงความจริงใจ การยอมรับความผิดพลาด รวมทั้งแสดงภาระ
ความรับผิดชอบต่อการดาเนินการขององค์กร

12. การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม
 ในการเป็นแบบอย่างที่ดีสาหรับการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ผู้นาระดับสูงมัก
ต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการส่งมอบผลระยะสั้นกับการกาหนดบรรทัดฐาน
บรรยากาศที่มีจริยธรรมและนโยบายของความซื่อสัตย์เสียก่อน

13. การสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อนวัตกรรม
 นวัตกรรมเริ่มต้นด้วยการกาหนดทิศทางที่ชัดเจน
 ผู้นาระดับสูงต้องสื่อสารเกี่ยวกับปัญหาหรือโอกาสที่องค์กรพยายามจัดการ จากนั้นสร้าง
สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนและกระบวนการที่ชัดเจน ซึ่งจะกระตุ้นและอนุมัติให้เกิด
ความกล้าเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน

14. 1.2 การกากับดูแลองค์กรและการทาประโยชน์ให้สังคม
เจตจานง
 หัวข้อนี้ ถามถึงประเด็นสาคัญ ๆ ในระบบการกากับดูแลองค์กร รวมถึงการปรับปรุงของ
ผู้นาระดับสูงและระบบการนาองค์กร นอกจากนี้ ยังถามถึงวิธีการที่องค์กรทาให้มั่นใจว่า
ทุกคนในองค์กรได้ประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและจริยธรรม รวมทั้งการทาประโยชน์
ให้สังคมและสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ

15. การกากับดูแลองค์กร
 หัวข้อนี้ เน้นเกี่ยวกับความจาเป็นที่องค์กรจะต้องมีคณะกรรมการหรือที่ปรึกษาด้านการ
กากับดูแลที่รับผิดชอบ รับรู้ เข้าใจ โปร่งใส รวมทั้งรับผิดชอบต่อผลต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น
เพื่อให้สามารถปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญ (รวมทั้งผู้ถือหุ้น)
ขององค์กรที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ องค์กรที่ไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ รวมทั้งองค์กรที่
ไม่แสวงหาผลกาไร
 คณะกรรมการดังกล่าวควรมีอิสระในการทบทวนและตรวจสอบองค์กร รวมทั้งตรวจ
ติดตามการดาเนินการขององค์กรและผู้นาสูงสุด หรือคณะผู้บริหารระดับสูง

16. การปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และความเสี่ยง
 การจัดการและปรับปรุงผลการดาเนินการจาเป็นต้องมีการดาเนินการเชิงรุกในด้าน (1)
การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม (2) การปฏิบัติตามกฎหมายและกฎระเบียบ
ข้อบังคับ และ (3) ปัจจัยเสี่ยงต่าง ๆ
 การที่จะมีผลการดาเนินการที่ดีในเรื่องดังกล่าวได้นั้น องค์กรต้องกาหนดตัววัดหรือ
ตัวชี้วัดที่เหมาะสมที่ผู้นาระดับสูงสามารถใช้ในการติดตาม
 นอกจากนี้ องค์กรควรมีความไวต่อประเด็นความกังวลของสาธารณะ ไม่ว่าประเด็นนั้น
จะระบุไว้ในกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับปัจจุบันหรือไม่ก็ตาม

17. การปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และความเสี่ยง (ต่อ)
 องค์กรที่เป็นแบบอย่างที่ดีต้องหาโอกาสในการดาเนินการอย่างเป็นเลิศด้านการ
ประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและจริยธรรม
 นอกจากนี้ ยังต้องตระหนักถึงความจาเป็นในการยอมรับความเสี่ยง การระบุระดับความ
เสี่ยงที่เหมาะสมสาหรับองค์กร รวมทั้งการประกาศและการสื่อสารนโยบายการตัดสินใจ
เรื่องความเสี่ยง

