Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Strategy definition

800 views

Published on

Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Strategy definition

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 16 พฤษภาคม 2558
  2. 2. by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
  3. 3. กลยุทธ์: คานิยามของผู้บริหาร  โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh  มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กล ยุทธ์คืออะไร  การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลาดับ ความสาคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี  กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนาผู้มีอานาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของ รูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
  4. 4. กลยุทธ์คืออะไร?  คาถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการ วิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิด เรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทาให้ผู้บริหาร จานวนมากเกิดความสับสน  กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะ ชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
  5. 5. สถานที่จะแข่งขัน  สถานที่จะแข่งขัน (Where to play) เป็นการระบุตลาดเป้าหมาย ในแง่ของลูกค้าและความต้องการบริการ  มีแนวทางการเลือกตลาดเป้าหมายหลายวิธีการที่แตกต่างกัน ที่จะ ใช้เป็นแหล่งของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  จากกรณีศึกษาสายการบิน Southwest และ ธนาคาร Lloyds ใน อังกฤษ สถานที่จะแข่งขัน เป็นส่วนสาคัญที่ทาให้กลยุทธ์ของ บริษัท ประสบความสาเร็จเป็นเวลานาน
  6. 6. Southwest Airlines  Southwest Airlines เป็นกรณีศึกษา ในเรื่องสถานที่จะแข่งขัน  ในช่วงต้นการพัฒนาของ Southwest มีการกาหนดตลาดเป้าหมาย คือ ผู้เดินทางด้วยรถโดยสารธรรมดา (คนที่ต้องการเดินทางจาก จุด A ไปยังจุด B ด้วยต้นทุนต่าสุด วิธีที่สะดวกที่สุด)  เรื่องนี้ ทาให้บริษัทพบเส้นทางการเจริญเติบโตที่ไม่ซ้าแบบใคร เมื่อเทียบกับสายการบินแบบดั้งเดิม
  7. 7. Lloyds TSB  Sir Brian Pitman อดีตซีอีโอของ Lloyds TSB มีนโยบายในการ กาหนดตลาดเป้าหมายของธนาคารไว้ที่ หนึ่งระดับต่ากว่าของคู่ แข่งขัน  ความเข้าใจของ Sir Brian ในการเลือกตลาดเป้าหมาย เป็นภาพที่ คมชัดกว่า ทาให้สามารถชนะการแข่งขัน เปลี่ยน Lloyds จาก ธนาคารที่ล้าหลัง เป็นธนาคารชั้นนาของสหราชอาณาจักร
  8. 8. วิธีที่จะชนะ  "วิธีที่จะชนะ" (How to win) คือเรื่องของคุณค่า (the value proposition) ที่ใช้แยกแยะความแตกต่างทางธุรกิจ ในสายตาของ ลูกค้าเป้าหมาย (target customers) รวมถึงความสามารถ (capabilities) ในการส่งมอบคุณค่านั้น ที่จะทาให้ได้เปรียบอย่างมี นัยสาคัญ
  9. 9. ตลาดเป้าหมาย การนาเสนอคุณค่า และความสามารถ  การมีทางเลือกที่ดี ทาให้ธุรกิจมีสิทธิที่จะชนะในตลาดเป้าหมาย  ตลาดเป้าหมาย คุณค่า และความสามารถ จะต้องบูรณาการใน ลักษณะที่มีความสอดคล้องกัน  และกลยุทธ์ที่ดี ต้องมี "ความสามารถในการยืดเป้าหมาย" (capabilities stretch) ในปริมาณที่เหมาะสม ไม่มากเกินไปหรือ น้อยเกินไป ในการเปลี่ยนแปลงความสามารถของการดาเนิน ธุรกิจที่มีอยู่แล้ว
  10. 10. การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว  ในบางครั้ง การเลือกวัตถุประสงค์ ดูเหมือนว่าจะเป็นการขัดแย้ง กันในบริษัท เช่น ความจาเป็นในการเติบโตในระยะยาว และการ ทากาไรในระยะสั้น  "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximize long-term value) หมายความว่า เมื่อมีตัวเลือก ให้เลือกการที่จะทาให้ คุณค่าทาง เศรษฐกิจ (economic value) ของบริษัท เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องให้ดี ที่สุด
  11. 11. ตัวเลือกที่มีคุณค่าสูงขึ้น  "คุณสามารถรู้ได้อย่างไรว่า คุณได้เลือกการเพิ่มคุณค่าได้สูงสุด?" ความจริงก็คือคุณไม่สามารถ เพราะคุณไม่สามารถจะรู้ได้อย่าง มั่นใจว่า ยังมีตัวเลือกที่ดีกว่าของสิ่งที่คุณพิจารณา  "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" คือการไม่เคยหยุดมองหา ตัวเลือกที่ ทาให้คุณค่าสูงขึ้น (higher-value options)
  12. 12. คุณค่าทางเศรษฐกิจ  ขอเน้นว่า "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximizing long-term value) ไม่ได้เป็นสิ่งเดียวกับ "การเพิ่มราคาหุ้น" (maximizing share price) หรือ "การเพิ่มคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น" (maximizing shareholder value) เพราะ วัตถุประสงค์เหล่านั้น เป็ นตัวแทนของความต้องการระยะสั้นของผู้ถือหุ้นใน ปัจจุบัน ไม่ได้สอดคล้องกับสิ่งที่ดีที่สุดสาหรับผู้ถือหุ้นทั้งหมด โดยเฉพาะ อย่างยิ่งกับเจ้าของบริษัทในระยะยาว  คุณค่าทางเศรษฐกิจ (Economic value) เป็ นทั้งการเจริญเติบโตทางบัญชี และการทากาไร คุณค่าในระยะสั้นและในระยะยาว เช่นเดียวกับเรื่องความ เสี่ยงและรางวัล
  13. 13. สามคาถามพื้นฐาน  ท้ายที่สุด ในการกาหนดปัจจัยพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพียง ตอบสามคาถามว่า:  1. ใครคือลูกค้าเป้าหมาย? (Who is the target customer?)  2. อะไรคือคุณค่าที่ให้กับลูกค้า? (What is the value proposition to that customer?)  3. ความสามารถที่จาเป็นเพื่อส่งมอบคุณค่าคืออะไร? (What are the essential capabilities needed to deliver that value proposition?)
  14. 14. สรุป  ถ้าไม่มีคาตอบที่ชัดเจนและสอดคล้องกันของทั้งสามคาถาม ดังกล่าว แม้ว่าคุณอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่น่าตื่นเต้น พันธกิจที่ น่าสนใจ เป้าประสงค์ที่ชัดเจน แผนกลยุทธ์ที่ท้าทาย และมีการ ปฏิบัติการที่กาลังดาเนินการอยู่ แสดงว่าคุณยังไม่มี กลยุทธ์
  15. 15. Dr. Stephen Covey

×