เคมีของทีม เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้้ี ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจึงไม่เกิดขึ้้น Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คนเป็น 4 ประเภทคือ 1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม 2.) ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ 3.) ผู้ผลักดัน (Drivers) ให้ความสำคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน 4.) ผู้รอมชอม (Integrators) ให้ความสำคัญการเชื่อมโยงและดึงทีมเข้าด้วยกัน เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน ผู้นำควร (1) ดึงคนประเภทที่ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (2) ให้ความสำคัญกับเสียงส่วนน้อย และ (3) ให้ความใส่ใจเป็ นพิเศษกับผู้เก็บเนื้อเก็บตัวที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซึ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians by Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort Harvard Business Review, March-April 2017 Understanding how to meld different work styles will help you manage your team—and yourself—better.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
19 มีนาคม 2560

2. Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort
Harvard Business Review, March-April 2017
Understanding how to meld different work styles will help you manage
your team—and yourself—better.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นาไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการ
ความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้ ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจงไม่เกิดข้น
 Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คน
เป็น 4 ประเภทคือ 1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสาคัญกับความ
เป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม 2.) ผู้พิทักษ์
(Guardians) ให้ความสาคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ 3.) ผู้ผลักดัน
(Drivers) ให้ความสาคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน 4.) ผู้
รอมชอม (Integrators) ให้ความสาคัญการเชื่อมโยงและดงทีมเข้าด้วยกัน
 เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน ผู้นาควร (1) ดงคนประเภทที่
ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (2) ให้
ความสาคัญกับเสียงส่วนน้อย และ (3) ให้ความใส่ใจเป็นพิเศษกับผู้เก็บ
เนื้ อเก็บตัว ที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย

4. THE PROBLEM
When teams fall short of their potential, it’s often because leaders don’t know how to
manage the differences in how people approach their work.
THE RISK
The four work styles described here—Pioneers, Guardians, Drivers, and Integrators—all have
something important to offer. But they can cause conflict among team members.
THE SOLUTION
To foster productive friction, leaders should pull opposite types closer, seek input from
people with nondominant styles, and pay attention to sensitive introverts, who risk being
drowned out but have essential contributions to make.

5. เกริ่นนา
 การที่ทีมไม่มีผลงาน บ่อยครั้งความผิดไม่ได้อยู่กับสมาชิกในทีม
แต่ข้นอยู่กับผู้นา ที่ไม่สามารถใช้รูปแบบและมุมมองที่หลากหลาย
ในการทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
 ผู้จัดการบางคนไม่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคน ไม่ทราบวิธี
จัดการกับช่องว่างและความตงเครียด ดังนั้นจงไม่ได้ความคิดที่ดี
ที่สุดจากทีม ทาให้ผลงานแย่ลง
 เพื่อช่วยผู้นาในเรื่องนี้ บริษัท Deloitte ได้สร้างระบบที่เรียกว่า
เคมีของธุรกิจ (Business Chemistry) ซ่งระบุรูปแบบวิธีการทางาน
หลัก ๆ สี่รูปแบบของผู้คน และกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องในการบรรลุ
เป้ าหมายร่วมกัน

6. ทาความเข้าใจลักษณะเฉพาะของบุคคล
 ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสาคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิด
พลังงานและจินตนาการในทีม พวกเขาเชื่อว่าความเสี่ยงเป็นสิ่งที่คุ้มค่า และ
ใช้จิตสานกในการตัดสินใจ จุดเน้นของพวกเขาคือภาพใหญ่ พวกเขาดงดูด
ความคิดใหม่ ๆ และมีแนวทางที่สร้างสรรค์
 ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสาคัญกับความมั่นคงและเคารพกฎระเบียบ
พวกเขาเป็นผู้ปฏิบัติจริง และลังเลที่จะยอมรับความเสี่ยง ชอบใช้ข้อมูลและ
ข้อเท็จจริงเป็นข้อกาหนดพื้นฐาน และลงในรายละเอียด พวกเขาคิดว่าควรที่
จะเรียนรู้จากอดีต
 ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน เน้นที่ผลลัพธ์
และชอบเป็นผู้ชนะ มักจะมองปัญหาเป็นขาวหรือดา แก้ปัญหาด้วยข้อมูล
และเหตุผล
 ผู้รอมชอม (Integrators) เชื่อมต่อและดงทีมเข้าด้วยกัน เน้นความสัมพันธ์
และความรับผิดชอบของกลุ่ม มักจะเชื่อว่าสิ่งต่างๆ ส่วนใหญ่มีความสัมพันธ์
ซ่งกันและกัน พวกเขามีความสัมพันธ์แบบการทูต และมุ่งเน้นไปที่ฉันทามติ