18. ความกังวลของสาธารณะ
 องค์กรภาครัฐและองค์กรการกุศลควรคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสาธารณะ
ซึ่งอาจรวมถึงต้นทุนของโครงการและการดาเนินงาน ความทันกาล และเท่าเทียมกันใน
การเข้าถึงผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการรับรู้ของสังคมต่อการที่องค์กรดูแลรักษาทรัพยากร
สาธารณะ

19. การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ
 การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติอาจบรรลุได้โดยการใช้เทคโนโลยีที่เป็นมิตรกับ
สิ่งแวดล้อม การลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ การใช้สารเคมีที่มีน้าเป็นตัวทาละลายทดแทน
สารเคมีอันตราย การอนุรักษ์พลังงาน การใช้แหล่งพลังงานที่สะอาดกว่า หรือการนา
ผลผลิตพลอยได้หรือของเสียกลับมาใช้ใหม่

20. การทาประโยชน์ให้สังคม
 เมื่อแนวคิดเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมได้รับการยอมรับ องค์กรที่มีผลการดาเนินการ
ที่ดีเห็นว่าการทาประโยชน์ให้สังคมเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องทา มากกว่าสิ่งอื่นใด
 การทาให้เหนือกว่าความรับผิดชอบ ในการทาประโยชน์ให้สังคมอาจเป็นตัวขับเคลื่อน
ความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร และเป็นสิ่งสร้างความแตกต่างในตลาด
 การทาประโยชน์ให้สังคมมีความหมายมากกว่าการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับ
เท่านั้น

21. การทาประโยชน์ให้สังคม (ต่อ)
 องค์กรไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่ มีโอกาสส่งเสริมสภาพความเป็นอยู่ที่ดี ทั้งในด้าน
สิ่งแวดล้อม สังคม และเศรษฐกิจ รวมถึงโอกาสในการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ
 ทั้งนี้ ระดับและขอบเขตของการส่งเสริมขึ้นอยู่กับขนาดและความสามารถขององค์กร
 นอกจากนี้ การตัดสินใจที่จะทางานร่วมกับองค์กรใด ๆ มีแนวโน้มที่จะพิจารณาถึงการ
ทาประโยชน์ให้สังคมขององค์กรนั้นมากขึ้นเรื่อย ๆ

22. การสนับสนุนชุมชน
 องค์กรควรพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับชุมชน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความสามารถหลักของ
องค์กร ตัวอย่างการมีส่วนร่วมกับชุมชนได้แก่
▪ การร่วมมือกับโรงเรียนและคณะกรรมการโรงเรียนเพื่อปรับปรุงการศึกษา
▪ การร่วมมือกับผู้ให้บริการด้านสุขภาพ เพื่อพัฒนาสุขภาพในชุมชนท้องถิ่น โดยการให้การศึกษา
และบริการอาสาสมัคร เพื่อแก้ไขปัญหาสาธารณสุข
▪ การเป็นพันธมิตรกับสมาคมการค้า ธุรกิจ และสมาคมวิชาชีพ เพื่อทากิจกรรมที่เป็นประโยชน์
และร่วมมือกัน เช่น กิจกรรมที่เป็นมาตรฐานโดยสมัครใจ หรือการแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด
เพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก และจริยธรรมและความผาสุกของสังคม

23. การสนับสนุนชุมชน (ต่อ)
 องค์กรไม่หวังผลกาไรบางแห่ง อาจช่วยเหลือสังคมและสนับสนุนชุมชนสาคัญของพวก
เขา โดยผ่านกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพันธกิจ
 ในกรณีเช่นนี้ การสนับสนุนจากชุมชนจะรวมถึง ความพยายามเป็นพิเศษ เช่นการ
ร่วมมือกับองค์กรหรือองค์กรธุรกิจที่ไม่แสวงหาผลกาไรอื่น ๆ เพื่อปรับปรุง
ประสิทธิภาพการพิทักษ์ทรัพยากรสาธารณะและการกุศลโดยรวม

