Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

The best performing CEOs in the world

428 views

Published on

from Harvard Business Review, November 2016
- 2016 list of 100 top performers reveals who they are.
- HBR spoke with the top three executives on this year’s list to get their views on short-term pressure, managing Millennials, and the populist rise against business

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

The best performing CEOs in the world

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 5 พฤศจิกายน 2559
  2. 2. Harvard Business Review, November 2016 - 2016 list of 100 top performers reveals who they are. - HBR spoke with the top three executives on this year’s list to get their views on short- term pressure, managing Millennials, and the populist rise against business.
  3. 3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร  การเติบโตทางเศรษฐกิจทั่วโลกที่ช้า ความไม่แน่นอนทางการเมือง ได้ ทาลายการพัฒนาแผนระยะยาว และผู้ถือหุ้นกลายเป็นนักวิจารณ์ ประสิทธิภาพของผู้นาทางธุรกิจ นี่คือช่วงเวลาที่ท้าทายของผู้บริหารสูงสุด  สามผู้นาในการจัดอันดับสูงสุด คือ Lars Rebien Sorensen (จบวนศาสตร์ ก่อนที่จะเข้าร่วมกับ Novo Nordisk กว่า 30 ปี ผ่านบทบาทต่าง ๆ จน กลายเป็นผู้นาสูงสุด) Martin Sorrell (ได้รับปริญญาโท (MBA) และใช้เวลา เป็นสิบปีในอุตสาหกรรมโฆษณา ก่อนซื้ อหุ้นบริษัทเชลล์และสร้าง WPP ซึ่งตอนนี้ มีบริการด้านการตลาดที่ใหญ่ที่สุดของโลก) และ Pablo Isla (ศึกษาด้านกฎหมายและทางานอยู่ในกระทรวงการคลังของสเปน ก่อนที่ จะเป็นผู้บริหารสูงสุดของร้านค้าปลีกแฟชั่น Inditex) ได้ให้มุมมอง ใน สภาพแวดล้อมที่วุ่นวายของทุกวันนี้
  4. 4. ข้อคิดโดยย่อ  มีเหตุผลมากมายสาหรับผู้นาสูงสุด ที่จะมุ่งเน้นในระยะสั้น เนื่องจากการเติบโตที่ช้า บทบาทของผู้ถือหุ้น และความวุ่นวาย ทางการเมือง  แต่ผู้นาสูงสุดบางส่วน ยังคงมีวิสัยทัศน์ในระยะยาวและมีผลการ ดาเนินการที่ดี ในช่วงระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา
  5. 5. เกริ่นนา  ในปี ค.ศ. 2015 การหมุนเวียนในหมู่ผู้บริหารสูงสุดทั่วโลกมี อัตราเกือบ 17% และกว่าหนึ่งในห้าของผู้นาสูงสุดที่เหลือ ถูกไล่ ออกในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา  จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารสูงสุดจานวนมาก มุ่งเน้นระยะสั้น  แต่มีกลุ่มของผู้นาธุรกิจ ที่ยังคงใช้กลยุทธ์ในระยะยาว  โดยเฉลี่ย 100 ผู้นาสูงสุดที่ดีที่สุดของโลก รับหน้าที่ 17 ปี และ ได้สร้างผลตอบแทนโดยรวม 2,091% ของหุ้น (ปรับผลกระทบ อัตราแลกเปลี่ยนแล้ว) หรือคิดเป็นผลตอบแทนประจาปี 20.2%
