Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Lessons from great family businesses

647 views

Published on

Leadership Lessons from Great Family Businesses
By Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter
From Harvard Business Review, April 2015

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Lessons from great family businesses

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 27 มีนาคม 2558
  2. 2. By Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter From Harvard Business Review, April 2015 Claudio Fernández-Aráoz is a senior adviser at the global executive search firm Egon Zehnder and the author of It’s Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014). Sonny Iqbal and Jörg Ritter are partners at Egon Zehnder and co- leaders of its global family-business practice.
  3. 3. According to the Family Business Institute, only 30% of family businesses last into the second generation, 12% remain viable into the third, and 3% operate into the fourth generation or beyond. Those that do continue often see their value decline significantly as a result of mismanaged succession. The authors, all associates of the global executive search firm Egon Zehnder, partnered with Family Business Network International to analyze 50 leading family firms. Through interviewed with both family and nonfamily executives, they discovered that the most successful of these companies do four things well: (1) They established good governance practices that separate the family and the business and ensure oversight from a professional broad. (2) They are careful not to lose what make them special - a quality the authors call family gravity. (3) They assess future leaders on alignment with company values as well on competencies. (4) They follow a disciplined selection process when considering candidates for the top post, and take care to provide meaningful support during the integration process.
  4. 4. สรุปย่อสาหรับผู้บริหาร สถาบันธุรกิจของครอบครัวมีเพียง 30% ที่เป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า คุณค่าของพวกเขาจะลดลงอย่างมีนัยสาคัญ เป็นผล มาจากการจัดการสืบทอดที่ไม่ดี ผู้ประพันธ์ซึ่งทางานกับบริษัทจัดหาผู้บริหาร Egon Zehnder ร่วมกับเครือข่าย ธุรกิจของครอบครัวระหว่างประเทศ วิเคราะห์ 50 บริษัทครอบครัวชั้นนา ผ่านการ สัมภาษณ์ผู้บริหารที่เป็นคนในครอบครัวและไม่ใช่คนในครอบครัว พวกเขาค้นพบว่า บริษัทที่ประสบความสาเร็จมากที่สุด ทาสี่สิ่งที่ดีคือ (1) พวกเขาสร้างการกากับดูแล ที่ดี ในการแยกครอบครัวและธุรกิจ และสร้างความมั่นใจในการกากับดูแลจากมือ อาชีพ (2) พวกเขาระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทาให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ ที่ ผู้ประพันธ์เรียกว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว (family gravity)" (3) พวกเขาประเมิน ผู้นาในอนาคตสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท และเน้นที่ความสามารถ (4) พวกเขา ปฏิบัติตามขั้นตอนการคัดเลือกผู้นาอย่างมีวินัย และให้การสนับสนุนกระบวนการ บูรณาการของผู้นาคนใหม่เป็นอย่างดี