24. การปฏิบัติที่เป็นเลิศของผู้ที่ได้รับรางวัล
 ต่อไปนี้ เป็นแนวทางปฏิบัติภาวะผู้นาขององค์กรที่ได้รางวัล Baldrige (Donor Alliance,
Mary Greeley Medical Center และ Tri County Tech) ในการสนับสนุนบุคลากร ที่
ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร ตั้งความคาดหวัง ตอบสนองสังคม
และสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ

25. 2018 Award Recipient, Nonprofit

26. Donor Alliance
 DA เป็นหนึ่งใน 58 องค์กรการจัดหาอวัยวะที่เป็นอิสระที่ไม่หวังผลกาไร ซึ่งกาหนดโดย Centers
for Medicare and Medicaid Services (CMS) พันธกิจของกลุ่มคือ การช่วยชีวิตโดยการบริจาค
อวัยวะและเนื้ อเยื่อ และการปลูกถ่าย
 เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ DA ได้ใช้แนวทางของครอบครัวและโครงการฟื้ นฟูในโรงพยาบาลกว่า
100 แห่ง และยังเป็นแรงบันดาลใจให้ประชาชนลงทะเบียนเป็นผู้บริจาคอวัยวะและเนื้ อเยื่อ
โดยเป็นหุ้นส่วนของชุมชน การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์สาธารณะ และแคมเปญการศึกษาทั่ว
พื้นที่ให้บริการ
 DA ทาหน้าที่ในมลรัฐโคโลราโดและส่วนใหญ่ของไวโอมิง ซึ่งเป็นพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ที่
ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสาม ครอบคลุมพื้นที่ 184,151 ตารางไมล์, มีสานักงานอยู่สองแห่งใน
Denver, CO และสานักงานภูมิภาคใน Grand Junction, CO, Colorado Springs, CO และ Casper, WY

27. จุดเด่น
 Donor Alliance ได้รับการจัดอันดับให้เป็น หนึ่งในสิบ องค์กรจัดส่งอวัยวะที่ดีที่สุดในประเทศ
เนื่องจากมีอัตราการบริจาคอวัยวะที่สูงกว่า 80%
 องค์กรมีประสิทธิภาพดีกว่า 25% ขององค์กรจัดส่งอวัยวะที่ดีที่สุด ด้วยผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจาก
64% ถึง 74% สาหรับผู้บริจาคอวัยวะตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 และจาก 65% ถึง 68% สาหรับผู้
บริจาคเนื้ อเยื่อ (เช่น ผิวหนัง กระดูก)
 อัตราของผู้บริจาคอวัยวะอยู่ที่ 80-84% ซึ่งเป็นอัตราที่ดีกว่าการเปรียบเทียบระดับชาติสูงสุด
25% ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 และอัตราการบริจาคเนื้ อเยื่ออยู่ระหว่าง 74-79% ตั้งแต่ปี ค.ศ.
2014 ซึ่งอยู่ในด้านบน 10% ทั่วประเทศ
 ลูกค้าทั้งสี่แห่งของศูนย์ปลูกถ่ายท้องถิ่น มีความพึงพอใจ 100% ในแบบสารวจ ค.ศ. 2018, ผู้
ประมวลผลเนื้ อเยื่อซึ่งรับผิดชอบในการจัดเตรียมการเก็บรักษาการ จัดเก็บ และการกระจาย
เนื้ อเยื่อขั้นสุดท้ายสาหรับการปลูกถ่าย มีความพึงพอใจ 100% กับ Donor Alliance