  6. 6.  THE 100 CEOS REPRESENT 22 NATIONALITIES, AND THEIR COMPANIES ARE LOCATED IN 19 COUNTRIES  16 LEAD COMPANIES BASED OUTSIDE THEIR COUNTRIES OF BIRTH  84 ARE INSIDERS  24 HAVE AN MBA  24 HAVE AN ENGINEERING DEGREE  30 CEOS HAVE MADE THE LIST FOR THREE YEARS IN A ROW  ON AVERAGE, THEY BECAME CEO AT AGE 44 AND HAVE BEEN IN OFFICE 17 YEARS
  7. 7. คาถามที่ 1: อะไรคือความท้าทายที่สาคัญที่สุดของซีอีโอ ที่ต้อง เผชิญในวันนี้ ?  SORRELL : ความท้าทายหลักคือการเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึง ปัญหาทางการเมือง เช่น การลงคะแนนเสียง Brexit ตะวันออก กลาง จีน และการเลือกตั้งในสหรัฐฯ  นอกจากนี้ ยังเกิดความกดดันที่เพิ่มมากขึ้น จากกิจกรรมของนัก ลงทุน ที่มีแนวโน้มมุ่งเน้นผลในระยะสั้น  และจากการเปลี่ยนแปลงหลายบริษัท ที่ทางบประมาณค่าใช้จ่าย แบบ zero-based ซึ่งมีผลต่อการใช้จ่าย
  8. 8. คาถามที่ 2: อะไรคือสิ่งที่ผู้คนอยากรู้ว่า เป็นสิ่งที่สาคัญต่อ ความสาเร็จของซีอีโอ?  SØRENSEN: ตอบอย่างซื่อสัตย์ ผมคิดว่าพวกเขาประเมินค่าพวก เราสูงเกินไป  อย่างน้อยในธุรกิจของผม การประสบความสาเร็จเกิดจากความ พยายามของทีม ซึ่งเป็นมากกว่าที่คนทั่วไปจะเชื่อ โดยเฉพาะ อย่างยิ่งในอเมริกา
  9. 9. คาถามที่ 3: แต่ละท่านทางานกับบริษัทของคุณในระยะเวลาที่ ยาวนาน ผมคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณมีการเปลี่ยนแปลงอย่าง ต่อเนื่อง ขอถามว่า ภาวะผู้นาของคุณได้พัฒนาเพื่อให้ทันกาลได้ อย่างไร?  ISLA: ในการจัดการบริษัท แน่นอนว่าคุณจะต้องมีเหตุผล ผมมี พนักงานมากกว่า 150,000 คน และลูกค้านับล้าน  แต่ผมค่อยๆ เรียนรู้ที่จะใช้เหตุผลน้อยลง และใช้อารมณ์มากขึ้น  การสร้างแรงจูงใจให้ผู้คน และสร้างจิตวิญญาณของบริษัท เป็น บทบาทสาคัญของซีอีโอ  เราจาเป็นที่จะสร้างอารมณ์ให้กับพนักงาน เพื่อสร้าง สภาพแวดล้อม ให้พวกเขาสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ
  10. 10. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?  SØRENSEN: สาหรับผมแล้ว มันเป็นปรากฏการณ์การเดินทาง ส่วนบุคคล  ผมทางานกับบริษัทนี้ 34 ปี ผมเคยเป็นผู้นาในการดาเนินงานมา ก่อน แต่ผมได้เปลี่ยนแปลงตัวเอง จากการเป็นคนที่มีความ เชี่ยวชาญทางเทคนิค มาเป็นคนที่รู้ทั่ว ๆ ไป และต้องเผชิญกับ ความท้าทายอย่างต่อเนื่อง
  11. 11. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่าง ต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?  SORRELL: ผมสงสัยกับคาว่า "วัฒนธรรม" เพราะมันมักจะใช้โดยผู้ที่ ไม่ต้องการที่จะทา ในสิ่งที่เราต้องการให้พวกเขาทา  มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่าง หนึ่งในนั้นคือเทคโนโลยี ตอนนี้ 40% ของธุรกิจในเครือ WPP เป็น ดิจิตอล โดยเป็นข้อมูล 25%  เราดาเนินงานใน 113 ประเทศ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทางานจาก ศูนย์กลางของบริษัท คุณต้องมีความไวในท้องถิ่น  สุดท้าย เราจะต้องมีการขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ เพื่อดึงดูดความ สนใจลูกค้าให้มากขึ้น และเพื่อคนเก่งของเราเองด้วย