  5. 5. เมื่ออ้างถึงสถาบันธุรกิจครอบครัว  มีผู้บริหารเพียง 30% ขององค์กรเป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่ สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า และคุณค่าของพวกเขา ลดลงอย่างมีนัยสาคัญ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอานาจ  และมีน้อยกว่า 10% กล่าวว่า บริษัทของพวกเขามีประสิทธิภาพ ในการดึงดูด การจ้างงาน การรักษา การไล่พนักงานออก หรือมี การใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของบุคลากร
  6. 6. ธุรกิจครอบครัวกับบทบาทสาคัญในเศรษฐกิจโลก  พวกเขาคิดเป็นประมาณ 80% ของบริษัททั่วโลก และเป็นแหล่ง ที่ใหญ่ที่สุดของในประเทศ ของการจ้างงานระยะยาว  ในประเทศสหรัฐอเมริกา พวกเขาจ้างคนงาน 60% และสร้างงาน ใหม่ 78% เป็นหนึ่งในสามของบริษัท S&P 500 เป็น 40% ของ 250 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศฝรั่งเศสและเยอรมนี และกว่า 60% ขององค์กรขนาดใหญ่ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกและลาติน อเมริกา  โดยมีสมาชิกในครอบครัวเป็นเจ้าของหุ้นอย่างมีนัยสาคัญ และมี ผลต่อการตัดสินใจที่สาคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลือกตั้ง ประธานและผู้บริหารสูงสุด
  7. 7. ข้อได้เปรียบ  ลองจินตนาการถึงผลประโยชน์ที่มากขึ้นของบริษัทเหล่านี้ ถ้า พวกเขามีความเข้าใจวิธีการจัดการบุคคลที่สาคัญ การพัฒนา ภาวะผู้นา และการสืบทอดผู้นา ว่ามีวิธีการปฏิบัติอย่างไร?  คาตอบคือ โดยการเรียนรู้จากวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ขององค์กรขนาด ใหญ่ที่มีครอบครัวเป็นเจ้าของ หรืออยู่ในการควบคุมของ ครอบครัว ที่มีความเจริญรุ่งเรืองมานานหลายทศวรรษ หรือ หลายศตวรรษ
  8. 8. การค้นพบ  จากการสัมภาษณ์ ที่มีทั้งผู้บริหารระดับสูงในครอบครัวและไม่ ได้มาจากครอบครัว พบว่า วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ:  บริษัทครอบครัวที่ประสบความสาเร็จมากที่สุด มีการสร้างการ กากับดูแลที่ดี (good governance) เป็นพื้นฐาน มี "แรงดึงดูดของ ครอบครัว" (family gravity) มีการระบุและพัฒนาคนเก่ง (talent) ทั้งในครอบครัวและที่ไม่ได้มาจากครอบครัว และมีระเบียบวินัย (discipline) ในการสืบทอดผู้นาระดับสูงสุด
  9. 9. 1. การกากับดูแลที่ดี  ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถคาดหวังที่จะจัดการกับคนเก่งภายใน (internal talent) จากครอบครัวและไม่ใช่ครอบครัว หรือดึงดูด บุคคลภายนอกที่ดีที่สุด ถ้าหากไม่มีการสร้างการกากับดูแลที่ดี (good governance) ที่แยกครอบครัวและธุรกิจออกจากกัน และมีการกากับ ดูแลและตรวจสอบจากคณะกรรมการบริหารมืออาชีพ  ในหมู่บริษัทชั้นนาในการศึกษา หนึ่งในสี่ของผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ ได้มาจากครอบครัวกล่าวว่า พวกเขามีความกังวลแต่เดิมในการกากับ ดูแลธุรกิจครอบครัวคือ: ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความเป็นอิสระ วาระซ่อนเร้น การขาดชีวิตชีวา การเล่นพรรคเล่นพวก และการ ตัดสินใจที่ไม่ลงตัว