28. Donor Alliance: 2018 Baldrige Award Recipient, Nonprofit
 องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไรที่ประสบความสาเร็จ เพราะบุคลากรที่รู้ว่าความมุ่งมั่นต่อ
พันธกิจ เป็นองค์ประกอบหนึ่งของความสาเร็จ Donor Alliance เป็นองค์กรจัดหาอวัยวะที่
ใหญ่เป็นอันดับสามของสหรัฐอเมริกาตามพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ ทราบดีว่าความ
มุ่งมั่นในพันธกิจเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
 ในปีที่ได้รับรางวัล Baldrige บุคลากร 100% ระบุว่า พวกเขาเข้าใจว่า งานของพวกเขา
ช่วยให้องค์กรประสบความสาเร็จได้อย่างไร นอกจากนี้ บุคลากรยังรายงานว่า พวกเขา
เข้าใจแผนการของบริษัทเพื่อความสาเร็จในอนาคต และวิธีการทางานของพวกเขาที่
สนับสนุนความสาเร็จ

30. ความมุ่งมั่นของผู้นาระดับสูง
 ผู้นาระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในพันธกิจในทุกโอกาส การนาเสนอแต่ละครั้ง
จะเริ่มต้นด้วยการทบทวนพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม (Mission, Vision, and Values:
MVV)
 เพื่อความโปร่งใส ผู้นาระดับสูงจะสื่อสารการตัดสินใจที่สาคัญ เพื่อช่วยให้บุคลากรเข้าใจ
เหตุผลและผลกระทบกับพวกเขา
 ความผูกพันนั้น วัดโดยการแสดงให้เห็นถึงความตระหนัก ความเข้าใจ และการเชื่อมต่อ
กับ MVV พร้อมกับวัตถุประสงค์ส่วนตัวของพวกเขาเอง ที่มีส่วนช่วยในการบรรลุพันธกิจ
ขององค์กรคือ เพื่อช่วยชีวิตผ่านการบริจาคอวัยวะและเนื้ อเยื่อ

31. วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ
 ผู้นาระดับสูงยังเน้นวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ โดยเชิญครอบครัวผู้บริจาคและ
ผู้รับอวัยวะ/เนื้ อเยื่อ เพื่อแบ่งปันเรื่องราวระหว่างการประชุมบุคลากรทุกไตรมาส
เรื่องราวเหล่านี้ ช่วยให้บุคลากรมีการเชื่อมต่อที่ชัดเจนของงานของพวกเขากับการบรรลุ
พันธกิจ
 แนวทางขององค์กรในการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสาเร็จได้ผ่านการปรับแต่ง
หลายครั้ง ล่าสุด ทีมบูรณาการถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงและบูรณาการแนวทางในการ
พัฒนากลยุทธ์ นวัตกรรม และการจัดการความรู้
 ในปี ค.ศ. 2018 ตามข้อเสนอแนะของทีมบูรณาการกับผู้นาระดับสูงองค์กร ได้สร้าง
แพลตฟอร์มร่วมเพื่อจัดการทั้งกลยุทธ์ขององค์กรและผลงานของแต่ละบุคคล

33. ความสอดคล้องขององค์กร (Organizational Rhythm)
 การเชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ
เสริมสร้างความแข็งแกร่งของการจัดแนวทาง จากบุคลากรแต่ละคนไปสู่วัตถุประสงค์
และพันธกิจขององค์กร และผู้นาทบทวนความคืบหน้าเป้าหมายส่วนบุคคลแต่ละคน ใน
ระหว่างการประชุม 1:1 ทุกเดือน
 นอกจากนี้ องค์กรยังรวมวิธีการเหล่านี้ ทั้งหมดเข้าด้วยกัน เพื่อช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่
การดาเนินการเพื่อให้พันธกิจขับเคลื่อนและบรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์เรียกว่า
Organizational Rhythm เป็นโครงสร้างสาหรับใช้ติดตาม ประเมิน และปรับปรุงของ
ระบบ กระบวนการ และแนวทางการปฏิบัติที่สาคัญทั่วทั้งองค์กร

