Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition) By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
9 พฤษภาคม 2558

2. By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
Published by Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2013

3. สารบัญ
 เกริ่นนา
 ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C
 ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาโดยการสร้างทีม
 ส่วนที่สาม: การสร้างทีมประเภทต่าง ๆ
 ส่วนที่สี่: ความท้าทายของการสร้างทีมในอนาคต

5. เกริ่นนา
 Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กร
ดาเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจ
และขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้
สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
 นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow
กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจาเป็นในการ
ช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง

6. ผลการดาเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
 ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมี
การพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทางานร่วมกันของ
หน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
 ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม
เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับ
ทีมนวัตกรรมชั้นนา ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้

8. ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C
 บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
 บทที่ 2. บริบท (Context): การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จ
ของทีม
 บทที่ 3. องค์ประกอบ (Composition): การเลือกคนที่ถูกต้อง
 บทที่ 4. สมรรถนะ (Competencies): การพัฒนาทักษะ ทีมที่มี
ประสิทธิภาพสูง
 บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง (Change): วิธีที่มีประสิทธิภาพ ในการ
ทางานร่วมกัน
 บทที่ 6. การนา 4C มาใช้ร่วมกัน: การออกแบบในการสร้างทีม

9. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
 ทีมมักทางานต่ากว่าศักยภาพที่มี
 เหตุผลที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดีคือ ทีมไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน
หรือไม่มีการวัดประสิทธิภาพ ทีมประกอบด้วยคนที่มีทักษะไม่
ตรงกับงาน การเปลี่ยนแปลงของทีมไม่ส่งเสริมให้เกิดความคิด
สร้างสรรค์และการตัดสินใจที่ดี หรือทีมไม่ทราบวิธีการแก้ปัญหา
ของตัวเอง และวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน

10. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (ต่อ)
 การที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี เนื่องจากการไร้ระบบในเรื่อง
ความสามารถของทีม การมีส่วนร่วมในการสร้างทีม
กระบวนการจัดกิจกรรมสาหรับการประเมินประสิทธิภาพของทีม
และการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการแก้ปัญหา ที่นาไปสู่การ
ปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม
 การดาเนินการในทุกวันนี้ ทาในสภาพแวดล้อมของทีม และมี
ความจาเป็นของ ทีมข้ามวัฒนธรรม ทีมเสมือน และทีมพันธมิตร
ที่มีความสาคัญมากขึ้นในปีที่ผ่านมา

11. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (ต่อ)
 ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นทีมที่สมาชิกมี ทักษะ ทัศนคติ และ
ความสามารถ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของทีม
 สมาชิกในทีมเหล่านี้ กาหนดเป้าหมาย ตัดสินใจ สื่อสาร จัดการ
ความขัดแย้ง และแก้ปัญหา ในบรรยากาศที่มีการสนับสนุน มี
ความไว้วางใจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
 นอกจากนี้ พวกเขามีความตระหนักในจุดแข็งและจุดอ่อนของ
ตัวเอง และสามารถทาการเปลี่ยนแปลง เมื่อพวกเขาต้องการที่
จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน

12. สี่ C (The Four Cs)
 1. บริบทสาหรับทีม (The context for the team)
 2. องค์ประกอบของทีม (The composition of the team)
 3. ความสามารถของทีม (The competencies of the team)
 4. ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีม (The change
management skills of the team)

14. บริบทของทีม (C ที่ 1 Context)
 หมายถึงสภาพแวดล้อมขององค์กร ที่ทีมต้องทางาน
 1. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสาคัญในการบรรลุ
เป้าหมายขององค์กรหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น มีเป้าหมายที่จะวัด
ประสิทธิภาพของทีมหรือไม่?
 2. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีระบบการให้รางวัล ข้อมูลการ
ปฏิบัติงาน ทรัพยากรมนุษย์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมที่
สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?

15. องค์ประกอบของทีม (C ที่ 2 Composition)
 เกี่ยวข้องกับ ทักษะ และทัศนคติของสมาชิกในทีม
 คุณต้องมี "คนที่เหมาะสมบนรถบัส" เพื่อให้ความเป็นทีมเกิดขึ้น
และเพื่อการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด
 การที่ทีมต้องแบกรับกับสมาชิกที่ไม่มีแรงจูงใจในการทางาน
หรือขาดทักษะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม ถือว่าเป็นการ
ล้มเหลวตั้งแต่เริ่มแรก

16. ความสามารถของทีม (C ที่ 3 Competencies) หมายถึง
 การทางานอย่างมีเป้าหมายและมีตัวชี้วัด
 มีวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และสมาชิกมีวิธีการทางานที่
สอดคล้อง เพื่อเป้าหมายของทีม
 มีการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ
 มีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการให้และรับ
ข้อเสนอแนะ
 สร้างความไว้วางใจและความมุ่งมั่น ให้กับทีมและเป้าหมาย
 แก้ไขข้อพิพาทหรือความขัดแย้ง
 ส่งเสริมความกล้าเสี่ยงและนวัตกรรม

17. ทักษะการบริหารการเปลี่ยนแปลงของทีม (C ที่ 4 Change
Management Skills)
 ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง จะต้องเปลี่ยนแปลงและปรับให้เข้ากับ
เงื่อนไขใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ ในช่วงเวลาที่กาหนดไว้
 ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง อาจมองว่าเป็นเพียงแค่หนึ่ง
ในความสามารถในทีม แต่ในที่นี้ ถือว่าเป็นสมรรถนะที่สาคัญ ที่
สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ

18. บทสรุป การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
 ผู้นาทีม จะต้องสร้างบริบทที่เหมาะสม ในการสนับสนุนการ
ทางานเป็นทีม
 สมาชิกในทีม มีความรู้ที่จาเป็น ทักษะ และแรงจูงใจ ในการ
ปฏิบัติงานของแต่ละคน ในสภาพแวดล้อมการทางานเป็นทีม
 ความสามารถทีม เช่น การตัดสินใจ การจัดการประชุม และการ
จัดการความขัดแย้ง จะต้องมีการพัฒนาโดยทีม
 ทีมที่มีประสิทธิภาพ สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพการทางาน
ของพวกเขา และดาเนินการแก้ไขเมื่อมีความจาเป็น

19. บทที่ 2. บริบท: การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จของทีม
 ทีมที่ประสบความสาเร็จ จะพบในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูง
ทราบวิธีการและสนับสนุนการทางานเป็นทีม และมีกลยุทธ์
สาหรับการกาหนดคนที่จะทางานในทีม
 แต่น่าเสียดายที่องค์กรส่วนใหญ่ดีแต่พูด มีเพียงการพัฒนาทีม
เล็ก ๆ น้อย ๆ
 เมื่อเจ้านายไม่สนับสนุนความคิดริเริ่ม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะรู้สึก
ว่า มันเป็นสิ่งที่สาคัญ

20. ความสาคัญของบริบท
 เพื่อสร้างบริบทขององค์กรที่สนับสนุนการทางานเป็นทีม
ผู้จัดการควรถามตัวเองด้วยคาถามต่อไปนี้ :
 1. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งจาเป็นเพื่อบรรลุ
งานนี้ โดยเฉพาะหรือไม่?
 2. ทีมประเภทใด เป็นสิ่งจาเป็น?
 3. บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบ
สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?

21. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ มีความสาคัญเพื่อบรรลุนี้ งาน
โดยเฉพาะหรือไม่?
 แม้ว่าทุกทีม เป็นตัวแทนของคนที่ต้องทางานร่วมกันในระดับ
หนึ่ง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน แต่งานบางอย่าง ต้องใช้การ
ทางานร่วมกันของทีมมากกว่าอีกอย่างหนึ่ง
 ความต่อเนื่องของการทางานเป็นทีม จะแตกต่างกันตาม
สภาพแวดล้อม ระดับของการพึ่งพาซึ่งกันและกันที่จาเป็น ใน
การดาเนินงานของทีม

23. ทีมประเภทใดที่จาเป็น?
 ทีมตัดสินใจ (Decision Teams): มีการประชุมทีม เพื่อตัดสินใจใน
เรื่องต่าง ๆ เช่น เป้าประสงค์ กาหนดกลยุทธ์ การมอบหมายงาน
การจัดสรรทรัพยากร จัดเตรียมงบประมาณ กาหนดเส้นตาย ฯลฯ
 ทีมปฏิบัติการ (Task Teams) : มีการทางานร่วมกัน เพื่อบรรลุในการ
สร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกิจกรรมต่าง ๆ
 ทีมกาหนดทิศทางตนเอง (Self-Directed Teams) : เป็นทีมที่มีอิสระ
ระดับหนึ่งในการกาหนดทิศทางของทีมเอง ในการแก้ปัญหาที่เผชิญ
อยู่ ปัจจุบันเป็นที่นิยมใช้มาก มีทั้งทีมที่เป็นอิสระ (An autonomous
team) และทีมกึ่งอิสระ (A semiautonomous team)

24. บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบการทางาน
สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?
 สามปัจจัยที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการสร้างบริบทสาหรับ
การพัฒนาทีมคือ วัฒนธรรมองค์กร (organization’s culture)
โครงสร้าง (structure) และระบบ (systems)

25. วัฒนธรรม
 วัฒนธรรม เป็นปัจจัยที่สาคัญที่สุดในการพัฒนาทีม
 วัฒนธรรม เป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบและเกิดการเปลี่ยนแปลง
 วัฒนธรรมองค์กร เป็นตัวแทนของค่านิยมร่วมกันขั้นพื้นฐาน
และสมมติฐาน ที่จัดขึ้นโดยคนส่วนใหญ่ในองค์กร
 วัฒนธรรม ได้รับการมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกหรือผิดในการแก้ปัญหา
และเป็นวิธีการที่คนขององค์กรทั้งหมดคาดว่าจะเห็น
 ถ้าวัฒนธรรมร่วมกันในการทางานเป็นทีมเป็นสิ่งจาเป็น คนทุก
ระดับในองค์กร จะรับรู้ถึงปัญหา ถ้าหากพวกเขาไม่ได้ทางาน
ร่วมกันกับผู้อื่น ในฐานะสมาชิกของทีม

26. โครงสร้าง
 โครงสร้าง หมายถึงการออกแบบพื้นฐานขององค์กร ที่อยู่ใน
แผนผังองค์กร
 สะท้อนให้เห็นถึง อานาจ รูปแบบการสื่อสาร และความ
รับผิดชอบ ในการทางานขององค์กร
 โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่จะกาหนดว่า ใครทางานร่วมกับใคร
 โครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการสามารถส่งเสริมและ
สนับสนุนการทางานเป็นทีม หรือเป็นอุปสรรคสาหรับทีม ในการ
ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

27. ระบบ
 ระบบ เป็นวิธีการที่ตกลงกันสาหรับการทางานในองค์กร
 ข้อตกลงเหล่านี้ ควบคุมเกือบทุกด้านขององค์กร ตัวอย่างเช่น
ระบบการเงิน ระบบการประเมินผล ระบบส่งเสริมการตัดสินใจ
และระบบสารสนเทศ
 ระบบจะเป็นปัญหาที่สาคัญ ในบริษัทที่มีความพยายามที่จะสร้าง
การทางานเป็นทีม ถ้าระบบการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงาน
ของแต่ละบุคคล หรือข้อมูลที่ผู้บริหารระดับสูงได้รับ เป็นเฉพาะ
ของแต่ละบุคคล มากกว่าของสมาชิกทุกคนในทีม

28. บทสรุป บริบท: การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จของทีม
 เพื่อสร้างบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนทีมที่มีประสิทธิภาพ
สูง เป็นสิ่งสาคัญที่จะต้อง:
 ระบุชนิดของการทางานเป็นทีมที่จาเป็น สาหรับการประสบความสาเร็จ
 กาหนดประเภทของทีมจาเป็น ในการบรรลุเป้าหมายของทีม
 ให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และระบบ สนับสนุนการ
ทางานเป็นทีม
 ถ้าไม่มีบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนการทางานเป็นทีม มัน
เป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้ ที่จะพัฒนาทีมที่มีประสิทธิผล

29. บทที่ 3. องค์ประกอบ: จัดคนที่ถูกต้องขึ้นบนรถบัส
 ในบทนี้ เราจะถกถึงความสาคัญของการรับคนที่เหมาะสมในทีม
และขนาดทีมที่ดีที่สุด
 สาหรับทีมที่จะประสบความสาเร็จ สมาชิกต้องมีสองสิ่งคือ
ทักษะและประสบการณ์ในการทางาน และ ยังมีไฟ (fire in the
belly) ที่เป็นแรงจูงใจที่ต้องการจะประสบความสาเร็จ
 ผู้นาทีมมีบทบาทสาคัญ ในการระบุและดึงดูดคนที่มีคุณลักษณะ
เหล่านั้นให้กับทีม

30. ผู้นาทีมที่มีประสิทธิภาพมีลักษณะดังต่อไปนี้ :
 วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในเรื่องของเป้าหมายของทีม และตัวชี้ วัดประสิทธิภาพ
 กาหนดทิศทางที่ชัดเจน เกี่ยวกับวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายของทีม
 กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจสมาชิกในทีม
 สอนและโค้ชสมาชิกทีม ในการพัฒนาทักษะที่จาเป็น
 ทาให้สมาชิกในทีมแต่ละคนรู้สึกว่า เธอหรือเขามีคุณค่า โดยมีส่วนสนับสนุนที่
สาคัญให้กับทีม
 ทาให้สมาชิกในทีมมีความรับผิดชอบ สาหรับผลงานของพวกเขา
 รวบรวมและรับฟังสมาชิกในทีม เมื่อมีการตัดสินใจที่ผลต่อทีม
 จัดการความขัดแย้งและแก้ปัญหา ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
 ได้รับการสนับสนุนและทรัพยากร จากทีมผู้บริหารที่สาคัญและหน่วยงานอื่น ๆ

31. ทีมที่ประสบความสาเร็จต้องมีสมาชิกที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ :
 ทักษะทางเทคนิคที่แข็งแกร่ง ความรู้ หรือประสบการณ์ ที่เกี่ยวข้อง
กับการทางานของทีม
 แรงจูงใจสูง ที่จะเป็นผู้มีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพ ในความพยายาม
ของทีม
 ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
 ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือ และสนับสนุนสมาชิกในทีม ในความ
พยายามของพวกเขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม
 ทักษะการจัดการความขัดแย้งที่ดี (คือมีความสามารถในการทางาน
ท่ามกลางความขัดแย้ง)
 ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่
 เชื่อถือได้ และมีความสามารถในการใช้ความคิดริเริ่ม ที่จะช่วยให้ทีม
บรรลุเป้าหมาย

33. ขนาดทีมที่ดีที่สุด
 แม้ว่าขนาดของทีม ควรจะถูกกาหนดโดยธรรมชาติของงาน การ
วิจัยแสดงให้เห็นว่า ทีมที่มีประสิทธิผลมากที่สุด มีสมาชิก 4-10
คน
 จากการวิจัยโดย Glenn Parker สรุปว่า "แม้ว่าขนาดที่เหมาะสม
ขึ้นอยู่กับภารกิจของทีมที่เฉพาะเจาะจง โดยทั่วไปขนาดทีมที่ดี
ที่สุดคือ 4-6 คน มากที่สุดคือ 10 คน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
สูงสุด ต้องจาไว้ว่า ทีมมีหน้าที่ในการตัดสินใจ การแก้ปัญหา
และการสื่อสาร"
 ดังนั้น มีกฎคือ เลือกสมาชิกจานวนที่น้อยที่สุดที่เป็นไปได้ แต่ยัง
ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการบรรลุภารกิจ

34. การส่งเสริมทักษะการเป็นผู้นาทีม
 การเป็นผู้นาทางปัญญา (Intellectual leadership) หมายถึงการมี
ความสามารถในการสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสาหรับ
ทีม เช่นเดียวกับมีความสามารถในการระดมความคิด และสร้าง
ความคิดที่มีมูลค่าเพิ่ม
 การศึกษาล่าสุด ในเรื่องความพึงพอใจของพนักงานพบว่า ผู้นา
ทีมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือผู้ที่ "กระตุ้น สร้างแรงบันดาลใจ
และเห็นคุณค่า" (motivate, inspire, and value) ให้กับสมาชิกใน
ทีมของพวกเขา

35. วิธีการของทีม
 เน้นการพึ่งพากันและการเพิ่มผลผลิต : โดยตอกย้าความคิดที่ว่า "เรา
คือทีม" (we are a team) และ "เราต้องการกันและกัน" (we need
each other)
 พลวัตและโครงสร้างของทีม : ทีมระดับราบและมีความความ
รับผิดชอบสูง จะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมขนาดใหญ่และมี
ความสัมพันธ์หลายระดับชั้น
 ให้ความสาคัญกับเคมีของทีม : ผสมคนที่ถูกต้องต่อความต้องการ
ของโครงการ และพัฒนาศักยภาพของสมาชิกในทีม
 จัดลาดับความสาคัญสูงในการพัฒนาบุคลากร: ทีมพิเศษ
ประกอบด้วยบุคคล ที่ประสบความสาเร็จและเพิ่มผลผลิต

36. การสร้างบริบทและองค์ประกอบเพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพ
 ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุน ในการพัฒนาทีมอย่างชัดเจน
 ให้รางวัลเพื่อสนับสนุนการทางานเป็นทีม
 ให้เวลาสาหรับการพัฒนาทีม
 มีการประเมินอย่างสม่าเสมอไม่ว่าจะเป็น วัฒนธรรมองค์กร
โครงสร้าง และระบบสนับสนุนการทางานเป็นทีม
 มีกระบวนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ สาหรับทีมที่ได้รับ
มอบหมาย

37. บทสรุป องค์ประกอบ: การจัดคนที่ถูกต้องบนรถบัส
 บริบทและองค์ประกอบ เป็นพื้นฐานของการปฏิบัติงานที่มี
ประสิทธิภาพของทีม เมื่อวัฒนธรรม โครงสร้าง ระบบ และ
กระบวนการสนับสนุนการทางานเป็นทีม ได้รับการสนับสนุนเป็ น
อย่างดีจากผู้บริหารระดับสูง
 เมื่อผู้นาองค์กร มีการใช้องค์ประกอบของทีมอย่างจริงจัง โดยระบุ
ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ และแรงจูงใจ ที่มีความจาเป็น
สาหรับทีมที่จะประสบความสาเร็จ มีกระบวนการที่ชัดเจนสาหรับ
คัดเลือก (signing up) สมาชิกในทีม รวมถึงมีการประเมินผลการ
ดาเนินงาน

38. บทที่ 4. สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
 เมื่อมีบริบทและองค์ประกอบสนับสนุนทีมที่มีประสิทธิภาพ
พร้อมแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การพัฒนาความสามารถของทีม
 ความสามารถดังกล่าว ไม่ได้ขึ้นกับคุณสมบัติของสมาชิกในทีม
แต่ละคน แต่หมายถึงความสามารถในการพัฒนาและมีการใช้
ร่วมกัน โดยสมาชิกทั้งหมดของทีม
 การที่จะปรับความสัมพันธ์จาก "พนักงาน" เป็น "ทีม" ต้องมีชุด
ของขั้นตอนการพัฒนา และเป็นจุดมุ่งเน้นของบทนี้

39. การเปลี่ยนจากการบริหารจัดการเป็นผู้นาทีม
 ทีมที่มีประสิทธิภาพจะประสบความสาเร็จ เพราะพวกเขาใช้
ประโยชน์จากความรู้และทักษะของสมาชิกในทีม ทุกคนในทีมมีส่วน
ช่วยในสิ่งที่แตกต่างกัน ในการปฏิบัติงาน
 ทีมยังคงมีผู้นา แต่การใช้อานาจและมีบทบาทที่แตกต่างกันมาก
 ผู้นาของทีม มีแนวโน้มที่จะให้ความรับผิดชอบมากขึ้นกับทีม เปิด
สายการสื่อสาร กระตุ้นให้เกิดความร่วมมือ ความช่วยเหลือซึ่งกัน
และกันในหมู่สมาชิก แม้มีความแตกต่างของความคิดเห็น และช่วย
ให้การทางานเป็นทีมผ่านความแตกต่างเหล่านั้น
 ผู้นาใช้เวลาสร้างทีม เพื่อให้สมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบในการ
ทางานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

41. หัวหน้าทีมเป็นผู้ให้ความรู้
 ผู้นาที่มีความมุ่งมั่นที่จะทาให้ทีมมีประสิทธิภาพสูง งานแรก
สาหรับผู้นาในรูปแบบการพัฒนาทีมใน รูปที่ 4.1 คือ การเข้าใจ
ความสามารถที่จาเป็นสาหรับทีม และ เป็นผู้ให้ความรู้
(Educator) เกี่ยวกับความสามารถเหล่านั้น กับสมาชิกของทีม
 รูปที่ 4.1 นี้ จะอธิบายถึงบทบาทของหัวหน้าทีมและทีม ในการ
เปลี่ยนแปลงวุฒิภาวะ และการพัฒนาความสามารถใหม่ของทีม

42. ในขั้นตอนการให้ความรู้นี้ ผู้นามีบทบาทคือ:
 แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะแบ่งปันอานาจ และความรับผิดชอบ
 ส่งเสริมภาวะผู้นาให้สมาชิกในทีม มีการแบ่งปันความรับผิดชอบใน
การเป็นผู้นา
 พัฒนาความสามารถพื้นฐานของทีมที่มีประสิทธิภาพ และการทาให้
ทุกคนยอมรับเป้าหมายของทีม
 พัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพของทีม และแนวทางการปฏิบัติ ที่
เกี่ยวกับวิธีที่ทีมจะทางานในอนาคต เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
 เสนอและปฏิบัติ ความสามารถที่สาคัญที่ทีมต้องการคือ เป็นที่
ไว้วางใจและเชื่อถือได้ อุปถัมภ์การสื่อสารเปิดเผย (การแบ่งปัน
ข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด) การให้และรับข้อเสนอแนะ การตัดสินใจที่
มีความมุ่งมั่นของทุกคน การสังเกตและการวิพากษ์กระบวนการกลุ่ม

43. การพัฒนาสมรรถนะทีม
 การตั้งค่าเป้าหมายที่วัดได้อย่างชัดเจน (Setting Clear, Measurable Goals)
 การมอบหมายที่ชัดเจน และมีความมั่นใจในความสามารถ (Making Assignments Clear and
Ensuring Competence)
 การใช้กระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ (Using Effective Decision-Making Processes)
 สร้างความรับผิดชอบเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูง (Establishing Accountability for High Performance)
 การประชุมที่มีประสิทธิภาพ (Running Effective Meetings)
 สร้างความไว้วางใจ (Building Trust)
 เปิดช่องการสื่อสาร (Establishing Open Communication Channels)
 การจัดการความขัดแย้ง (Managing Conflict)
 สร้างความเคารพซึ่งกันและกันและมีการร่วมมือกัน (Creating Mutual Respect and Collaboration)
 กล้าเสี่ยงและใช้นวัตกรรม (Encouraging Risk Taking and Innovation)
 มีส่วนร่วมในการสร้างทีม (Engaging in Team Building)