  10. 10. คณะกรรมการที่ปรึกษา  ในขณะที่ 94% ของบริษัทที่สารวจ มีการควบคุมโดย คณะกรรมการกากับดูแล หรือคณะกรรมการที่ปรึกษา ที่มี สมาชิกเก้าคนโดยเฉลี่ย  มีตัวแทนของครอบครัวในคณะกรรมการเหล่านี้ เฉลี่ย 46% ใน ยุโรป 28% ในทวีปอเมริกา และ 26% ในเอเชีย  และมีการแยกอย่างชัดเจนระหว่างครอบครัวและธุรกิจที่มีอยู่
  11. 11. การกากับดูแลกิจการที่ดี (Good governance)  เป็นอุปสรรคแรกที่เห็นได้ชัดสาหรับธุรกิจครอบครัว ที่ต้องการ จะจ้างและรักษาคนที่ดีที่สุด เพื่อการประสบความสาเร็จในการ แข่งขันระยะยาว  การตัดสินใจและการบริหารจัดการที่ดี จึงเป็นสิ่งสาคัญ ไม่ว่าจะ เป็นบริษัทที่มีการซื้ อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทที่มี เจ้าของบางส่วนโดยนักลงทุนมืออาชีพ (เช่น บริษัทเอกชน) หรือ บริษัทที่อยู่ภายใต้การครอบครองของครอบครัวอย่างสมบูรณ์
  12. 12. 2. แรงดึงดูดของครอบครัว  แม้ว่าธุรกิจครอบครัว ควรจะมีโครงสร้างการกากับดูแล เช่นเดียวกับบริษัทที่ไม่ใช่ของครอบครัว เพื่อโอกาสในการ เติบโตอย่างมืออาชีพ พวกเขายังจะต้องระมัดระวังไม่ให้สูญเสีย สิ่งที่ทาให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ  เราเรียกสิ่งนี้ ว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว" (family gravity) และ การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่สาคัญในการ บรรลุความสาเร็จในระยะยาว
  13. 13. ศูนย์กลางขององค์กร  บริษัทที่ศึกษามักจะมีสมาชิกในครอบครัวที่สาคัญอย่างน้อยหนึ่งคน (แต่อาจมีได้ถึงสาม) ที่ยืนอยู่ตรงกลางขององค์กร เช่นเดียวกับดวง อาทิตย์ในระบบสุริยะจักรวาล  คนเหล่านี้ เป็นตัวตนขององค์กร เป็นผู้จัดผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน และมีวิสัยทัศน์และค่านิยมเช่นเดียวกับผู้ก่อตั้ง  พวกเขามุ่งเน้นไปที่คนรุ่นต่อไป ไม่ใช่ไตรมาสที่ถัดไป พวกเขามี แนวโน้มสนับสนุนกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้า พนักงาน และเน้นความ รับผิดชอบต่อสังคม  พวกเขามีบุคลิกที่แข็งแกร่ง สามารถดึงคนที่มีความสามารถ เข้าสู่วง โคจรของพวกเขา และรักษาผู้คนเหล่านั้นไว้ได้
  14. 14. 3. สร้างผู้นารุ่นต่อไป  คนเก่งทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสมาชิกในครอบครัว ต้อง ได้รับการประเมินความสามารถ ศักยภาพ และค่านิยม  สมรรถนะที่จาเป็นมากที่สุด สาหรับความสาเร็จของธุรกิจขนาด ใหญ่ใด ๆ คือ การวางกลยุทธ์ ความเข้าใจตลาด การมุ่งเน้น ผลลัพธ์ ผลกระทบที่มีต่อลูกค้า การทางานร่วมกันและการมี อิทธิพล การพัฒนาองค์กร ความเป็นผู้นาทีม และความเป็นผู้นา การเปลี่ยนแปลง  ในธุรกิจครอบครัว ควรมองหาคนที่มีความเข้าใจพลวัตของ บริษัท การมีเจ้าของรับผิดชอบหลายรุ่น ความสามารถในการ จัดการกิจการสังคม และการเติบโตอย่างยั่งยืน