34. 2019 Award Recipient, Health Care

35. Mary Greeley Medical Center (MGMC)
 เปิดให้บริการในปี ค.ศ. 1916 และในปัจจุบันเป็นศูนย์การแพทย์ที่ใหญ่ที่สุดในระดับ
ปฐมภูมิและระดับทุติยภูมิ
 MGMC เป็นโรงพยาบาลใน city of Ames ซึ่งมอบแก่เมืองให้โดยเจ้าหน้าที่กองทัพ
พันธมิตรในสงครามกลางเมือง เพื่อเป็นความทรงจาให้กับภรรยาที่รักของเขา
 โรงพยาบาลให้การดูแลสุขภาพแก่ผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ 14 ตาบลในมลรัฐไอโอวา
ตอนกลาง บริการผู้ป่ วยในและผู้ป่ วยนอก สนับสนุนการดูแลอย่างต่อเนื่องที่รวมถึงการ
ผ่าตัด การดูแลมะเร็ง การดูแลหัวใจ การดูแลผู้ป่ วยโรคเบาหวานและโภชนาการ การ
ผ่าตัด ศัลยกรรมกระดูก สูติศาสตร์และนรีเวชวิทยา ระบบทางเดินอาหาร บริการ
สุขภาพจิต การดูแลแบบประคับประคอง และอื่น ๆ

36. จุดเด่น
 ผลการดูแลสุขภาพของ MGMC อยู่ในช่วงร้อยละสิบที่ดีที่สุดของ CMS ซึ่งรวมถึงการกลับเข้า
ห้องฉุกเฉินภายใน 30 วัน การเสียชีวิตภายใน 30 วันสาหรับผู้ป่ วยหัวใจวาย อุบัติการณ์การ
อุดตันของเลือดที่สามารถป้องกันได้ การปฏิบัติตามวิธีการติดเชื้อในกระแสเลือด การฉีด
วัคซีนป้องกันไข้หวัดใหญ่ การป้องกันเลือดออกในสมอง และการวัดความพึงพอใจผู้ป่ วยนอก
 ความพึงพอใจของผู้ป่ วยในซึ่งวัดโดย HCAHPS นั้นอยู่ในช่วงร้อยละสิบของระดับสูงสุดตั้งแต่ปี
ค.ศ. 2016
 มากกว่า 75% ของผู้ป่ วยในและผู้ป่ วยนอกจะแนะนา MGMC ให้คนอื่น ๆ ซึ่งอยู่ในร้อยละสิบ
ของระดับสูงสุด
 MGMC เป็นผู้นาที่โดดเด่นในระดับปฐมภูมิสาหรับผู้ป่ วยใน (43%) และผู้ป่ วยนอก (48%)
ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2015 แม้จะมีขนาดหนึ่งในสามของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด

37. Mary Greeley Medical Center: 2019 Baldrige Award Recipient, Health Care
 คาขวัญ กระทาสิ่งที่ถูกต้อง (Doing What’s Right) สาหรับ Mary Greeley Medical Center
(MGMC) ไม่เพียงแต่แสดงคุณลักษณะสาคัญของวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังทาให้ชัดเจน
ว่า เป็นความคาดหวังให้มีการปฏิบัติทั้งผู้นาระดับสูงและบุคลากร
 ในฐานะส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม ผู้นาจะเสริมสร้างคาขวัญนี้ ผ่านสภาที่ปรึกษาผู้ป่ วยและ
ครอบครัว ซึ่งผู้ป่ วยและครอบครัวจะได้แบ่งปันมุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับ สิ่งที่ถูกต้อง
เพื่อเรียนรู้และมีส่วนร่วม มีการเยี่ยมเยียนหน่วยที่ให้ดูแลผู้ป่ วยเพื่อดูสภาพแวดล้อมการ
ทางานของบุคลากร และผ่านการมีส่วนร่วมของผู้นาในกิจกรรมการปรับปรุง
 คาขวัญนี้ ช่วยเสริมพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของ MGMC สนับสนุนวัฒนธรรมให้บุคลากร
มีอานาจในการปรับปรุงการทางานของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง และเพื่อกระทาสิ่งที่ถูกต้อง