  12. 12. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?  ISLA: ผมคิดว่ามันมีส่วนสาคัญท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ที่จะ รักษาจิตวิญญาณผู้ประกอบการ  ที่ Inditex เราพยายามที่จะจัดการธุรกิจของเรา ราวกับว่าพวกเรา ยังมีขนาดเล็กที่เพิ่งเริ่มต้น เราพยายามที่จะไม่ให้มีการประชุม จานวนมาก จัดให้มีการเดินไปรอบ ๆ ให้มาก มีความคิดเห็น จานวนมาก และการนาเสนออย่างไม่เป็นทางการ  ทาให้เป็นองค์กรแนวราบ นั่นหมายความว่า คนจานวนมากจะมี อานาจในการตัดสินใจ
  13. 13. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?  SORRELL: เป็นที่น่าเศร้า ผมคิดว่าซีอีโอมีแนวโน้มเป็นอนุรักษ์ นิยมมากขึ้น เมื่อพวกเขาอยู่ในบทบาทที่ยาวนาน  ความเสี่ยงที่ผมทาในปี ค.ศ. 1980 ถ้าต้องกระทาแบบนั้นอีกใน ปัจจุบัน อาจจะทาให้ผมต้องเป็นทุกข์มากกว่าเก่า  ในขณะที่คุณเป็นใหญ่ คุณไม่เต็มใจที่จะรับความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมแบบนี้ มันเป็นปัญหาขั้น พื้นฐาน
  14. 14. คาถามที่ 4: เป็นสาเหตุที่ทาให้การเป็นซีอีโอมีระยะเวลาสั้น หรือ ต้องมีการสืบทอดจากบุคคลข้างนอก?  SØRENSEN: ขึ้นกับบริบท หากบริษัทของคุณมีประสิทธิภาพดีอยู่ แล้ว คุณต้องการให้มีการส่งเสริมจากภายใน เพราะเป็นการ สร้างความรักและความผูกพันของพนักงาน  หากบริษัทถูกท้าทายโดยปัญหาพื้นฐานแล้ว คุณอาจต้องการ ความสามารถใหม่ และคณะกรรมการบริหารอาจต้องการที่จะ มองออกไปข้างนอก สาหรับคนที่จะมาเปลี่ยนแปลงบริษัท
  15. 15. คาถามที่ 4: ระยะการเป็นซีอีโอในที่สั้น หรือต้องสืบทอดจากข้าง นอก?  SORRELL : ผมไม่ทราบว่า ระยะเวลาการดารงตาแหน่งที่ เหมาะสมคือเท่าใด  ผมคิดว่า ช่วงเฉลี่ยสาหรับซีอีโอในดัชนี S&P 500 และดัชนี FTSE 100 คือประมาณ 6-7 ปี ซึ่งอาจจะสั้นเกินไป ทาให้มี แนวโน้มที่จะส่งเสริมความคิดในระยะสั้น  ผมทางานนี้ เป็นเวลากว่า 30 ปี การสืบทอดตาแหน่งไม่ได้อยู่ใน มือของผม แต่ซีอีโอคนต่อไปของเรา น่าจะมาจากภายใน ซึ่งเป็น เส้นทางที่ดีกว่า
  16. 16. คาถามที่ 5: มันเป็นเรื่องยากในการจัดการแรงงานที่อายุน้อยของคนยุค Millennials คุณมีการปรับตัวในการจัดการกับคนเก่งเหล่านี้ อย่างไร?  SORRELL: ทัศนคติในหมู่คนหนุ่มสาวมีการเปลี่ยนแปลง  แทนที่จะติดอยู่กับอะไรบางอย่างเป็นเวลานาน พวกเขาทาเป็นเสมือน ผึ้งงาน บินจากดอกไม้ดอกหนึ่งไปอีกดอกไม้หนึ่ง เพื่อหาเกสร  พ่อของผมเคยบอกกับผมว่า "พัฒนาความชอบในอุตสาหกรรม สร้าง ชื่อเสียงจากภายใน และสร้างบางสิ่งบางอย่างในระยะยาว" แต่มัน ไม่ได้เป็นแฟชั่นของทุกวันนี้ แล้ว  ผู้คนต้องการที่จะหาโอกาสใหม่เรื่อย ๆ เริ่มต้นธุรกิจ แล้วขายต่อ  การสร้างตราสินค้าในระยะยาว เป็นศิลปะที่ลดน้อยถอยลงไปเรื่อย ๆ