44. หัวหน้าทีมทาหน้าที่เป็นโค้ช
 ในขณะที่ทีมมีการพัฒนาเพิ่มขึ้น ผู้นาจะแบ่งความรับผิดชอบใน
การทางานให้กับทีมมากขึ้น บทบาทของผู้นาจะเปลี่ยนจากการ
ให้ความรู้มาทาหน้าที่ เป็นโค้ช (Coach)
 แต่ให้รอจนกระทั่งสมาชิกในทีม มีความเข้าใจจากการปฐมนิเทศ
และมีการพัฒนาความสามารถในทักษะใหม่บางส่วนก่อน
 ผู้นาจะต้อง ทาไปด้วยกัน (out with the troops) ดูวิธีที่พวกเขา
ดาเนินการ วิพากษ์ผลการดาเนินงานของพวกเขา และให้
ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง และเป็นประโยชน์

45. หัวหน้าทีมเป็นโค้ช (ต่อ)
 โค้ชที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะถามคาถามมากกว่าให้คาตอบ
 การถามคาถาม จะช่วยให้สมาชิกในทีมค้นพบสิ่งที่พวกเขาต้องทา เพื่อช่วย
ให้ทีมประสบความสาเร็จและได้รับข้อมูลเชิงลึก และวิธีการที่จะปรับปรุง
ตัวเองเป็นการส่วนตัว
 สิ่งที่สาคัญที่สุด สมาชิกในทีมต้องยอมรับบทบาทของโค้ช ที่จะช่วยให้พวก
เขาประสบความสาเร็จ ไม่เพียงแต่จะเป็นนักวิจารณ์หรือผู้ให้คาแนะนา
 คนทั่วไป มีความเต็มใจที่จะรับฟังคาแนะนา และทาการเปลี่ยนแปลงที่
จาเป็น หากพวกเขาเห็นว่า แหล่งที่มาของคาแนะนาดังกล่าว มีฐานะที่เป็นทั้ง
ผู้มีอานาจและผู้เอาใจใส่
 ดังนั้น หัวหน้าทีมต้องได้รับการมองว่า เป็น "ผู้ช่วยที่มีความรู้"
(knowledgeable helper) เพื่อให้สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

46. หัวหน้าทีมเป็นผู้อานวยความสะดวก
 ขั้นตอนสุดท้ายในการเปลี่ยนแปลงให้กับทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
ซึ่งผู้นาจะทางานเป็น ผู้อานวยความสะดวก (Facilitator)
 บทบาทหลักของเขาคือ การแทรกแซงการกระทาของกลุ่ม
เฉพาะเมื่อความต้องการที่มุ่งเน้น ยังไม่ได้มีการจัดการเท่านั้น
 เช่นเดียวกับโค้ช ผู้อานวยความสะดวกมักจะใช้คาถามมากกว่า
ให้คาตอบ เช่น ผู้นาที่เป็นผู้อานวยความสะดวกอาจจะบอกว่า "ดู
เหมือนว่า กลุ่มจะมีการลงคะแนน ก่อนที่ทุกคนได้แสดงความ
คิดเห็น คุณเห็นเหมือนผมหรือไม่ "

47. หัวหน้าทีมเป็นผู้อานวยความสะดวก (ต่อ)
 ในขั้นตอนนี้ การแทรกแซงของผู้นามีเพียงในบางจุดก็เพียงพอ ที่
จะดึงทีมกลับมาอยู่ในร่องในรอย การดาเนินการส่วนใหญ่จะให้
ทีมจัดการทีมด้วยตัวเอง
 อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติอาจไม่คงที่และเป็นไปทางเดียว เป็นไป
ได้ว่า เมื่อมีความคิด แนวคิด หรือทักษะใหม่ได้มีการระบุ ผู้นา
อาจจะต้องเปลี่ยนกลับไปที่บทบาทของผู้ให้ความรู้ หรือบทบาท
ของโค้ช ถ้าทักษะนั้นเป็นสิ่งจาเป็น

48. บทสรุป สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
 เพื่อพัฒนาความสามารถของทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ต้องใช้
กระบวนการพัฒนาผู้นาทีม โดยการเปลี่ยนบทบาทจากการออกคาสั่ง
มาเป็นผู้อานวยความสะดวก
 ทีมจะต้องมีความสามารถในการตั้งค่าเป้าหมาย สมาชิกในทีมมี
ทักษะในการทางานที่ได้รับมอบหมาย ตัดสินใจแบบฉันทามติ ตั้งค่า
มาตรฐานที่สูง มีความรับผิดชอบ และมีการประชุมที่มีประสิทธิผล
 พร้อมกันนี้ ทีมจะต้องมีความเชี่ยวชาญในการจัดการความสัมพันธ์
ของทีมที่มีความไว้วางใจสูง การสื่อสารที่ชัดเจน การจัดการความ
ขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ เคารพซึ่งกันและกัน มีความร่วมมือระหว่าง
สมาชิกในทีม และความเต็มใจที่จะเสี่ยงและใช้นวัตกรรมในการ
ปรับปรุงทีม

49. บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิผลของการทางานร่วมกัน
 มาถึง "C" ตัวสุดท้าย ที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลง
 ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ไม่เพียงแต่เข้าใจสิ่งที่ขัดขวางการทางาน
ของพวกเขา แต่สามารถที่จะดาเนินการแก้ไข เพื่อให้บรรลุ
เป้าหมาย
 การสร้างทีม หมายถึงกิจกรรมที่ทีมมีส่วนร่วมในการ
เปลี่ยนแปลงบริบทขององค์ประกอบ หรือความสามารถของทีม
เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพ

50. ความแตกต่างระหว่างสมาชิกในทีมและหัวหน้าทีม
 ปัญหาไม่ได้เกิดจากผู้นาและทีม มีความแตกต่างของความ
คิดเห็นเกี่ยวกับการทางาน แต่เป็นวิธีที่พวกเขาจัดการกับความ
แตกต่าง
 ปัญหาอื่น ๆ อาจเกิดขึ้นได้จากการขาดความไว้วางใจ (lack of
trust) สมาชิกในทีมอาจจะไม่ไว้วางใจผู้นา ในการให้ข้อมูล เป็น
ตัวแทนของพวกเขาอย่างซื่อสัตย์สุจริต ให้ความเชื่อมั่น หรือ
ดาเนินการตามสัญญา

51. ความแตกต่างในหมู่สมาชิกในทีม
 อธิบายได้ในรูปแบบที่แตกต่างกันคือ คนต่อสู้ตลอดเวลา พวก
เขาไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความขัดแย้งบุคลิกภาพ คนมี
ปรัชญา เป้าหมาย หรือค่านิยม ที่แตกต่างกัน
 โดยปกติ สัญญาณของปัญหาของสมาชิกในทีมคือ ความไม่เห็น
ด้วยกับความพยายามที่จะบรรลุข้อตกลง ร้องเรียนผู้นา แสดง
หรือให้ความเห็นอย่างไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถที่จะทางานได้
หลีกเลี่ยงคนอื่นยกเว้นเมื่อจาเป็นต้องมีการทางานร่วมกัน พลาด
การประชุมหรือกาหนดเวลา การทางานที่ไม่มีคุณภาพ ตั้งชมรม
หรือกลุ่มย่อยเพื่อป้องกันตัวเอง และมีการสื่อสารที่น้อยที่สุด