39. ระบบการนาองค์กร
 ผู้นาระดับสูงกาหนด สื่อสาร และปรับใช้ MVV อย่างเป็นระบบ ผ่านระบบการนาองค์กร
ซึ่งสอดคล้องกับความต้องการของผู้ป่ วย ลูกค้ารายอื่น และผู้มีส่วนได้เสีย
 ผู้นาแบ่งปันเผยแพร่วิสัยทัศน์และค่านิยมให้กับบุคลากร บุคลากรทางการแพทย์
ตลอดจนผู้ส่งมอบและพันธมิตรที่สาคัญ ด้วยตนเองอย่างสม่าเสมอ
 นอกจากนี้ ผู้นาระดับสูงยังยกย่องคลากรที่แสดงให้เห็นถึง MVV ในการทางานประจาวัน
โดยการส่งจดหมายขอบคุณ ไปยังบ้านของบุคลากรผู้นั้น

40. การกระทาส่วนบุคคลของผู้นาระดับสูง
 การกระทาส่วนบุคคลของผู้นาระดับสูง สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อค่านิยมของ
องค์กร ผ่านการรับฟังความกังวลและความสาเร็จของบุคลากร ผ่านการสื่อสารสองทางที่
เป็นธรรมและด้วยความเคารพ และผ่านการพบปะกับกลุ่มบุตลากรที่เป็นเป้าหมาย
 การเคารพในบุคคลสร้างเสริมผ่านการสื่อสาร สนับสนุนความผูกพันของบุคลากรผู้ที่
ใกล้ชิดกับงานที่เป็นนวัตกรรมในการออกแบบของวิธีการทางาน และผ่านการเผยแพร่
ความคืบหน้าให้กับบุคลากรทุกคน

42. ปรัชญา Big Dot Goal
 ในปี ค.ศ. 2017 MGMC นาปรัชญา Big Dot Goal มาใช้ ในการสร้างแนวทางที่ชัดเจน
ไปที่การดาเนินการที่จาเป็นเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ที่สาคัญขององค์กร (ลดอันตรายที่
สามารถป้องกันได้ ปรับปรุงประสบการณ์ผู้ป่ วยใน เพิ่มความผูกพันของบุคลากร และ
บรรลุความคุ้มทุนของการปฏิบัติการ)
 ปรัชญานี้ สร้างความมั่นใจว่า ผู้นาระดับสูงสร้างและเสริมสร้างวัฒนธรรมการกระทาสิ่ง
ที่ถูกต้อง รองประธานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายเป้าหมายของ Big Dot Goal ให้
รับผิดชอบ และรายงานความคืบหน้าของแผนตามเป้าหมาย ในการประชุมรายเดือน

43. การมอบหมายงานให้กับผู้นา
 เป้าหมาย Big Dot Goals และการมอบหมายให้กับผู้นาดังกล่าว สอดคล้องกับระบบการ
จัดการผลประกอบการขององค์กร มีการการถ่ายทอดตามลาดับชั้นทั่วทั้งองค์กร และ
นาไปสู่การปฏิบัติงานประจาวัน ผ่านการทบทวนแผนกลยุทธ์ของผู้นาระดับสูง การ
ประชุมผู้นารายเดือน การทบทวนทางธุรกิจของผู้นา และผ่านบัตร workforce Big Dot
Goal cards เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในการดาเนินงาน

44. 2018 Award Recipient, Education

45. Tri County Tech (TCT)
 เป็นหนึ่งใน 29 ศูนย์เทคโนโลยีสาธารณะในมลรัฐโอคลาโฮมา
 TCT บริการผู้อยู่อาศัยในสามเขต และมีวิสัยทัศน์ สร้างแรงบันดาลใจให้ประสบความสาเร็จ
ผ่านประสบการณ์การเรียนรู้ที่เปลี่ยนแปลงชีวิต
 ให้บริการมัธยมศึกษาตอนปลาย การศึกษาผู้ใหญ่ ธุรกิจเฉพาะและการฝึกอบรมใน
อุตสาหกรรม รวมทั้งบริการประชุมและจัดงานประชุม
 TCT มุ่งมั่นที่จะทาลายวงจรความยากจนให้กับนักเรียน โดยให้บริการสนับสนุนนักเรียนที่ไม่มี
เงินทุน และค่าเล่าเรียนต่าสาหรับนักเรียนผู้ใหญ่
 มีหลักสูตรได้แก่ premedicine, preengineering and bioscience, culinary arts, cosmetology, การ
ดูแลเด็กก่อนวัยเรียน, เทคโนโลยีอัตโนมัติ, เครื่องจักรกลที่มีความแม่นยา, เทคโนโลยีการ
ก่อสร้าง และช่างเชื่อม นอกจากนี้ ยังมีหลักสูตรพยาบาลภาคปฏิบัติ และหลักสูตรทันตานามัย

46. จุดเด่น
 ด้วยเป้าหมาย นักเรียนไม่ควรถูกปฏิเสธการเข้าถึงการศึกษา โดยพิจารณาจากความสามารถ
ในการจ่ายเงิน TCT ได้เปิดตัวมูลนิธิของตนเอง ในปีงบประมาณ ค.ศ. 2014 ถึง 2018
ทุนการศึกษาของมูลนิธิเพิ่มขึ้นจาก 60,000 เหรียญเป็น 250,000 เหรียญ
 อัตราการจบการศึกษา/การธารงรักษา และการหางานสาหรับนักเรียนหลังจากสาเร็จการศึกษา
อยู่ใน ด้านบน 25 เปอร์เซ็นต์ ในระดับประเทศสาหรับแปดปีงบประมาณที่ผ่านมา, นอกจากนี้
TCT ยังได้รับคะแนนสูงสุดอัตราการจบการศึกษา/การธารงรักษาของมลรัฐ สาหรับนักศึกษาที่
เรียนเต็มเวลา ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา
 ร้อยละเจ็ดสิบ ของผู้สาเร็จการศึกษาหลักสูตรมัธยมศึกษาตอนปลายของ TCT ย้ายไปเรียนต่อ
ในวิทยาลัยเทคนิค หรือโรงเรียนเทคนิคผู้ใหญ่
 จากผลการสารวจของ GPTW ผลการปฏิบัติงานของ TCT ในกลุ่มบุคลากรส่วนใหญ่ อยู่ใน
อันดับต้น 10% ของประเทศ ในแต่ละปี ตั้งแต่ปีงบประมาณ ค.ศ. 2014 เป็นต้นมา

47. Tri County Tech: 2018 Baldrige Award Recipient, Education
 Tri County Tech (TCT) มีส่วนช่วยสังคม โดยให้การศึกษาแก่พนักงานพื่อเพิ่มพูนทักษะ
และเตรียมนักเรียนสาหรับการศึกษาต่อเนื่อง
 TCT อยู่ในมลรัฐที่ยากจนที่สุดแห่งหนึ่งของสหรัฐอเมริกา แต่โรงเรียนมอบความหวัง
ให้กับนักเรียน โดยทาลายวงจรความยากจนผ่านการฝึกงานที่ดี และโอกาสในการศึกษา
ต่อเนื่อง

