ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทำความผิดพลาดที่ป้องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้นข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป     มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่​​ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นำไปสู่​​ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้      ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการบรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่ำ ของการตัดสินใจ: 1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ 2. กำหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่ 3. การวินิจฉัยสาเหตุ 4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ 5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนออย่างจริงจัง Adapted from Leaders as Decision Architect: Structure your organization’s work to encourage wise choices. by John Beshears and Francesca Gino, Harvard Business Review, May 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
25 เมษายน 2558

2. Harvard Business Review, May 2015

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทาความผิดพลาดที่ป้ องกันได้
ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้น
ข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป
มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นาไปสู่ความ
ผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทาการ
ตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นาไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้
ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการ
บรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่า ของการตัดสินใจ:
1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ
2. กาหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่
3. การวินิจฉัยสาเหตุ
4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและ
แรงจูงใจต่า
5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นาเสนออย่างจริงจัง

6. คาถามที่ 1
 ถามว่า ลูกบอล 1 ลูก รวมไม้ตี 1 อัน ราคารวมกัน 1.10 เหรียญ
ถ้าไม้ตีราคาแพงกว่าลูกบอล 1 เหรียญ ถามว่าลูกบอลราคา
เท่าใด ?
 ถ้าตอบว่าราคา .10 เหรียญ ให้คิดใหม่
 คาตอบที่ถูกคือ ลูกบอลราคา .05 เหรียญ ราคาไม้ตี 1.05
เหรียญ ราคารวมกันจึงได้ 1.10 เหรียญ (คาถามบอกว่า ไม้ตี
ราคาแพงกว่าลูกบอล 1 เหรียญ)

7. คาถามที่ 2
 ถ้าใช้เครื่องจักร 5 เครื่อง ผลิตเครื่องมือได้ 5 ชิ้ น ในเวลา 5 นาที
ถามว่า ต้องใช้เวลาเท่าใด ถ้าใช้เครื่องจักร 100 เครื่อง ในการ
ผลิตเครื่องมือ 100 ชิ้น
 ถ้าตอบว่า 100 นาที ให้คิดใหม่อีกครั้ง
 คาตอบที่ถูกต้องคือ 5 นาที เราอาจตกหลุมพราง 5-5-5 พอ
มาถึง 100-100 เลยตอบว่า 100

8. คาถามที่ 3
 ณ สระน้าแห่งหนึ่ง มีใบบัวขยายตัวรวมกันได้หนึ่งเท่าตัวทุกวัน
ต้องใช้เวลา 48 วัน ใบบัวทั้งหมดจึงคลุมสระน้าได้พอดี ถามว่า
ตอนที่ใบบัวทั้งหมดคลุมได้ครึ่งหนึ่งของสระน้าต้องใช้เวลากี่วัน?
 ถ้าตอบว่า 24 วัน ให้กลับไปดูคาถามใหม่อีกรอบ
 คาตอบที่ถูกคือ 47 วัน ที่ตอบผิดเพราะตกหลุม 48 หารด้วย 2
= 24 แต่ถ้าใครตอบว่า หนึ่งวัน ก็เป็นคาตอบที่ถูกต้อง เพราะ
การขยายตัวของใบบัวเหล่านั้นเกิดขึ้นหนึ่งเท่าของทุกวัน ดังนั้น
การขยายเต็มครึ่งหนึ่งก็ใช้เวลา 1 วันเช่นกัน สมควรได้รับ
คะแนนเพิ่มเติม

9. เกริ่นนา
 พนักงานทุกคนจนถึงผู้บริหารสูงสุดกระทาผิดพลาดที่ป้ องกันได้
เช่น ประเมินการใช้เวลาที่งานจะแล้วเสร็จ มองข้ามหรือละเลย
ข้อมูลที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่องในการวางแผน หรือล้มเหลวใน
การรับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของบริษัท
 มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่
นาไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยน
สภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมคนที่จะทาการตัดสินใจ ให้มีวิธีการที่
ตัดสินใจเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม

10. ห้าขั้นตอนวิธีพื้นฐาน
 1. เข้าใจข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการตัดสินใจ
 2. ตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่
 3. ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง
 4. ออกแบบบริบทการตัดสินใจ ที่จะลดผลกระทบเชิงลบของ
อคติและแรงจูงใจต่า
 5. ทดสอบการแก้ปัญหาอย่างจริงจัง

12. 1. เข้าใจวิธีการตัดสินใจ
 หลายทศวรรษที่ผ่านมา นักวิจัยพฤติกรรมการตัดสินใจและ
นักจิตวิทยาได้ชี้ให้เห็นว่า มนุษย์มีสองแบบของการประมวลผล
ข้อมูลและการตัดสินใจ
 ระบบที่ 1 (System 1 thinking) คิดโดยอัตโนมัติ ใช้สัญชาตญาณ
และอารมณ์ เป็นทางลัดสั้นทางความคิด เพื่อสร้างคาตอบที่ใช้
งานง่าย ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ณ ขณะนั้น
 ระบบที่ 2 (System 2 thinking) คิดอย่างช้า ๆ เป็นตรรกะ และ
โดยเจตนา

13. 2. กาหนดปัญหา
 ก่อนที่จะใช้เครื่องมือทางพฤติกรรม ควรจะตรวจสอบว่า:
 1. พฤติกรรมของมนุษย์เป็นปัญหาหลัก
 2. ผู้คนแสดงออกในลักษณะที่ขัดกับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของเขา
 เครื่องมือจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในสถานการณ์ที่ส่งเสริมให้
ผู้คน เปลี่ยนจากตัวเลือกที่ขัดกับผลประโยชน์ของพวกเขา เป็นมี
ความสอดคล้องในทางที่ดีขึ้นกับตัวของเขาเอง

14. 3. การวินิจฉัยสาเหตุ
 มีสองสาเหตุหลักของการตัดสินใจที่ไม่ดีคือ แรงจูงใจที่ไม่
เพียงพอ และอคติ (insufficient motivation and cognitive biases)
 มีสองคาถามที่ควรจะถาม
 1. เป็นปัญหาที่เกิดจากความล้มเหลวของผู้คน ที่จะดาเนินการ
ใด ๆ หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สาเหตุคือ การขาดแรงจูงใจ (lack
of motivation)
 2. มีคนดาเนินการ แต่มีข้อผิดพลาดของระบบที่เป็นกระบวนการ
ตัดสินใจ? ถ้าเป็นเช่นนั้น ปัญหาอยู่ที่ อคติ (cognitive biases)

15. 4. การออกแบบวิธีแก้ปัญหา
 โดยใช้ สถาปัตยกรรมทางเลือกและการสะกิดทางความคิด
(Choice architecture and nudges) โดย Richard Thaler และ Cass
Sunstein ในปี ค.ศ. 2008
 เป้ าหมายของสถาปัตยกรรมทางเลือกคือ การปรับปรุงการ
ตัดสินใจของผู้คน โดยมีโครงสร้างอย่างรอบคอบ และมีตัวเลือก
ที่จะนาเสนอให้กับพวกเขา ที่สาคัญ ต้องให้พวกเขามีเสรีภาพใน
การตัดสินใจด้วยตนเอง

16. รูปแบบของสถาปัตยกรรมทางเลือก (slide แผ่นนี้ สาคัญ เป็นการปรับสิ่งแวดล้อม)
 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (เนื่องจากไม่ลงมือทา)
 4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์
 4.1 (ข) อคติเทียม
 4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ
 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (เนื่องจากเกิดอคติ)
 4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก
 4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน
 4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ
 4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น
 4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ
 4.2 (ฉ) การส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน
 4.2 (ช) การแจ้งเตือน
 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ (ตัดสินใจแทน)
 4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น
 4.3 (ข) สร้างการปรับอัตโนมัติ

17. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น
 4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์ (Arouse emotions): เป็นการสร้าง
ความเข้มแข็งของการเชื่อมต่อทางอารมณ์ของพนักงานกับองค์กร
 โดยขอให้พวกเขาคิดเกี่ยวกับจุดแข็งของพวกเขา และวิธีการที่
พวกเขาสามารถนาจุดแข็งไปใช้ในงานของพวกเขาได้
 เพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นตัวของตัวเองในที่ทางาน
ส่งผลต่อความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร
 ทาให้อัตราการหมุนเวียนของพนักงานลดลง และทาให้
ประสิทธิภาพการทางานสูงขึ้น โดยวัดจากความพึงพอใจของลูกค้า

18. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (ต่อ)
 4.1 (ข) อคติเทียม (Harness biases): การวิจัยแสดงให้เห็นว่า
ผู้คนรู้สึกไม่ดีเป็นสองเท่าเกี่ยวกับการสูญเสีย เทียบกับขณะที่
พวกเขารู้สึกดีเกี่ยวกับการได้รับกาไรของเงินในจานวนเดียวกัน
และผู้คนจะให้ความสนใจเป็นพิเศษในข้อมูลที่ฉูดฉาด
 องค์กรสามารถเน้นข้อเสียของการล้มเหลวในการดาเนินการ
เพื่อกระตุ้นพนักงานที่อ่อนแอ ที่เรียกว่า มีคนรออยู่ที่นั่งสารอง
(man on the bench effect) ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะ
สูญเสียงานหรือโบนัส เป็นการสร้างแรงจูงใจ ให้พวกเขาต้อง
ทางานหนักขึ้น

19. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (ต่อ)
 4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ (Simplify the
process): กระบวนการขององค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่ไม่
จาเป็น ทาให้แรงจูงใจลดลง หรือทาให้เกิดอคติเพิ่มขึ้น
 โดยการปรับปรุงกระบวนการ (Streamlining processes) ทาให้
ผู้บริหารสามารถลดปัญหาดังกล่าวได้ ส่งผลให้พนักงานมี
แรงจูงใจมากขึ้น ในการทาข้อมูลให้ทันสมัยและการใช้งานระบบ

20. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม
 4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยก
ต่างหาก (Use Joint, rather than, separate evaluations): เป็นการ
ประเมินทุกทางเลือกในการตัดสินใจพร้อมกันไปเลย มากกว่า
พิจารณาตามลาดับ จะช่วยลดอคติได้
 มีประโยชน์ในหลาย ๆ สถานการณ์เช่น การเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะ
ก้าวไปสู่การพัฒนาต่อไป กระบวนการประเมินทางเลือกในการ
ลงทุน และการตั้งทิศทางเชิงกลยุทธ์

21. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน (Create opportunities for
reflection): การขอเวลานอกในวันทางานเพื่อให้พนักงานได้คิด
อาจมองว่าไม่คุ้มค่า แต่ก็เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพของระบบการมี
ส่วนร่วม
 การสะท้อน ช่วยในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน และมี
ประโยชน์ต่อพนักงาน เพราะจะมีผลกระทบต่อการดาเนินงาน

22. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ (Use planning prompts):
ผู้คนมักจะมุ่งการทาหน้าที่แก้ปัญหา แต่มักลืมหรือล้มเหลวที่จะ
ติดตามงาน (Follow through)
 เราสามารถนามาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของ
ทีม ที่ไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ และจบลงด้วยการให้
คามั่นว่า จะทาให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป แต่น่าเสียดาย ที่สัญญานี้
ไม่ได้ป้ องกันทีม จากการทาผิดพลาดซ้าอย่างเดียวกันอีก
 ผู้นาสามารถช่วยให้ทีมงาน โดยจัดให้มีการสร้างแผนที่ชัดเจน
สาหรับการบรรลุถึงเป้ าหมาย ที่มีรายละเอียดว่า เมื่อไร และ
อย่างไร

23. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น (Inspire broader
thinking): คนเราโดยทั่วไปแก้ปัญหาโดยการถามตัวเองว่า ฉันควรจะ
ทาอย่างไร (What should I do?)
 ให้ถามตัวเองใหม่ว่า ฉันจะทาอะไรได้บ้าง (What could I do?) จะ
ช่วยให้เราตระหนักถึงทางเลือกอื่น เป็นการลดอคติในการประเมิน
ปัญหา และใช้ในการตัดสินใจครั้งสุดท้าย
 การเปลี่ยนแปลงภาษาที่ใช้ "ทาได้" มากกว่า "ควรทา" จะช่วยให้เรา
แทนที่จะคิดว่า ต้องเป็นสีดาหรือสีขาวเท่านั้น มาเป็นสีเทา และช่วย
ให้เราพิจารณาการแก้ประเด็นขัดแย้งทางจริยธรรม ที่จาเป็นต้อง
เลือกตัวเลือกหนึ่งมากกว่าอีกตัวเลือกหนึ่ง

24. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ (Increase accountability):
การทาให้บุคคลรับผิดชอบในการตัดสินและการกระทาของพวก
เขา เป็นการเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะต้องระมัดระวัง เกี่ยวกับการ
ขจัดอคติจากการตัดสินใจของพวกเขา

25. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ฉ) ส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage the
consideration of disconfirming evidence): เมื่อเราคิดว่ามีการ
ดาเนินการที่ถูกต้องแน่นอน แนวโน้มของเราคือ การสนับสนุน
ความคิดนั้น (ยืนยันอคติ -confirm bias) นอกจากนี้ เรายังยืนยัน
การลงทุนทรัพยากรในการกระทานั้นต่อไป แม้ข้อมูลใหม่แสดง
ให้เห็นว่าการทาเช่นนั้นไม่ฉลาด (การเพิ่มของความมุ่งมั่น-
escalation of commitment)
 ทั้งสองประการร่วมกัน ทาให้ผู้มีอานาจตัดสินใจเกิดอคติ ที่จะไม่
สนใจความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ดีกว่า

26. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ฉ) ส่งเสริมการพิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage
the consideration of disconfirming evidence)(ต่อ)
 องค์กรสามารถแก้ปัญหานี้ โดยการสนับสนุนการคิดคัดค้าน (โดย
ถามว่า อะไรคือเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ถ้าเรามีการกระทาที่
แตกต่างกันออกไป?) หรือกาหนดให้สมาชิกหนึ่งคน ถามคาถาม
ที่ยาก และมองหาหลักฐานที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่อง ในการ
วางแผนของการดาเนินการ
 ผู้นาอาจจะขอให้ผลัดกันเป็นประธาน โดยการเวียนบทบาทของ
พวกเขา เพื่อที่จะได้มีมุมมองใหม่ ทาให้คนเห็นทางเลือกมากขึ้น

27. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)
 4.2 (ช) ใช้การแจ้งเตือน (Use reminders): การแจ้งเตือนเป็นวิธี
ที่มีประสิทธิภาพในการมีส่วนร่วมของระบบที่ 2
 ช่วยให้เราหลีกเลี่ยงอคติที่มาจากการพึ่งพิงในระบบที่ 1 มาก
เกินไป ระบบการแจ้งเตือนยังทาหน้าที่เน้นเป้ าหมายที่เรา
ต้องการจะประสบความสาเร็จ (เช่น จบการนาเสนอในเวลา) ซึ่ง
เป็นการเพิ่มแรงจูงใจ
 Atul Gawande อธิบายว่า เขาแนะนา รายการตรวจสอบการผ่าตัด
(surgery checklist) ในปี ค.ศ. 2008 ก่อนที่จะทาการผ่าตัด เพื่อ
เตือนการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ภาวะแทรกซ้อนที่สาคัญลดลง 36%
และเสียชีวิตลดลง 47%