  15. 15.  นอกจากความสามารถ ผู้สมัครจะต้องแสดงให้เห็นถึงศักยภาพ ในการเปลี่ยนแปลง การเรียนรู้ การเติบโตในบทบาทที่ซับซ้อน มากขึ้น และความท้าทายที่ไม่อาจมองเห็นได้ในวันนี้  เมื่อตรวจสอบผลการสัมภาษณ์ พบว่ามีการคาบเกี่ยวกันถึง 95% ในภาษาของผู้บริหารที่เป็นสมาชิกของครอบครัว และผู้บริหาร ระดับสูงที่ไม่ใช่ครอบครัว ใช้อธิบายองค์กรของพวกเขาเช่น: ความเคารพ ความซื่อสัตย์ คุณภาพ ความอ่อนน้อมถ่อมตน ความใฝ่ ฝัน ความสุภาพ และความทะเยอทะยาน (respect, integrity, quality, humility, passion, modesty, and ambition)
  16. 16. ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม  สมาชิกในครอบครัวบอกว่า เมื่อมีการประเมินผู้สมัครผู้บริหาร ระดับสูง พวกเขาคิดว่า ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม อยู่เหนือ สิ่งอื่นใด (cultural fit above all else)  กับผู้บริหารที่เป็นสมาชิกในครอบครัว การเข้ากันได้เรื่อง วัฒนธรรมพบได้ง่ายกว่า ความกังวลที่สาคัญคือ การพัฒนา  มากกว่า 40% ของบริษัทในการศึกษา มีสมาชิกของรุ่นต่อไป ได้รับการแต่งตั้ง ให้อยู่ในคณะกรรมการบริหารและกรรมการ ชุดต่าง ๆ เพื่อที่จะเพิ่มพูนทักษะด้านธุรกิจและการจัดการของ พวกเขาเหล่านั้น
  17. 17. ค้นพบผู้นารุ่นต่อไปโดยเร็ว  บริษัทครอบครัวที่ดีที่สุด ค้นพบผู้นาในอนาคตของพวกเขา ในช่วงต้น ๆ และมีการลงทุนในพวกเขาเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็น ญาติหรือลูกหลานในครอบครัว พนักงานภายในที่แสดงศักยภาพ ให้เห็น หรืออาจเป็นบุคคลภายนอก  บุคคลเหล่านี้ จะได้รับการส่งเสริมให้มีความก้าวหน้าขึ้นผ่านทาง ธุรกิจอย่างระมัดระวัง เพื่อที่ว่า เมื่อพวกเขามีอาวุโสและมีความ พร้อมสาหรับบทบาท จะได้มีค่านิยมและความสามารถในการ แข่งขัน ตามที่บริษัทต้องการ
  18. 18. 4. การสืบทอดผู้นาอย่างมีวินัย  ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในบริษัทขนาดใหญ่ใด ๆ ก็ตาม คือ การสืบทอดผู้นาสูงสุดที่ล้มเหลว เป็นหนึ่งในประเด็นสาคัญที่ ธุรกิจครอบครัวสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้  จากการวิจัยมากมายแสดงให้เห็นว่า การแต่งตั้งผู้บริหารสูงสุด (CEO) จะประสบความสาเร็จมากขึ้น เมื่อพวกเขาปฏิบัติตาม ระเบียบวินัย ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาผู้สมัครหลาย ๆ คน
  19. 19. กระบวนการคัดเลือก  ในระยะแรก คณะกรรมการกากับดูแล แต่งตั้งคณะกรรมการ คัดเลือก อย่างเป็นทางการ มีการกาหนดรายละเอียดและ วิธีดาเนินการค้นหาจากภายในและภายนอก รวมถึงการสรุป คุณสมบัติที่เหมาะสมสาหรับผู้สมัคร ทาการประเมินผ่านการ สัมภาษณ์ และตรวจสอบแหล่งอ้างอิง  ขั้นต่อไป คณะกรรมการคัดเลือกเสนอรายชื่อสั้น ๆ ที่มีการจัด อันดับไว้ นาเสนอให้คณะกรรมการกากับดูแลและสมาชิก คณะกรรมการบริหาร เพื่อคัดเลือกผู้ที่เข้ารอบเป็นคนสุดท้าย  สุดท้าย สมาชิกในครอบครัวและกรรมการอิสระ อนุมัติผู้สมัครที่ เลือกไว้ และพวกเขายังคงมีอานาจยับยั้งอย่างเป็นทางการ