49. พยายามอย่างเต็มที่เพื่อมอบโอกาสที่จะช่วยให้นักเรียนบรรลุเป้าหมาย
 มูลนิธิ Tri County มอบโอกาสและความช่วยเหลือทางการเงิน เพื่อให้นักเรียนประสบ
ความสาเร็จในโปรแกรมการศึกษาที่เลือก เป้าหมายของมูลนิธิคือ "ไม่ควรปฏิเสธการ
เข้าถึงการศึกษาของนักเรียน เนื่องจากความสามารถในการจ่ายเงิน (No student should
be denied access to education due to their ability to pay.)"
 TCT สร้างกระบวนการผ่าน ที่ปรึกษาความสาเร็จของนักเรียน (Student Success
Advisors) เพื่อให้นักเรียนที่ด้อยโอกาสได้รับความช่วยเหลือทางการเงิน รวมถึงทุน
สาหรับการตรวจลูกตา บัตรเติมน้ามัน และเงินสาหรับยาที่จาเป็นหรืออาหาร ซึ่งเป็น
ความต้องการขั้นพื้นฐาน

50. ความผาสุกและผลประโยชน์ของสังคม
 ความผาสุกและผลประโยชน์ของสังคม เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของ TCT ซึ่ง
สอดคล้องกับคุณค่าการลงทุนในชุมชนและความสามารถหลักขององค์กร ในการพัฒนา
เศรษฐกิจและชุมชน
 TCT มีคณะกรรมการที่นาโดยบุคลากรสองคณะคือ คณะกรรมการชุมชนสัมพันธ์ และ
คณะกรรมการความคิดที่สดใส การมุ่งเน้นของคณะกรรมการชุมชนสัมพันธ์นั้น
สอดคล้องกับคุณค่าการลงทุนในชุมชน

52. กระบวนการการเลือกและจัดลาดับความสาคัญของความผาสุกของสังคม สี่ขั้นตอน คือ
 1. กาหนดสามลาดับแรกในกิจกรรมการระดมทุนและกิจกรรมอาสาสมัคร ที่ได้รับการ
สนับสนุนจากบุคลากร
 2. คาดหวังให้บุคลากรแต่ละคนมีเวลาดาเนินการบริการชุมชนอย่างน้อย 16 ชั่วโมง ซึ่ง
รวมอยู่ในแผนปฏิบัติการส่วนบุคคลของเขา โดยใช้เวลาแปดชั่วโมงในช่วงเวลาการจ้าง
งาน (ตัวชี้วัดที่สาคัญของแผนปฏิบัติการคือ 100% ของบุคลากรในการบริการชุมชน)
 3. วิเคราะห์ผลการมีส่วนร่วมกับชุมชน
 4. ให้คาแนะนาสาหรับการปรับปรุง ที่จะนาไปสู่การเลือกการระดมทุนและกิจกรรม
อาสาสมัครในอนาคต

53. ความสนใจและความกังวลของชุมชน
 ความสนใจและความกังวลของชุมชน ได้รับการแก้ไขผ่านการประชุมกับโรงเรียน
พันธมิตร เขต และคณะกรรมการการศึกษา
 เพื่อความโปร่งใส ผู้นาระดับสูงจะแถลงผลการดาเนินงานขององค์กร ผ่านระบบการวัด
และการรายงาน การประชุมผู้กากับโรงเรียนรายเดือนที่บุคลากรทุกคนเข้าร่วม และการ
สื่อสารระดับกลุ่มย่อย
 ในปีที่ TCT ได้รับรางวัล Baldrige บุคลากรกว่า 300 คนและนักเรียนที่เป็นอาสาสมัคร
ได้เข้าร่วมในวัน United Way’s Day of Caring ทาให้ TCT เป็นองค์กรที่มีอาสาสมัครที่มาก
ที่สุด

54. สรุป
 ในชุดการนาเสนอนี้ และก่อนหน้านี้ เน้นย้าการเรียนรู้ (กลยุทธ์ และแผนงานที่ประสบ
ความสาเร็จ) จากผู้ที่ได้รับรางวัล Baldrige โดยเน้นแต่ละหมวดของเกณฑ์ และวิธี
ปฏิบัติที่องค์กรอาจพิจารณาใช้เป็นแรงบันดาลใจ

55. -Lao Tzu