  17. 17. คาถามที่ 5: คุณมีการปรับตัวในการจัดการกับคนยุค Millennials อย่างไร?  SØRENSEN: คนยุค Millennials เติบโตในยุคธุรกิจเริ่มต้นจากไม่มี อะไร การเกิดขึ้นของเทคโนโลยี ช่วยให้คนหนุ่มสาวสร้างและ สื่อสารกันด้วยแอปพลิเคชัน  ผมคิดว่ามันมีอิทธิพลต่อความตั้งใจ ที่พวกเขาจะลงทุนในการ สร้างตราสินค้า หรือเกิดความมุ่งมั่นในระยะยาวกับบริษัท  แต่มันสามารถเปลี่ยนได้ หากบริษัทมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ ซึ่งใน กรณีนี้ ผู้คนยินดีที่จะมีส่วนร่วมในการเดินทาง ที่ใช้เวลาเป็นปี หรือเป็นสิบ ๆ ปี
  18. 18. คาถามที่ 6: คุณให้ความสาคัญของการจัดอันดับของผู้บริหารสูงสุด กับประเด็น ESG [Environmental, Social, and Governance : สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล] หรือไม่? และคุณมีวิธีการ จัดการกับสิ่งเหล่านี้ อย่างไร?  SØRENSEN: แน่นอน ในการประเมิน ทุกสิ่งที่ทาจะต้องมีเหตุผล ไม่เพียงแต่ผลกระทบทางการเงิน ว่าสอดคล้องกับค่านิยมหรือไม่ และยังทาให้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ของบริษัท
  19. 19. คาถามที่ 6: คุณคิดถึงประเด็น ESG [Environmental, Social, and Governance] อย่างไร?  SORRELL: ผมเห็นด้วยกับ John Browne ที่เคยทางานกับ BP กล่าวว่า: การทาดีเป็นการทาธุรกิจที่ดี ถ้าคุณอยากอยู่ในธุรกิจในระยะยาว  บริษัทของเราจะเน้นระยะยาว เราคานึงถึงผู้มีส่วนได้เสีย: คนของเรา ลูกค้าของเรา รัฐบาล เอ็นจีโอ ผู้ส่งมอบ และกลุ่มที่คอยกดดัน  ทุกสิ่งที่เราพูดหรือทา จะปรากฏขึ้นบนหน้าแรกของ Financial Times หรือ the Wall Street Journal หรือ Harvard Business Review  เราต้องคิดเกี่ยวกับความหมายของสิ่งที่เราทา ในทางที่เป็นไปได้ให้ กว้างขึ้น
  20. 20. คาถามที่ 6: คุณคิดถึงประเด็น ESG [Environmental, Social, and Governance] อย่างไร?  ISLA: มันไม่ได้เป็นเพียงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือของสังคม  เราเชื่อว่า เราคือพลังที่ดีในโลกใบนี้  และเชื่อว่า มันสามารถเข้ากันได้ระหว่างผลประโยชน์ของผู้ถือ หุ้น และการทาธุรกิจพื้นฐาน
  21. 21. คาถามที่ 7: พูดถึงความกดดันที่คุณต้องเผชิญ จากคนที่มีมุมมองในระยะ สั้น ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น  SORRELL: หากคุณมองบริษัทใน S&P 500 ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในโลก พวกเขาจ่ายปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมากกว่ารายได้  อธิบายง่าย ๆ คือ เงินปันผลและการซื้ อหุ้นกลับ มีมากกว่ากาไรสะสม นั่นหมายความว่า บริษัทระมัดระวังมากขึ้นในการลงทุน และสะท้อน การคิดในระยะสั้นของพวกเขา  บริษัทที่สามารถรับความเสี่ยง คือบริษัทที่มีผู้บริหารไม่กลัวการถูกไล่ ออกถ้าพวกเขาทาผิดพลาด ผู้คนถูกลงโทษมากเกินไปสาหรับความ ล้มเหลว ทาให้พวกเขาก็ไม่พร้อมที่จะรับความเสี่ยงที่จะประสบ ความสาเร็จด้วย