  20. 20. การมีลาดับชั้นอย่างชัดเจน  ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทมีการลาดับชั้นที่ชัดเจนในการพิจารณาผู้สมัคร โดยให้ค่ากับครอบครัวเป็นลาดับแรก บุคคลภายในที่มีความสามารถ เป็นลาดับสอง และผู้บริหารจากภายนอกเป็นลาดับสาม  ในธุรกิจครอบครัว วัฒนธรรมและความสัมพันธ์ส่วนบุคคลมี ความสาคัญ การว่าจ้างบุคคลภายใน มีโอกาสที่ดีที่สุดของความสาเร็จ  ใน 50 บริษัทที่ศึกษา มีผู้บริหารสูงสุดที่เป็นสมาชิกในครอบครัว 38% ผู้ที่เป็นบุคคลภายในแต่ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัว 54% และ 46% เป็นบุคคลภายนอก
  21. 21. ระยะเวลาบูรณาการในตอนเริ่มต้น  สามารถสร้างหรือทาลายผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่  บนพื้นฐานของประสบการณ์ เราคาดว่าการสนับสนุนในช่วงการ เปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม สามารถลดความเสี่ยงของความล้มเหลวได้ ครึ่งหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสาหรับผู้บริหารสูงสุดที่ไม่ได้มาจาก ครอบครัว ความขัดแย้งที่สาคัญมักจะเกิดขึ้นในช่วงนี้  บริษัทครอบครัว ต้องทาให้แน่ใจว่าผู้บริหารสูงสุดคนใหม่ ได้รับเวลา เพียงพอที่จะได้รับรู้เรื่องราวขององค์กร บุคคลสาคัญ รวมทั้งการ ตอบสนอง และสร้างความผูกพันกับสมาชิกในครอบครัวที่สาคัญ
  22. 22. การตัดสินใจเรื่องผู้นา  โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ส่วนบนสุด เป็นทุ่นระเบิดสาหรับธุรกิจ ครอบครัว  แต่งานวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า บริษัทสามารถเดินทางได้ อย่างปลอดภัยและประสบความสาเร็จสาหรับคนรุ่นต่อไป ถ้า พวกเขาสร้างการกากับดูแลที่ดีเป็นพื้นฐาน รักษาแรงดึงดูดใน ครอบครัว ระบุและการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงที่มีศักยภาพสูง จากทั้งภายในครอบครัวหรือภายนอก และมีวินัยในการสืบทอด ผู้บริหารสูงสุดของพวกเขาโดยกระบวนการบูรณาการ
  23. 23. ผลตอบแทนมีความชัดเจน:  จากการวิจัยโดย Ernst & Young, the Family Business Network, Credit Suisse และอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่า ธุรกิจครอบครัวขนาด ใหญ่ที่มีอายุยืนยาวและมีการซื้ อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ เติบโตได้เร็วกว่า มีความยืดหยุ่นมากกว่า และมีผลการตอบแทน ตลาดที่ดีกว่า บริษัทที่ไม่ได้เป็นธุรกิจแบบครอบครัว
  24. 24. สรุป  บริษัทครอบครัว จะเจริญได้อย่างยั่งยืนได้ ต้องมีแผนการสืบ ทอดผู้นาที่ดี ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกในครอบครัวหรือเป็น บุคคลภายนอก โดยมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ 4 ประการคือ มี ระบบการกากับควบคุมดูแลองค์กรแบบมืออาชีพ มีบุคคลใน ครอบครัวที่เปรียบเสมือนเป็นแม่เหล็กเป็นเสาหลัก มีการสรรหา ผู้นารุ่นต่อไปอย่างเป็นระบบ และมีการบ่มเพาะผู้นารุ่นใหม่อย่าง มีประสิทธิผล เพื่อความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว
  25. 25.  1. Avoid the Traps That Can Destroy Family Business by George Stalk and Henry Foley  2. What You Can Learn from Family Business by Nicolas Kachaner, George Stalk, and Alain Bloch  3. Generation to Generation: How to Save the Family Business by Boris Groysberg and Deborah Bell  4. Conflicts That Plague Family Businesses by Harry Levinson
  26. 26. Czech Proverb

×