28. 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ
 4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น (Set the default): การเปลี่ยนค่า
เริ่มต้นสาหรับกระบวนการมาตรฐานโดยอัตโนมัติ โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งสาหรับการตัดสินใจที่มีความซับซ้อนหรือยุ่งยาก เช่นการ
ลงทะเบียนพนักงานในการวางแผนการเกษียณอายุ เพื่อผลลัพธ์
ที่ดีที่สุด
 4.3 (ข) สร้างการปรับเปลี่ยนอัตโนมัติ (Build in Automatic
adjustments): เป็นอีกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบโต้อคติคือ
ปิดจุดอ่อนของระบบที่ 1 และระบบที่ 2 เช่น เพิ่มเวลาสารอง
(add buffer time) ให้กับโครงการต่าง ๆ

29. การเลือกวิธีการที่ถูกต้อง
 หากการก้าวข้ามทั้งสองระบบทาไม่ได้ ก็ต้องเลือกว่า จะใช้ระบบ
กระตุ้นที่ 1 หรือระบบการมีส่วนร่วม 2
 การใช้ระบบที่ 2 สามารถลดความผิดพลาดที่เกิดจากระบบที่ 1
แต่ก็มีข้อจากัด เพราะการตัดสินใจใช้สาหรับคนหนึ่ง
หมายความว่า มันอาจไม่สามารถใช้ได้สาหรับคนอื่น ๆ ได้อีก
และค่าใช้จ่ายนี้ จะต้องนามาพิจารณาด้วย

30. 5. ทดสอบการแก้ปัญหา
 ขั้นตอนสุดท้ายคือ การทดสอบอย่างเข้มงวดของวิธีการแก้ปัญหา
ที่นาเสนอ เพื่อตรวจสอบว่า มันสามารถจะบรรลุวัตถุประสงค์
 การทดสอบ จะช่วยหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง และ
ให้ข้อมูลเชิงลึกที่นาไปสู่การแก้ปัญหาที่ดียิ่งขึ้ น
 การทดสอบควรมีสามองค์ประกอบคือ:
 5.1 ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ
 5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่ข้อเดียว
 5.3 นาการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กร ( "กลุ่มทดลอง")
ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ ( "กลุ่มควบคุม")

31. สามองค์ประกอบของการทดสอบ
 5.1 ระบุผลที่ต้องการ (Identify the desired outcome): ผลลัพธ์ควรจะ
เป็นการเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
 5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่หนึ่งเดียว
(Identify possible solutions and focus on one): ถ้าคุณปรับเปลี่ยน
มากเกินไปในครั้งเดียว จะเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบว่า การ
เปลี่ยนแปลงใด ที่ให้ผลสมความปรารถนา
 5.3 นาการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กรคือกลุ่มทดลอง ไม่
ใช้กับคนอื่น ๆ คือกลุ่มควบคุม (Introduce the change in some areas
of the organization (the Treatment group) and not others (the
Control group): ถ้าเป็นไปได้ ให้แบ่งบุคคล ทีมงาน หรือหน่วยงาน
ต่างๆ โดยการสุ่มออกเป็นสองกลุ่ม ผลลัพธ์ที่แตกต่างระหว่างสอง
กลุ่ม สามารถนามาใช้ประกอบในการเปลี่ยนแปลง

32. สรุป
 การมีอคติและการมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ มักจะเป็นปัจจัยหลัก
ที่อยู่เบื้องหลังปัญหาในการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสาคัญ
ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวิธีการคิดของผู้คน
 แต่การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของการตัดสินใจ ที่ผ่านการ
ปรับเปลี่ยนอย่างง่าย ๆ คือ ระบบกระตุ้น ระบบส่วนร่วม และ
ก้าวข้ามทั้งสองระบบ ส่งผลให้ผู้บริหารสามารถสร้างประโยชน์
ให้กับพนักงานและองค์กร

33. Thomas Edison