8. ความตงเครียดและความเข้าใจผิด
 ความแตกต่างเกี่ยวกับการโต้ตอบของผู้คน เช่น ผู้รอมชอม
(Integrators) เกลียดความขัดแย้ง แต่ ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบที่
จะโต้แย้ง
 ความแตกต่างในการคิดและการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคล
สามารถสร้างปัญหาได้ เช่นการที่ ผู้พิทักษ์ (Guardian) ลงใน
รายละเอียดแต่ละบรรทัด อาจสร้างความอดอัดให้กับ ผู้บุกเบิก
(Pioneer) ซ่งต้องการให้ข้ามไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว
 ความตรงกันข้ามกันของ ผู้บุกเบิกที่พูดโดยไม่มีวาระหรือ
โครงสร้าง อาจทาให้ผู้พิทักษ์รู้สกว่าเป็นการยุ่งเหยิงไม่มีระเบียบ

9. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
 ทีมนาแห่งหน่งประสบปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล ในการ
พยายามทาให้ทุกคน ทาตนให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์
 จากการสังเกตได้ค้นพบบรรทัดฐานบางอย่างที่ไม่เหมาะ เช่น ผู้
พิทักษ์รู้สกว่าพวกเขาได้รับการรีบเร่งให้ผ่านกระบวนการที่ต้อง
อาศัยรายละเอียด ผู้บุกเบิกรู้สกว่านวัตกรรมถูกต้านด้วยการ
ตีความแนวทางการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่เข้มงวด ผู้ผลักดัน
รู้สกผิดหวังกับความไม่เต็มใจของทีมในการตัดสินใจ และผู้
รอมชอมทาอะไรไม่ได้นอกจากมองไปมองมา

10. การจัดการกับลักษณะของบุคคล สามารถทาได้สามวิธี
1. ดงฝั่งตรงข้ามกันให้ใกล้ชิดมากข้น (Pull your opposites closer)
2. ให้สิทธิพิเศษกับบางคนในทีม (Elevate the “tokens” on your
team)
3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัว (Pay close attention to your sensitive
introverts)

11. 1. ดงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากข้น
 จุดที่เจ็บปวดที่สุดคือ เมื่อความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว ที่มี
รูปแบบตรงกันข้ามชนกันหรือปะทะคารมกัน
 เช่นผู้พิทักษ์มักสงวนสิทธิมากกว่าผู้ผลักดัน แต่ทั้งสองประเภทนี้
หากมีจุดเน้นร่วมกัน ก็สามารถช่วยให้พวกเขาทางานร่วมกันได้
 ผู้พิทักษ์และผู้บุกเบิกเป็นฝ่ายที่อยู่ตรงข้ามกันที่แท้จริง
เช่นเดียวกับผู้รอมชอมและผู้ผลักดัน

12. 1. ดงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากข้น (ต่อ)
 ตัวอย่างเช่นผู้ผลักดันคนหน่งอธิบายว่า ทาไมเธอจงไม่สนุกกับ
การทางานร่วมกับผู้รอมชอม: "ฉันรู้สกเหนื่อยที่จะต้องอธิบาย
อย่างละเอียด เพื่อทาให้ทุกคนรู้สกดีในการทางานร่วมกัน ฉัน
ต้องการทาสิ่งต่างๆให้เสร็จสิ้น ให้ความคิดเห็นที่ซื่อสัตย์
ตรงไปตรงมา และก้าวไปข้างหน้า ไม่ต้องกังวลกับความรู้สกที่
อ่อนไหว ซ่งทาให้ฉันต้องช้าลง "
 ผู้รอมชอมซ่งคิดว่าถูกผู้ผลักดันท้าทายในการทางานด้วยกล่าวว่า
"ฉันจาเป็นต้องประมวลผลสิ่งต่างๆ เพื่อให้ได้บริบทครบถ้วน
สาหรับภาพใหญ่ ผู้ผลักดันมักพูดจาภาษาเทพ หรือพูดเป็นส่วน
ๆ ที่ทาให้เราต้องแปลอีก "