52. กระบวนการที่เป็นการสร้างทีม
 การสร้างทีม เป็นความสามารถในการพัฒนาทีมที่ดี เพื่อช่วยให้พวก
เขามีระบบการประเมิน และเปลี่ยนวิธีการทางานของทีม
 หมายความว่า เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงของ ค่านิยม ทักษะทีม
ระบบการให้รางวัล หรือแม้กระทั่งทรัพยากรที่จะได้รับ ในการทางาน
เป็นทีม
 การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะเริ่มต้นในการประชุมแจ้งกาหนดการเป็น
ครั้งแรก และดาเนินการผ่านไปอีกหลายเดือนข้างหน้าหรือเป็นปี
ในขณะที่กลุ่มเรียนรู้ที่จะทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นทีม
 ปรัชญาหนึ่งควรจะมีเกี่ยวกับการสร้างทีม เป็นเช่นเดียวกับปรัชญาที่
อยู่เบื้องหลังของ ไคเซ็นหรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (kaizen, or
continuous improvement) คืองานจะไม่เคยสิ้นสุด เพราะจะมีคอขวด
ใหม่เสมอ

53. การใช้งานของผู้อานวยความสะดวกจากภายนอกหรือที่ปรึกษา
 ในท้ายที่สุด ผู้จัดการควรจะเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทีม
 งานที่อาจใช้ที่ปรึกษาคือ ขั้นการเริ่มต้นกระบวนการ
 การใช้งานที่ปรึกษาโดยทั่วไป แนะนาให้เลือกใช้ได้ ถ้าผู้จัดการ
ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ว่าเขาหรือเธอ อาจจะเป็นหนึ่งใน
ปัญหาเหล่านั้น และไม่แน่ใจว่าจะทาอย่างไร แต่มีความรู้สึก
อย่างแรงกล้าพอ ที่จะทาการบางอย่างในเชิงบวก คือ ความ
จาเป็นที่จะต้องดึงกลุ่มทางานร่วมกัน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ
การทางาน

54. บทบาทของผู้จัดการและที่ปรึกษา
 บทบาทของที่ปรึกษาคือ การทางานร่วมกับผู้จัดการ จนผู้จัดการ
มีความสามารถในการผสมผสานกิจกรรมการพัฒนาทีม ที่เป็น
ส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ
 ในทุกกรณี ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบในทุกกิจกรรมของการ
สร้างทีม แม้ว่าเขาหรือเธออาจใช้ที่ปรึกษาเป็นทรัพยากร
 เป้าหมายของการทางานของที่ปรึกษา คือผู้จัดการมี
ความสามารถในการพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องการ
ความช่วยเหลือของที่ปรึกษา หรือด้วยความช่วยเหลือที่น้อยที่สุด

56. โปรแกรมการสร้างทีม
 โปรแกรมจะเริ่มต้น จากการตระหนักถึงปัญหา ไม่ว่าก่อนหรือใน
ระหว่างความพยายามสร้างทีม ที่จะรวบรวมข้อมูล เพื่อ
ตรวจสอบสาเหตุของปัญหา
 ข้อมูลจะถูกวิเคราะห์และวินิจฉัย เพื่อหาสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และสิ่งที่
เป็นสาเหตุของปัญหา
 หลังการวินิจฉัย ทีมเข้าร่วมในการวางแผนที่เหมาะสมในการ
แก้ปัญหา การดาเนินการมีการวางแผนและการปฏิบัติ และทา
ผลการประเมินอย่างซื่อสัตย์สุจริต

57. บทสรุป การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิภาพของการทางานร่วมกัน
 ทีมจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหา และสาเหตุของปัญหาเหล่านั้น
 หัวหน้าทีมต้องยอมรับว่า เขาหรือเธออาจจะต้องการความช่วยเหลือ
ของที่ปรึกษา
 ผู้จัดการ (และที่ปรึกษาถ้าจาเป็น) ควรกาหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพ
มากที่สุด ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทีม ไม่ว่าจะผ่านการสารวจ
การสัมภาษณ์ หรือการใช้ข้อมูลร่วมกัน
 ทีมต้องมีความสามารถในการสร้างข้อมูล ที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับ
ทักษะทีม กระบวนการ และผลการดาเนินงาน
 ทีมจะต้องสามารถพัฒนาและดาเนินการแผนปฏิบัติการ และการ
ประเมินผลลัพธ์

58. บทที่ 6. การนา 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม
 เป้าหมายของการสร้างทีมใด ๆ คือการช่วยให้ทีมมีส่วนร่วมใน
กระบวนการอย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบตัวเอง เพื่อจะได้รับรู้
เงื่อนไขการทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
 การสร้างทีมนี้ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง ไม่ได้เป็นกิจกรรม
เพียงครั้งเดียว
 และไม่ได้มีวิธีเดียวในการสร้างทีม รูปแบบขึ้นอยู่กับ
ประสบการณ์ ความสนใจ และความต้องการของสมาชิกในทีม
ประสบการณ์และความต้องการของหัวหน้าทีม ทักษะที่ปรึกษา
(ถ้ามีความจาเป็น)

59. การจัดเตรียม
 ขั้นตอนแรกคือ การอธิบายวัตถุประสงค์ของโครงการ และ
แนะนาขั้นตอนการสร้างทีม ให้กับสมาชิกในทีม
 เป้าหมายของขั้นตอนนี้ อธิบายถึงจุดประสงค์ของการสร้างทีม
ข้อตกลงที่จะทางานในการแก้ปัญหาบางอย่าง ความมุ่งมั่นในการ
มีส่วนร่วมและผลงานเบื้องต้น สาหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ
การสร้างทีม
 ความมุ่งมั่นจะเพิ่มขึ้น หากคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทาไม
โปรแกรมจึงถูกนาเสนอ และถ้าพวกมีส่วนร่วมกับการตัดสินใจ

60. การสร้างสภาพบรรยากาศเปิด สาหรับการรวบรวมข้อมูล
 ระยะที่สองของโปรแกรมการสร้างทีมคือ การสร้างสภาพ
บรรยากาศสาหรับการรวบรวม และการใช้ข้อมูลร่วมกัน
 เป้าหมายของขั้นตอนนี้ คือ การสร้างบรรยากาศในการทางานที่
ผ่อนคลาย สร้างบรรทัดฐานสาหรับการเปิดประเด็นปัญหา ความ
กังวล ความคิดในการวางแผน การจัดการกับปัญหา และการ
นาเสนอกรอบการทางานทั้งหมด
 สภาพบรรยากาศที่จัดตั้งขึ้นในช่วงเริ่มต้น มีผลต่อส่วนที่เหลือ
ของโปรแกรม

61. การวิเคราะห์กลุ่มข้อมูลและการแก้ปัญหา
 ขั้นตอนต่อไปคือ การมุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูล และการพัฒนา
แผนของการดาเนินการในการแก้ปัญหาของทีม
 เป้าหมายหนึ่งของขั้นตอนนี้ คือ การเริ่มต้นดาเนินการเกี่ยวกับ
ปัญหาที่ระบุไว้ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ ที่ได้รับมอบหมายให้ทา
และวันที่กาหนดไว้สาหรับการสิ้นสุดการทางาน
 เป้าหมายอีกข้อก็คือ ให้ทีมฝึกการแก้ปัญหา การตัดสินใจ การ
วางแผน และทักษะการมอบหมายงาน ที่ดีกว่าเดิม

62. กระบวนการแก้ปัญหา
 อาจจะเป็นประโยชน์ในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้น โดยที่หัวหน้าทีม
หรือที่ปรึกษาใช้ 4C คือ: ปัญหาของบริบท ปัญหาของ
องค์ประกอบ ปัญหาของความสามารถ และปัญหาของการ
จัดการการเปลี่ยนแปลง
 ด้วยวิธีนี้ ทีมสามารถตรวจสอบได้ว่า เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในทีม
หรือบริบทของปัญหาที่เกี่ยวข้อง ไม่อยู่ภายใต้การควบคุม
โดยตรงของทีม