  22. 22. คาถามที่ 7: ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จากคนที่มีมุมมองใน ระยะสั้น  SØRENSEN: ในสแกนดิเนเวีย เรามีโครงสร้างความเป็นเจ้าของที่ต่าง ออกไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทของผม มีมูลนิธิเป็นเจ้าของส่วน หนึ่ง ซึ่งควบคุม 70% ของคะแนนโหวต  โครงสร้างความเป็นเจ้าของแบบนี้ จะช่วยให้มีความคิดในระยะยาว บริษัทในสแกนดิเนเวียหลายแห่ง ได้กลายเป็นบริษัทระดับโลก ซึ่ง เป็นผลของวิธีการนี้  ข้อผิดพลาดจะมีได้ ถ้ากรรมการบริหารไม่แข็งแรงพอที่จะท้าทายกับ การจัดการ แต่ที่เราประสบความสาเร็จได้ เพราะผมสามารถพูดกับผู้ ถือหุ้นโดยไม่ต้องกลัว เพราะผมมีวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท
  23. 23. คาถามที่ 7: ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จากคนที่มีมุมมองใน ระยะสั้น  ISLA: ที่สุดของที่สุด สิ่งที่สาคัญก็คือ จากบันทึกประวัติของคุณ และวิธีที่คุณสร้างชื่อเสียง  เราไม่ได้มีปัญหากับนักลงทุนสถาบันและความกดดันในระยะสั้น พวกเขารู้ชนิดของบริษัทที่พวกเขากาลังลงทุน พวกเขารู้ว่า เรา คิดเกี่ยวกับระยะยาว แต่ก็ยังให้ความสนใจกับระยะสั้น
  24. 24. คาถามที่ 8: ดูเหมือนว่าจะมีความปั่นป่ วนเพิ่มขึ้น ในเรื่องของความไม่ เท่าเทียมกันของรายได้ คุณคิดอย่างไร?  SØRENSEN: อุตสาหกรรมยาเต็มไปด้วยความขัดแย้ง เรามีความ คล้ายคลึงกับอุตสาหกรรมอาวุธและยาสูบ เพราะเราได้เงินจาก สุขภาพที่ไม่ดีของผู้คน  เราทดลองในสัตว์ เราดาเนินจัดการทางพันธุกรรม สาหรับเราแล้วไม่ มีอะไรใหม่  เราได้รับความไว้วางใจของประชาชนเป็นเวลาหลายปี แต่เรายังทา ได้ไม่ได้ดีทุกอย่าง  สิ่งที่เราต้องทาคือ ความโปร่งใสเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของเรา เพื่อให้ แน่ใจว่า มีคนเห็นว่า เรากาลังเอื้อต่อสังคมด้วย ไม่ได้เป็นเพียงการ เพิ่มคุณค่าให้กับตัวเอง
  25. 25. คาถามที่ 8: ในเรื่องของความไม่เท่าเทียมกันของรายได้ คุณคิด อย่างไร?  ISLA: เราต้องยอมรับว่า มีเรื่องอื้อฉาวในองค์กรขนาดใหญ่  มันขึ้นอยู่กับว่า เราจะต้องมีความโปร่งใส ทาสิ่งที่ถูกต้อง เชื่อใน สิ่งที่เราทา เพื่อให้ได้รับความไว้วางใจ ตัวอย่างเช่น คนจานวน มากมีความกังวลว่า บริษัทขนาดใหญ่จ่ายภาษีไม่ครบถ้วน  ดังนั้น ตอนนี้ เราจึงเผยแพร่ในรายงานประจาปีของบริษัท เกี่ยวกับเรื่องที่เราจ่ายภาษีทั้งหมด ในภูมิภาคที่แตกต่างกัน
  26. 26. คาถามที่ 9: การจ่ายให้ซีอีโอเป็นอีกหนึ่งของสายล่อฟ้ า คุณได้รับ การโต้เถียงเกี่ยวกับค่าตอบแทนของคุณ อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมใน การจัดการกับปัญหาดังกล่าว?  SORRELL: เรื่องมันยาว แต่ในมุมมองของผม มันเป็นสิ่งสาคัญที่ จะใช้ประสิทธิภาพในระยะยาว เป็นฐานในการจ่ายเงินผู้บริหาร  หากคุณไม่ประสบความสาเร็จ คุณต้องยอมรับ หากคุณประสบ ความสาเร็จ คุณควรจะได้รับการตอบแทน  นอกจากนี้ เราต้องเน้นผลสุทธิจากสิ่งที่เราทา เช่นการสร้างการ จ้างงานทั่วโลก