13. 1. ดงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากข้น (ต่อ)
 เราได้รับการบอกเล่าจากผู้พิทักษ์ว่า "ฉันมักจะคิดถงวิธีที่ฉัน
จะต้องใช้ในการดาเนินการ... ในขณะที่ผู้บุกเบิกมีความคิดที่ดี
แต่พวกเขามักไม่ใส่ใจกับวิธีการดาเนินการ และถ้าผลออกมาไม่
ตรงกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา พวกเขาจะรู้สกผิดหวังมาก "
 และผู้บุกเบิกยอมรับว่า "ฉันมีช่วงเวลาที่ยากลาบากในการ
ปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบของผู้พิทักษ์ ฉันชอบเป็นผู้ตัดสินใจและ
ชอบที่จะแสดงความคิดโดยไม่ถูกตัดสิน ผู้พิทักษ์ชอบตัดสิน
ความคิดของฉัน ทาให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ลื่นไหล "

14. 1. ดงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากข้น (ต่อ)
 แม้จะมีความแตกต่างดังกล่าว แต่ความแตกต่างสามารถเสริม
กันและกันได้ ซ่งต้องใช้เวลาและความพยายาม เมื่อ
ความสัมพันธ์ของพวกเขาก้าวหน้าข้น พวกเขาจะเริ่มเชื่อใจ และ
ปรับตัวเข้าหากันและกัน
 ผู้บุกเบิกรู้ว่าคู่หูของเธอมีความพิถีพิถัน สามารถพาพวกเขาออก
จากจุดที่ยุ่งเหยิงที่ต้องลงรายละเอียดได้ และการเตรียมตัวที่ดี
ล่วงหน้า ก็จะช่วยให้เธอดูดีข้น
 ผู้พิทักษ์ได้เรียนรู้ว่า ปฏิภาณที่เกิดข้ นเองอย่างฉับพลันของคู่หู
ของเธอ ทาให้พวกเขามีความยืดหยุ่น และตอบสนองต่อความ
ต้องการของผู้ชมได้ดียิ่งข้น

15. 1. ดงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากข้น (ต่อ)
 การดงความแตกต่างให้ใกล้ชิดมากยิ่งข้น โดยให้พวกเขาทางาน
ร่วมกันในโครงการขนาดเล็กก่อน หากทาได้ดีจงนาไปสู่โครงการ
ที่ใหญ่กว่า ซ่งเป็นการสร้างพันธมิตรในทีม
 และเป็นสิ่งสาคัญที่จะดงผู้ขัดแย้งของคุณเอง ให้ใกล้ชิดกับคุณ
มากยิ่งข้น เพื่อให้สมดุลกับแนวโน้มของคุณในฐานะผู้นา
 นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้าง แรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล
(productive friction) ให้คิดถง Lennon และ McCartney (The
Beatles), Serena และ Venus (Williams), Steves (Jobs และ
Wozniak) ความแตกต่างคือสิ่งที่ทาให้ความร่วมมือดังกล่าวมีพลัง

16. 2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ
 หากคุณมีทีมงาน 10 คน 7 คนเป็นผู้พิทักษ์ คุณควรให้
ความสาคัญกับภาวะผู้นาอย่างไร การนาเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสาหรับ
ผู้พิทักษ์ คือแสวงหาผลประโยชน์สูงสุดสาหรับผู้คนจานวนมาก
ที่สุด ซ่งอาจดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์
 แต่จากประสบการณ์ของเรา ประสิทธิภาพมักจะมีมากกว่า โดย
การมุ่งเน้นไปที่การแสดงออกโดยคนกลุ่มน้อยไม่กี่คนในทีม
เนื่องจากมุมมองเหล่านั้น เป็นสิ่งที่คุณควรใช้เพื่อเก็บเกี่ยว
ประโยชน์ของความหลากหลาย (benefits of diversity)

17. 2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ (ต่อ)
 การมีมติของทีมโดยเสียงส่วนมาก มักจะมีอคติแทรกเข้ามาด้วย
ซ่งนาไปสู่สภาวะที่เชี่ยวกรากเสมือน "น้าตก (cascades)"
 ลองนกภาพความพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทางของน้าตกขนาด
ใหญ่ หากปราศจากความสาเร็จด้านวิศวกรรม แทบจะเป็นไป
ไม่ได้เลย
 แม้ว่าจะมีมุมมองที่หลากหลายในทีม แต่ก็อาจจะไม่ทาให้กระแส
การเปลี่ยนแปลงเกิดข้นได้ เนื่องจากคนมักลังเลที่จะไม่เห็นด้วย
กับแนวคิดที่ได้รับการสนับสนุนในช่วงต้น