63. วิธีการสร้างทีม โดยการสอบถามอย่างชื่นชม
 ถึงจุดนี้ เราได้เน้นการใช้ปัญหาเป็นศูนย์กลางของในการสร้างทีม
คือทีมระบุปัญหาที่เกิดขึ้น จากนั้นเข้าร่วมในวิธีการแก้ปัญหา
เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน
 มีอีกทางเลือกของวิธีการสร้างทีม คือ การมุ่งเน้นในด้านบวกมาก
ขึ้น ในกระบวนการที่เรียกว่า การสอบถามอย่างชื่นชม
(Appreciative Inquiry - AI)

64. วิธีการของ AI
 วิธีการสร้างทีมแบบ AI เริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่ว่า ทุกคนในทีมมี
ลักษณะเชิงบวก (positive characteristics) บางประการ ที่
สามารถใช้ขับเคลื่อนไปสู่การมีประสิทธิภาพสูง
 ประเด็นสาหรับทีมคือ วิธีการที่จะค้นพบและใช้ประโยชน์จาก
ลักษณะเชิงบวกเหล่านี้ แทนที่จะมุ่งเน้นปัญหาเชิงลบ เพราะ
วิธีการของประสบการณ์นี้ มุ่งเน้นไปที่ลักษณะที่ดีของทีม

65. การค้นพบลักษณะเชิงบวก
 เริ่มต้นกิจกรรมการสร้างทีม โดย ผู้จัดการ หัวหน้าทีม หรือที่
ปรึกษา ขอให้สมาชิกในทีมตอบคาถามดังต่อไปนี้
 1. ให้คิดถึงเวลาที่คุณอยู่ในทีมที่ประสบความสาเร็จอย่าง
มหาศาล เวลาที่คุณรู้สึกมีพลังงานเต็มเปี่ยม มีประสิทธิผลมาก
ที่สุด และเมื่อคุณมีความสามารถที่จะประสบความสาเร็จได้
มากกว่าที่คุณคิด มีอะไร ที่ส่งผลทาให้เป็นทีมที่ดีดังกล่าว? ให้
บอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับสถานการณ์ ผู้คนที่เกี่ยวข้อง และ
วิธีการ ที่ทาให้ทีมประสบความสาเร็จ

66. ค้นพบลักษณะเชิงบวก (ต่อ)
 2. โดยไม่ต้องอ่อนน้อมถ่อมตน อะไรเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องตัวคุณ ที่
ทาให้ทีมประสบความสาเร็จ? ช่วยอธิบายในรายละเอียดของ
คุณสมบัติเหล่านั้น และ อะไรคือสิ่งที่คุณให้คุณค่ากับตัวเอง ที่
ช่วยให้ทีมประสบความสาเร็จ?
 3. หนึ่งปีนับจากวันนี้ ที่ทีมของเราทางานที่ประสบความสาเร็จ
มากกว่าที่คุณคิด สิ่งที่เราทา วิธีการที่เราทางานร่วมกัน แตกต่าง
กันสิ่งที่ทาปัจจุบันอย่างไร? ความสาเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร?
และเรามีวิธีการที่ทาให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร?

67. วิธีการเชิงบวก
 วิธี AI จะเป็นประโยชน์ เมื่อสมาชิกในทีม มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้น
ไปที่เชิงลบอย่างต่อเนื่อง เสนอแต่ภาพเชิงลบของทีม และบ่น
เกี่ยวกับสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ
 วิธีการที่ดีของ AI คือสามารถให้พลังงานและสร้างขวัญกาลังใจ
 แต่เมื่อใช้ AI ทีมจะยังคงเผชิญหน้ากับปัญหาที่สาคัญอยู่ และไม่
ควรมองโลกที่สมบูรณ์ผ่านแว่นตาสีกุหลาบ

68. การใช้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงทีม
 ประเด็นสาคัญที่มักจะเกิดขึ้นหลังจากการระบุปัญหาคือ การนา
ข้อเสนอแนะมาใช้ร่วมกัน ของบุคคล กลุ่มย่อยในทีม หรือทีม
 เป้าหมายของวาระข้อเสนอแนะคือ การแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับผล
การดาเนินงาน เพื่อจะสามารถแก้ไขความยากลาบากได้
 สิ่งสาคัญ ที่ทาให้วาระข้อเสนอแนะไม่ราบรื่นคือ การระบุชื่อ
บุคคล หรือการลงโทษทางวาจาของคนอื่น ๆ
 ข้อเสนอแนะทั้งหมด ควรจะสะท้อนถึงความตั้งใจที่จะทางาน
ร่วมกัน

69. การวางแผนปฏิบัติการ
 ผลลัพธ์ที่ได้จากการทากิจกรรมทั้งหมด คือการช่วยให้ทีมระบุ
เงื่อนไขการปิดกั้นประสิทธิภาพทั้งรายบุคคลและทีม เพื่อให้ทีม
สามารถเริ่มต้นพัฒนาแผนสาหรับการปฏิบัติการและการ
เปลี่ยนแปลง แผนปฏิบัติการควรมีความมุ่งมั่นที่จะดาเนินการ
จนกระทั่งเสร็จสิ้น
 เป้าหมายของขั้นตอนนี้ จะระบุการเปลี่ยนแปลงที่จาเป็น กาหนด
เป้าหมายการพัฒนา กาหนดขั้นตอนการร่างแผน กาหนดวันแล้ว
เสร็จ และมีการทบทวน

70. ดาเนินการ ประเมินผล และติดตามผล
 การติดตาม เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการสร้างทีม
 ต้องมีวิธีการดาเนินการกระตุ้นเตือนสมาชิกในทีม ที่ได้รับ
มอบหมายงานหรือมีข้อตกลงกันไว้
 และมีการตั้งค่าเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่
ดีขึ้น

71. บทสรุป การนา 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม
 หาข้อมูลเกี่ยวกับผลการดาเนินงานของทีม โดยการตรวจสอบข้อมูล
การจัดเก็บ การสังเกต จากการสัมภาษณ์สมาชิกในทีม หรือการ
สารวจความเห็นสมาชิกในทีม
 วิธีการถามอย่างชื่นชม (appreciative inquiry) เป็นอีกทางเลือกหนึ่ง
แทนรูปแบบการแก้ปัญหาแบบดั้งเดิม
 ทีมพัฒนาดาเนินตามแผนปฏิบัติการ โดยทั่วไปจะมีการเขียนภาระ
ผูกพัน และสื่อสารอย่างชัดเจนกับสมาชิกในทีม
 เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงในทีมยังคงมีอยู่ ผู้นาทีม ควรมีการ
สัมภาษณ์ส่วนบุคคลกับสมาชิกในทีมหรือทีม มีการดาเนินการ
ประชุมเป็นประจา เพื่อทบทวนภาระผูกพันที่เกิดขึ้นในช่วงการสร้าง
ทีม และเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงตามความจาเป็น

73. ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาเฉพาะ ผ่านการสร้างทีม
 บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม
 บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
 บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม
 บทที่ 10. ทีมนวัตกรรมชั้นนา

74. บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม
 หนึ่งในปัญหาที่พบได้บ่อยในทีมคือ การปรากฏขึ้นของความ
ขัดแย้งและความเกลียดชัง
 ทาไมความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้น และมีวิธีที่ทีมสามารถแก้ไข
ความแตกต่างดังกล่าวหรือไม่
 ในบทนี้ เราจะสารวจพื้นฐานของความขัดแย้งในทีม ด้วยการพูด
ถึง ทฤษฎีความคาดหวัง และการประยุกต์ใช้กับทีม

75. ความคาดหวัง: ทฤษฎีของความขัดแย้ง
 คาอธิบายที่พบมากที่สุด สาหรับการทาความเข้าใจความขัดแย้ง
คือ คนมีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน เมื่อคนสองคนไปด้วยกันไม่ได้ เป็น
เรื่องง่ายที่จะกล่าวว่า พวกเขา "มีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน"
 มีวิธีที่อื่นๆ ที่จะใช้ประโยชน์ได้ จากความเข้าใจว่า ความขัดแย้ง
คือ ผลลัพธ์ของการละเมิดของความคาดหวัง (result of a
violation of expectations)
 เพราะทุกคนมาพร้อมกับชุดของความคาดหวัง เกี่ยวกับตัวเอง
ผู้นาทีม หรือสมาชิกอื่นๆ ในทีม

76. วิธีทั่วไปที่ผู้นาทีมละเมิดความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชา
 ล้วงลูกการทางานของพวกเขา (ไม่ให้พวกเขามีอิสระในการ
ตัดสินใจใด ๆ )
 ตัดสินใจที่มีผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา โดยไม่ได้ขอข้อมูลจากพวก
เขาก่อน
 ปล่อยให้สมาชิกในทีมบางคน บ่ายเบี่ยงหน้าที่ของตนโดยไม่มี
ผลกระทบเชิงลบใด ๆ
 ไม่สรรเสริญหรือให้ผลตอบแทนใด ๆ สาหรับงานที่ทาได้ดี
 ไม่ตระหนักว่า ผู้ใต้บังคับบัญชามีชีวิตนอกจากการทางาน ที่
บางครั้งมีความสาคัญมากกว่าการทางาน

77. วิธีทั่วไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาละเมิดความคาดหวังของผู้นาทีม
 การขาดหายไป หรือมาประชุมทีมสาย
 ไม่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น ไม่สนับสนุนประเด็นและการ
ลาดับความสาคัญของผู้นา
 ไม่ทางานที่มอบหมายงานให้เสร็จสิ้นในเวลาที่เหมาะสม เพื่อให้
ทีมสามารถดาเนินการต่อไปได้
 ไม่บอกกล่าวให้ผู้นารู้เมื่อมีปัญหา ทาให้ผู้นาประหลาดใจ

78. วิธีทั่วไปที่สมาชิกละเมิดความคาดหวังของเพื่อน
 ไม่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน (หรือมีการแข่งขันแย่งทรัพยากร)
 ไม่แบ่งปันคาชื่นชมสาหรับงานที่ทาได้ดี
 ไม่ตอบสนองต่ออีเมล์เสียง หรือ e-mail ในเวลาที่เหมาะสม

79. ทฤษฎีความคาดหวัง
 เป็นทฤษฎีที่เป็นประโยชน์ในการจัดการกับความขัดแย้ง เพราะ
มุ่งเน้นไปที่การทาความเข้าใจความคาดหวังของตัวเองและคน
อื่น ๆ โดยการระบุพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง
 หากสมาชิกในทีม สามารถระบุพฤติกรรมหรือการกระทาที่
ละเมิดความคาดหวังของพวกเขา อาจใช้เป็นข้อตกลงที่สามารถ
เจรจากันได้ เพื่อความเข้าใจซึ่งกันและกันมากขึ้น และลดความ
ขัดแย้ง

80. การช่วยทีมที่ขัดแย้งหรือสับสน: กิจกรรมชี้แจงบทบาท
 กิจกรรมการกาหนดความคาดหวัง คือสิ่งที่เราเรียกว่า กิจกรรม
ชี้แจงบทบาท (role clarification exercise)
 เป็นกิจกรรมที่ง่ายที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการ
ปรับปรุงประสิทธิผลของทีม
 เพราะคนส่วนใหญ่ยังมีความคลุมเครือในความสัมพันธ์ของพวก
เขา และไม่เข้าใจความคาดหวังเกี่ยวกับผลการดาเนินงาน

81. กิจกรรม เริ่มต้น-หยุด-ดาเนินการต่อ
 ในกิจกรรมการสร้างทีมนี้ แต่ละคนจะแสดงสิ่งที่ต้องการให้ทีม
โดยรวม (1) เริ่มต้นทา (2) หยุดทา (3) ยังคงทาต่อไป เพื่อลด
ความขัดแย้ง และปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม
 กระบวนการนี้ เป็นการชี้แจง ความคาดหวังของสมาชิกกับสิ่งที่
ทีมจะประพฤติ
 การเริ่มต้นจากระดับทีมลงไปถึงระดับบุคคลนี้ อาจได้ผลดี เมื่อ
ความขัดแย้งทีมไม่สูง เป็นความขัดแย้งทีมทั่วไปในธรรมชาติ
และไม่ได้มุ่งเน้นเฉพาะบุคคลหรือกลุ่มย่อย

82. การเจรจาต่อรอง
 เป็นการเจรจาต่อรอง ตามรายการของสิ่งที่แต่ละฝ่ ายต้องการ
จากผู้อื่น เพื่อให้กลุ่มย่อยหรือบุคคล เห็นด้วยในสิ่งที่จะได้รับเป็น
การตอบแทน สาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของกลุ่มย่อย
 ข้อตกลงดังกล่าวควรจะเขียนไว้ เพราะการลงนามในข้อตกลง
อาจเพิ่มความมุ่งมั่นที่จะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
 กระบวนการนี้ เป็นการแก้ปัญหาโดยให้พวกเขาพยายามหาทาง
ออก มากกว่าหาข้อผิดพลาดหรือกล่าวโทษอีกฝ่ าย

83. เมื่อผู้จัดการเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง
 มันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะพบว่า ศูนย์กลางของความขัดแย้ง คือ
ผู้จัดการหรือผู้นาทีม
 เมื่อเกิดความยากลาบากในทีม ผู้นาทีมควรจะถามตนเองว่า
"เป็นไปได้หรือไม่ว่า เรามีส่วนรับผิดชอบต่อปัญหาเหล่านี้ "
 วิธีที่ใช้มากเพื่อการได้รับข้อมูลคือ การหาคนที่อยู่นอกทีม แต่อยู่
ในองค์กร (มักจะเป็นฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้เชี่ยวชาญการ
พัฒนาองค์กร) หรือที่ปรึกษาภายนอก

84. ความหลากหลาย เป็นที่มาของความขัดแย้ง
 ความหลากหลาย (อายุ เชื้อชาติ ชาติพันธุ์ สถานภาพทางสังคม
รสนิยมทางเพศ การศึกษา ศาสนา การเมือง เพศ สถานภาพ
ครอบครัว ประชาชนตามภูมิภาคต่าง ๆ สไตล์ส่วนตัว
ประสบการณ์ส่วนบุคคล และอื่น ๆ) เป็นอีกหนึ่งแหล่งที่พบมาก
ในเรื่องของความขัดแย้ง
 การวิจัยส่วนใหญ่กล่าวว่า กลุ่มที่ใช้ความหลากหลาย มี
นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ สมาชิกมีความกระตือรือร้น
และเห็นคุณค่าของคนอื่น ๆ ที่มีความแตกต่างกัน และมีทักษะที่
แตกต่างกัน

85. บรรลุความขัดแย้ง
 การบรรลุความขัดแย้ง จึงเป็นเป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่จะ
หลีกเลี่ยง และนี่คือบางส่วนของส่วนผสมที่สาคัญในทีมควรมี:
 มีเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ร่วมกัน (สิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะประสบ
ความสาเร็จร่วมกัน)
 เห็นคุณค่า ความหลากหลาย (ความขัดแย้งเป็นความเต็มใจที่จะ
สารวจทุกแง่มุมของปัญหาทั้งหมด ก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ )
 แนวทางการทางาน (บริบทที่ส่งเสริมมุมมองการค้นหาข้อมูลและ
ความคิดใหม่ และมีบูรณาการของฝ่ ายตรงข้าม)
 วิพากษ์ (มีเวลาในการวิจารณ์ กระบวนการและประสิทธิภาพของ
ตัวเอง )

86. ปัญหาของสมาชิก
 คุณจะทาอย่างไร เมื่อหนึ่งในสมาชิกของทีมรบกวนส่วนที่เหลือ
ของทีมอย่างต่อเนื่อง
 ที่จะต้องระมัดระวังคือ ถ้าที่แท้จริงแล้ว ความแตกต่างของคนที่
เป็นปัญหา เกิดจากคนที่เห็นต่างและมีมุมมองที่แตกต่างกัน ควร
ที่จะต้องมีการรับฟัง และพิจารณาความเป็นไปได้ เพราะอาจจะ
เป็นการช่วยเพิ่มผลผลิตของทีม
 ทีมที่ไม่มีคนที่มีความเห็นแตกต่าง อาจเป็นผลให้ทีมสูญเสีย
ความคิดสร้างสรรค์ ของคนที่คิดแตกต่าง

87.  Bob Lutz ในฐานะที่เป็นผู้ออกแบบนวัตกรรมมากมายและเป็น
ประธานของไครสเลอร์ ตั้งข้อสังเกตว่า "คนก่อกวนอาจเป็น
สินทรัพย์ . . บางคน (ซ้าบางคน) มีการก่อกวนที่มีมูลค่ามาก
ควรแก่การเก็บรักษาไว้ พวกเขาเป็นทรายที่ก่อเกิดการระคาย
เคืองของหอยนางรม แล้วผลิตผลออกมาเป็นมุก คนก่อกวน
สามารถสร้างนวัตกรรม และบางครั้งทาให้ต้องมีการตรวจ
สมมติฐานในการแก้ปัญหาที่สะดวกสบายอีกหน "
 อย่างไรก็ตาม Lutz ยอมรับว่า ในบางกรณี คนก่อกวนเป็นเพียง
การก่อกวนธรรมดา และพวกเขาต้องไป

88. บทสรุป การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม
 การเอาชนะความขัดแย้งที่ไม่เป็นผลดีกับใคร เป็นหนึ่งใน
วัตถุประสงค์ของผู้นาทีม
 มีวิธีการที่ทีมสามารถลดความขัดแย้งและความสับสน โดยใช้
รูปแบบ เริ่มต้น หยุด ต่อไป (start-stop-continue format)
 หลายปีที่เราได้เห็นทีมต่าง ๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน
ของพวกเขาอย่างมีนัยสาคัญ โดยการใช้กลยุทธ์การสร้างทีม
เหล่านี้

89. บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
 ความพยายามที่จะทาให้เพื่อนร่วมงานพอใจและง่ายต่อการ
ทางานร่วมกัน ทาให้คุณและทุกคน เห็นด้วยกับวิธีการแก้ปัญหา
แรกที่มีการเสนอ เงื่อนไขนี้ เราเรียกว่า ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
(unhealthy agreement) ซึ่งสามารถนาไปสู่การตัดสินใจ และทา
ให้ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี
 ประสิทธิภาพไม่สามารถเกิดขึ้น เว้นแต่สมาชิกในทีม มีความ
เต็มใจรับฟัง ท้าทาย และอภิปรายร่วมกัน เพื่อดาเนินการในการ
แก้ไขปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ให้ดีที่สุด

90. ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
 Jerry Harvey มีแนวคิดที่เขาเรียกว่า "Abilene paradox" เป็นการ
วิเคราะห์ที่มีชื่อเสียง ในแง่กลุ่มของคนที่ทาให้การตัดสินใจ ที่ดู
เหมือนจะสะท้อนให้เห็นถึงข้อตกลงโดยรวม แม้ว่าสมาชิกในทีม
บางคนรู้สึกว่า เป็นการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม
 บางครั้งการตัดสินใจที่ไม่ดี ไม่ได้เกิดจากความขัดแย้ง แต่เพราะ
ปากกับใจไม่ตรงกัน แล้วยังฝืนทาลงไป ทั้ง ๆ ที่ไม่เห็นด้วย
(people pretend to agree when in fact they do not)

91. ความเป็นไปได้สาหรับการสร้างทีม ในการจัดการข้อตกลง
 จานวนของรูปแบบที่เป็นไปได้มีอยู่หลายอย่าง สาหรับการ
ดาเนินการที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้ง
 โดยทั่วไป จะมี การรวบรวมข้อมูล ใช้ทฤษฎีร่วมกัน และมีการ
ดาเนินการ
 การรวบรวมข้อมูล อาจต้องดาเนินการโดยบุคคลภายในหรือที่
ปรึกษาภายนอก

92. ใช้ทฤษฎีร่วมกันและการดาเนินการ
 เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทฤษฎีการสื่อสาร สมาชิกแต่ละคนใน
ทีม อาจจะได้รับมอบหมายให้อ่านเรื่องราวของ Abilene paradox
 จากนั้น ให้แต่ละคนเล่าเรื่องราวที่เคยมีประสบการณ์ หรือเคย
สังเกตสถานการณ์ใด ๆ ที่ทีมอาจจะอยู่ในอันตรายของการทา
บางสิ่งบางอย่าง ที่ไม่มีใครต้องการที่จะทาจริงๆ

93. ลดการเดินทางในที่ไม่ควรไป
 เมื่อทีมได้กล่าวถึงทฤษฎีของข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง และได้
ร่วมกันแลกเปลี่ยนข้อมูล เกี่ยวกับข้อตกลงที่ไม่ได้ช่วยลดความ
ขัดแย้ง
 สิ่งสาคัญต่อไปคือ ข้อตกลงที่ถูกต้อง เกี่ยวกับสภาพความจริง ที่
ทาให้แผนปฏิบัติการเป็นไปตามความเป็นจริงดังกล่าว
 จากนั้น กระทาตามขั้นตอนที่วางไว้ เพื่อลดความน่าจะเป็นของ
การเดินทางในอนาคต ที่จะไปในที่ไม่สมควรไป

94. บทสรุป การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
 ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง สามารถนาทีมไปในสถานที่ที่ไม่มีสมาชิก
ในทีมต้องการจะไป
 ในบทนี้ เราได้อธิบายอาการของภาวะนี้ และอธิบายวิธีการสร้าง
ทีม ที่เอาชนะวิกฤตของข้อตกลงประเภทนี้
 หัวหน้าทีมและทีม ควรมีความตระหนักในความขัดแย้งและ
ผลกระทบเชิงลบ วินิจฉัยปัญหา และดาเนินการแก้ไข เพื่อ
หลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ไม่ต้องการ

95. บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม
 ปัญหาขององค์กรที่สาคัญคือ การขาดการทางานเป็นทีมระหว่าง
หน่วยงาน
 ประเด็นสาคัญสาหรับผู้นาองค์กรและทีม คือการพัฒนา
กระบวนการและวัฒนธรรม ที่ส่งเสริมให้หน่วยงานที่แตกต่างกัน
เหล่านี้ ทางานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
 กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อการบูรณาการมากขึ้นระหว่างหน่วยงานเรียกว่า
โปรแกรมการพัฒนาระหว่างทีม (interteam development
program)

96. การออกแบบการแก้ปัญหา
 เป้าหมายของการสร้างทีม คือการพัฒนากระบวนการแก้ปัญหา
ระหว่างทีม ที่จะช่วยลดความขัดแย้งการทางานร่วมกันที่มีอยู่
และช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
 มีหลายกลยุทธ์ในการออกแบบกิจกรรมสร้างทีม ที่สามารถ
นามาใช้ในการวางแผน และการดาเนินการตามโครงการที่
นาเสนอ