  27. 27. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ ค่าตอบแทนของคุณ?  SØRENSEN: ผมยอมรับว่าผลตอบแทนของผู้บริหาร ควรจะอยู่บน พื้นฐานของผลการดาเนินงานในระยะยาว แต่ผมต้องการที่จะยก ประเด็นอื่น ซึ่งอาจจะเป็นที่ถกเถียงกันในบริษัท  ถ้าเรามีความเหลื่อมล้าระหว่างค่าตอบแทนที่กว้างเกินไปของ ผู้บริหารและของบุคลากร เราได้สร้างอุปสรรคต่อความรักและ ความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อบริษัท  ค่าตอบแทนผู้บริหาร เป็นส่วนหนึ่งของความไม่ไว้วางใจของผู้คน ต่อธุรกิจ
  28. 28. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ ค่าตอบแทนของคุณ?  SORRELL: สิ่งเดียวที่ผมต้องการบอกก็คือว่า ควรมีความแตกต่าง ระหว่างซีอีโอที่มีการทางานเป็นเวลา 30 ปี เมื่อเทียบกับคนที่ ทางานเป็นเวลาสองปี  แทบไม่มีใครให้การยกย่องผม ในกรณีที่เราตัดสินใจลงทุนใน ธุรกิจ โดยใช้เงินกู้จากธนาคาร หรือจากเงินลงทุนของเราเอง เพื่อยังคงความสามารถในเรื่องหุ้นและการจ่ายภาษี
  29. 29. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ ค่าตอบแทนของคุณ?  ISLA: ค่าตอบแทนจะต้องมีความโปร่งใส มุ่งเน้นในระยะยาว และขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพที่เป็นจริง  มากยิ่งกว่าการปิดช่องว่างของการจ่ายเงิน เป็นสิ่งสาคัญที่ทุกคน (ถ้าเป็นไปได้) ควรได้รับประโยชน์จากความเจริญก้าวหน้าของ บริษัท  เมื่อปีที่แล้ว เราได้อนุมัติจ่ายผลกาไรให้กับพนักงานทุกคน และ ผมคิดว่ามันมีคุณค่ามาก
  30. 30. คาถามที่ 10: ทุกปีเราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ว่า ไม่ค่อยมีผู้หญิงอยู่ใน รายการซีอีโอของเรา เราพยายามที่จะอธิบายว่า การจัดอันดับขึ้นอยู่กับ สูตรทางคณิตศาสตร์และความเป็นจริงที่มีซีอีโอหญิงเพียงน้อยนิด และ ยังคงเป็นปัญหาในปี ค.ศ. 2016 ด้วยเช่นกัน?  SORRELL: เหตุผลที่มีผู้หญิงไม่กี่คนเนื่องจากว่ามีผู้หญิงไม่กี่คนจริง ๆ ผมขออธิบายว่า สิ่งที่เหนี่ยวรั้งผู้หญิง คือการต้องใช้ความพยายาม มากขึ้น เพื่อดึงดูดผู้หญิงที่เก่งและมีความทะเยอทะยาน  แต่ปัญหาคือ ผู้หญิงไม่ได้รับโอกาสที่มากพอ  ผมได้กล่าวเกี่ยวกับเรื่องนี้ หลายครั้งและมันเป็นปัญหาทุกครั้ง  แต่ในธุรกิจของเรา ผู้หญิงจะดีกว่าผู้ชาย เพราะพวกหล่อนมีระเบียบ ดีและมี EQ สูง
  31. 31. คาถามที่ 11: มาพูดคุยเกี่ยวกับความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณ มีแนวคิดอย่างไร ที่จะสามารถแสดงพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างให้กับ ส่วนที่เหลือของบริษัท?  SØRENSEN: ผมไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดี เพราะมันเป็นปัญหาที่ซับซ้อน  ในสแกนดิเนเวีย เรามีการลาคลอดที่ใจกว้างมาก ตอนนี้ พนักงาน หลายคนเริ่มบ่นว่า ผลประโยชน์นี้ (ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อปกป้ อง ครอบครัวและมารดา) เป็นอุปสรรคต่อการสร้างอาชีพ ถ้าคุณใช้เวลา ลาคลอดเป็นปี ขณะที่บริษัทดาเนินการต่อไป  ผู้หญิงที่ทาอย่างนั้นสองสามครั้งในวัยสามสิบ จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง  เรากาลังหาสูตรที่เหมาะสม สาหรับการพัฒนาผู้หญิงเก่ง แต่ยังมี ความคืบหน้าช้า
  32. 32. คาถามที่ 11: เรื่องความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณสามารถ แสดงพฤติกรรมเป็นแบบอย่าง ให้กับส่วนที่เหลือของบริษัทอย่างไร?  ISLA: มันยากมากที่จะหาสมดุลระหว่างการทางาน/ชีวิตที่เหมาะสม ในการเป็นซีอีโอของบริษัทระดับโลก คุณจาเป็นต้องทางานอย่างหนัก และเดินทางบ่อย  สาหรับผม สิ่งที่สาคัญที่สุดคือ การออกกาลังกายในตอนเช้าให้บ่อย เท่าที่เป็นไปได้ ซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการมีสุขภาพกายและ สุขภาพจิตที่ดี  และการพยายามจะมีชีวิตครอบครัวที่ดี โดยต้องมุ่งเน้นที่คุณภาพ มากกว่าปริมาณของเวลา
  33. 33. คาถามที่ 11: เรื่องความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณสามารถ แสดงพฤติกรรมเป็นแบบอย่างที่ดี ให้กับส่วนที่เหลือของบริษัท อย่างไร?  SORRELL: ผมก็ไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดีเช่นกัน  เราเป็นธุรกิจที่ดาเนินการ 24/7 (ไม่เคยหยุดพัก) และภรรยา ของผมกาลังจะมีลูก เพื่อให้การทางาน/ชีวิตนี้ สมดุล ผมคง จะต้องทาให้เกิดความชัดเจนอีกครั้ง
  34. 34. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?  ISLA: มันเร็วเกินไปที่จะคิด  เป็นการส่วนตัว ผมต้องการให้ทั่วโลกรับรู้ว่า Inditex เป็นบริษัทที่ มีรูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืน มีแนวคิดในระยะยาวที่ชัดเจน และเป็น ตัวอย่างสาหรับธุรกิจอื่น ๆ
  35. 35. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?  SØRENSEN: อิทธิพลของผม ผ่านความร่วมมือกับทีมผู้บริหาร ที่ จะได้รับการประเมินใน 15 หรือ 20 ปีข้างหน้า ก็เพียงพอแล้วที่ จะตรวจสอบว่า เราได้เลือกทาสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่  ผู้คนมากมายต้องการปาก้อนหินใส่พวกเรา อีกครั้ง ผมต่อต้านซีอี โอที่ผูกขาดอานาจ เพราะเราทาสาเร็จด้วยความพยายามของทีม  และกล่าวอย่างซื่อสัตย์ ความสาเร็จในสมัยการดารงตาแหน่ง ของผมคือ การตัดสินใจส่วนใหญ่ที่มีมาก่อนหน้านี้ ของผู้ที่ดารง ตาแหน่งมาก่อนหน้าผม
  36. 36. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?  SORRELL: ผมขอแบ่งปันมุมมองความเห็นต่างในเรื่องของบุคลิกภาพ เพราะผมคิดว่า ปัจเจกบุคคลสามารถสร้างความแตกต่างได้  สาหรับผม ผมอยากให้ WPP เป็นทางเลือกที่ดี สาหรับผู้ที่มีศักยภาพ ที่จะเป็นลูกค้า ซึ่งกาลังมองหาบริษัทโฆษณา ที่จะช่วยแก้ปัญหา บริการด้านการตลาด  และคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมของเรา ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงงานหรือ เริ่มต้นอาชีพใหม่ ที่พวกเขาจะคิดถึงเราก่อนใคร  ผมต้องการที่จะได้รับการยกย่องว่า เป็นหนึ่งในคนที่ช่วยให้พวกเขา บรรลุสิ่งดังกล่าว
  37. 37. พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว พระราชบันทึกในเรื่อง ลัทธิเอาอย่าง

×