18. 2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ (ต่อ)
 นอกจากนี้ เรายังพบว่าผู้นาสูงสุดมักเป็นผู้บุกเบิกและผู้ผลักดัน
ในหลาย ๆ กรณี สมาชิกในกลุ่มผู้บริหารส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วม
ในสไตล์ของผู้นา ซ่งอาจทาให้ทีมงานเกิดสภาวะน้าตกได้
 ผู้บุกเบิก มักจะเป็นไปตามธรรมชาติและชอบแสดงออก พวกเขา
คิดอย่างรวดเร็ว และพูดอย่างกระปรี้กระเปร่า บางครั้งอาจพูด
ก่อนที่จะคิดด้วยซ้า
 ในทานองเดียวกันผู้ผลักดัน ชอบที่จะเป็นผู้รับผิดชอบของกลุ่ม มี
ลักษณะชอบการแข่งขัน และตรงไปตรงมา พวกเขามีแนวโน้มที่
จะก้าวเข้ามาและระบุจุดยืนของตน แทนที่จะฟังสิ่งที่คนอื่นพูด

19. คุณลักษณะผู้นา
 ผู้นาระดับสูงส่วนใหญ่เป็ นผู้
บุกเบิกหรือผู้ผลักดัน จากการ
สารวจของผู้บริหาร 661 ราย
 หนทางที่ดีที่สุด ทีมผู้บริหารควร
มองหา น้าตก (cascades) และ
หลักฐานเกี่ยวกับ ความคิดของ
กลุ่ม (groupthink)

20. 2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ (ต่อ)
 การจะยกระดับมุมมองของชนกลุ่มน้อยในทีม เพื่อหลีกเลี่ยง
น้าตกและคนชายขอบ กลยุทธ์ต่อไปนี้ อาจช่วยได้ คือ กระตุ้นให้
ทุกคนในชนกลุ่มน้อย พูดตอนเริ่มต้น (speak up early) เพื่อให้
โอกาสในการมีอิทธิพลต่อทิศทางของการสนทนา ก่อนที่น้าตกจะ
กาหนดเส้นทาง
 การทดลองแบบคลาสสิกของนักจิตวิทยาชาวโปแลนด์ Solomon
Asch ยืนยันว่า แม้แต่คนเดียวที่เห็นแย้งกับคนส่วนใหญ่ โอกาสที่
คนอื่นจะเสนอมุมมองที่แตกต่างกันจะเพิ่มข้นอย่างมาก ให้ใช้
ประโยชน์จากปรากฏการณ์นี้ เพื่อส่งเสริมความขัดแย้งที่ดีต่อทีม

21. 2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ (ต่อ)
 ขอร้องให้ผู้คนลองระดมความคิดด้วยตนเองก่อนเวลา และ
แบ่งปันความคิดของพวกเขาในรูปแบบ วนไปโดยรอบ (round-
robin) เมื่อกลุ่มประชุมกัน
 การศกษาพบว่า วิธีนี้ มีประสิทธิภาพมากกว่าการระดมความคิด
แบบกลุ่ม เฉกเดียวกับการให้ชนกลุ่มน้อยกล่าวข้นก่อน การ
ระดมความคิดแต่ละครั้ง จะได้รับความคิดที่มีความหลากหลาย
มากข้น ก่อนที่แรงผลักดันไปทิศทางหน่งจะเพิ่มข้น

22. 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก
 ทีมอาจสูญเสียการมีส่วนร่วมจากชนกลุ่มน้อย แต่ยังมีสมาชิกที่
ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออกหรือมีความรู้สกไวสูง ซ่งอาจเสี่ยง
ต่อการถูกทอดทิ้งมากที่สุด
 มีหลักฐานมากที่สุดเกี่ยวกับผู้เก็บตัวและความไวในผู้พิทักษ์ แต่
ยังพบลักษณะเหล่านี้ ในชุดย่อยของผู้รอมชอม ซ่งเราจะเรียกว่า
ผู้รอมชอบแบบเงียบ (Quiet Integrators)
 เช่นเดียวกับคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในสไตล์การนาของทีม พวกเขา
จะถูกละเลย เว้นแต่ผู้นาจะระบุเจาะจงถงพวกเขา

23. ความเครียด
 ในการศกษาผู้เชี่ยวชาญกว่า
23,000 ราย ผู้พิทักษ์และผู้
รอมชอม มีความเครียดมากกว่า
คนอื่น
 เพื่อให้ได้ประโยชน์จากจุดแข็ง
ของพวกเขาในทีม ให้มองหาวิธีที่
จะลดความกดดัน และช่วยให้
พวกเขารู้สกปลอดภัยทางด้าน
จิตใจ

24. 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก (ต่อ)
 ผู้บุกเบิกและผู้ผลักดันเปรียบเสมือน น้าตกไนแองการา (Niagara
Falls) ในสายตาของผู้พิทักษ์ ซ่งมักจะพิจารณาการตัดสินใจอย่าง
รอบคอบ และหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งหาก
พวกเขาอยู่ในชนกลุ่มน้อย พวกเขาจะไม่พูดเลย
 ในทานองเดียวกันผู้รอมชอมที่เงียบสงบ มีแนวโน้มที่จะไม่
มุ่งเน้นเรื่องขัดแย้ง แต่มุ่งเน้นไปที่ความเป็นเอกฉันท์ ดังนั้นหาก
ทีมดูเหมือนจะเอนเอียงไปในทิศทางใด เขาก็จะไม่เสนอมุมมอง
ที่แตกต่างกันออกไป

25. 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก (ต่อ)
 ทาไมต้องให้ความสาคัญด้วย? คนควรสามารถปรับตัวและจัดการ
ความเครียดได้มิใช่หรือ? ต้องกล้าพูดเองได้แม้จะเป็นเรื่องยาก?
 คนที่เก็บตัวหรือมีความรู้สกอ่อนไหว มีจุดแข็งที่อาจเป็นประโยชน์ต่อ
ทีมและองค์กร เช่นพวกเขามีแนวโน้มที่จะระมัดระวังและรอบคอบ
ในการจาแนกข้อผิดพลาดและความเสี่ยงที่อาจเกิดข้น
 พวกเขาสามารถมุ่งเน้นเป็นระยะเวลานาน พวกเขาเป็นผู้ฟังที่ดี มี
แนวโน้มที่จะเน้นความคิดที่ยอดเยี่ยมของผู้อื่น มากกว่าการแสวงหา
ความโดดเด่นให้ตัวเอง
 พวกเขามักจะจัดการและเก่งในงานที่มุ่งเน้นรายละเอียด ซ่งผู้อื่นไม่
สามารถหรือไม่ต้องการทา

26. 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก (ต่อ)
 ผู้เก็บตัวและมีความรู้สกไว ไม่ชอบการรับผิดชอบหรือแข่งขัน
หรือแม้กระทั่งพูดมาก แต่อย่าตีความว่าเขาขาดความสนใจ
 พวกเขาจะสังเกตและวิเคราะห์ ถ้าคุณต้องการมุมมองของพวก
เขา ถามพวกเขาโดยตรง แต่ให้ใช้ ความรู้สกสัมผัสที่นุ่มนวล
(use a light touch)
 ถ้าคุณให้โอกาสพวกเขาเตรียมตัวล่วงหน้า และเตรียมเวลาให้
พวกเขาพูดในที่ประชุม พวกเขาอาจยินดีที่จะเสนอความคิดของ
พวกเขา

27. สรุป
 ผู้บุกเบิก (หรือผู้ผลักดัน) ให้ความสาคัญกับการคิดอย่างกว้าง ๆ
และความก้าวหน้าอันรวดเร็ว ในขณะที่ผู้พิทักษ์ (และผู้รอมชอบ
ที่เงียบ) ประมวลผลสิ่งต่าง ๆ อย่างลกซ้ ง ยืนยันความเข้มงวด
และไม่รีบเร่ง
 ในฐานะผู้นาของทีม (โดยเฉพาะผู้บุกเบิกหรือผู้ผลักดัน) ควร
สร้างเขตปลอดภัย ที่ช่วยให้ผู้พิทักษ์หรือผู้รอมชอมที่เงียบ ทาใน
สิ่งที่เขาทาได้ดีที่สุด
 ความเป็นหุ้นส่วนก็จะดีข้นกว่าเดิม และส่งผลดีต่อทีมงานด้วย

28. Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort