from Harvard Business Review, November 2016 - 2016 list of 100 top performers reveals who they are. - HBR spoke with the top three executives on this year’s list to get their views on short-term pressure, managing Millennials, and the populist rise against business

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
5 พฤศจิกายน 2559

2. Harvard Business Review, November 2016
- 2016 list of 100 top performers reveals who they are.
- HBR spoke with the top three executives on this year’s list to get their views on short-
term pressure, managing Millennials, and the populist rise against business.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 การเติบโตทางเศรษฐกิจทั่วโลกที่ช้า ความไม่แน่นอนทางการเมือง ได้
ทาลายการพัฒนาแผนระยะยาว และผู้ถือหุ้นกลายเป็นนักวิจารณ์
ประสิทธิภาพของผู้นาทางธุรกิจ นี่คือช่วงเวลาที่ท้าทายของผู้บริหารสูงสุด
 สามผู้นาในการจัดอันดับสูงสุด คือ Lars Rebien Sorensen (จบวนศาสตร์
ก่อนที่จะเข้าร่วมกับ Novo Nordisk กว่า 30 ปี ผ่านบทบาทต่าง ๆ จน
กลายเป็นผู้นาสูงสุด) Martin Sorrell (ได้รับปริญญาโท (MBA) และใช้เวลา
เป็นสิบปีในอุตสาหกรรมโฆษณา ก่อนซื้ อหุ้นบริษัทเชลล์และสร้าง WPP
ซึ่งตอนนี้ มีบริการด้านการตลาดที่ใหญ่ที่สุดของโลก) และ Pablo Isla
(ศึกษาด้านกฎหมายและทางานอยู่ในกระทรวงการคลังของสเปน ก่อนที่
จะเป็นผู้บริหารสูงสุดของร้านค้าปลีกแฟชั่น Inditex) ได้ให้มุมมอง ใน
สภาพแวดล้อมที่วุ่นวายของทุกวันนี้

4. ข้อคิดโดยย่อ
 มีเหตุผลมากมายสาหรับผู้นาสูงสุด ที่จะมุ่งเน้นในระยะสั้น
เนื่องจากการเติบโตที่ช้า บทบาทของผู้ถือหุ้น และความวุ่นวาย
ทางการเมือง
 แต่ผู้นาสูงสุดบางส่วน ยังคงมีวิสัยทัศน์ในระยะยาวและมีผลการ
ดาเนินการที่ดี ในช่วงระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา

5. เกริ่นนา
 ในปี ค.ศ. 2015 การหมุนเวียนในหมู่ผู้บริหารสูงสุดทั่วโลกมี
อัตราเกือบ 17% และกว่าหนึ่งในห้าของผู้นาสูงสุดที่เหลือ ถูกไล่
ออกในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
 จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารสูงสุดจานวนมาก มุ่งเน้นระยะสั้น
 แต่มีกลุ่มของผู้นาธุรกิจ ที่ยังคงใช้กลยุทธ์ในระยะยาว
 โดยเฉลี่ย 100 ผู้นาสูงสุดที่ดีที่สุดของโลก รับหน้าที่ 17 ปี และ
ได้สร้างผลตอบแทนโดยรวม 2,091% ของหุ้น (ปรับผลกระทบ
อัตราแลกเปลี่ยนแล้ว) หรือคิดเป็นผลตอบแทนประจาปี 20.2%

6.  THE 100 CEOS REPRESENT 22 NATIONALITIES, AND THEIR
COMPANIES ARE LOCATED IN 19 COUNTRIES
 16 LEAD COMPANIES BASED OUTSIDE THEIR COUNTRIES OF
BIRTH
 84 ARE INSIDERS
 24 HAVE AN MBA
 24 HAVE AN ENGINEERING DEGREE
 30 CEOS HAVE MADE THE LIST FOR THREE YEARS IN A ROW
 ON AVERAGE, THEY BECAME CEO AT AGE 44 AND HAVE BEEN
IN OFFICE 17 YEARS

8. คาถามที่ 1: อะไรคือความท้าทายที่สาคัญที่สุดของซีอีโอ ที่ต้อง
เผชิญในวันนี้ ?
 SORRELL : ความท้าทายหลักคือการเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึง
ปัญหาทางการเมือง เช่น การลงคะแนนเสียง Brexit ตะวันออก
กลาง จีน และการเลือกตั้งในสหรัฐฯ
 นอกจากนี้ ยังเกิดความกดดันที่เพิ่มมากขึ้น จากกิจกรรมของนัก
ลงทุน ที่มีแนวโน้มมุ่งเน้นผลในระยะสั้น
 และจากการเปลี่ยนแปลงหลายบริษัท ที่ทางบประมาณค่าใช้จ่าย
แบบ zero-based ซึ่งมีผลต่อการใช้จ่าย

9. คาถามที่ 2: อะไรคือสิ่งที่ผู้คนอยากรู้ว่า เป็นสิ่งที่สาคัญต่อ
ความสาเร็จของซีอีโอ?
 SØRENSEN: ตอบอย่างซื่อสัตย์ ผมคิดว่าพวกเขาประเมินค่าพวก
เราสูงเกินไป
 อย่างน้อยในธุรกิจของผม การประสบความสาเร็จเกิดจากความ
พยายามของทีม ซึ่งเป็นมากกว่าที่คนทั่วไปจะเชื่อ โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งในอเมริกา

10. คาถามที่ 3: แต่ละท่านทางานกับบริษัทของคุณในระยะเวลาที่
ยาวนาน ผมคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณมีการเปลี่ยนแปลงอย่าง
ต่อเนื่อง ขอถามว่า ภาวะผู้นาของคุณได้พัฒนาเพื่อให้ทันกาลได้
อย่างไร?
 ISLA: ในการจัดการบริษัท แน่นอนว่าคุณจะต้องมีเหตุผล ผมมี
พนักงานมากกว่า 150,000 คน และลูกค้านับล้าน
 แต่ผมค่อยๆ เรียนรู้ที่จะใช้เหตุผลน้อยลง และใช้อารมณ์มากขึ้น
 การสร้างแรงจูงใจให้ผู้คน และสร้างจิตวิญญาณของบริษัท เป็น
บทบาทสาคัญของซีอีโอ
 เราจาเป็นที่จะสร้างอารมณ์ให้กับพนักงาน เพื่อสร้าง
สภาพแวดล้อม ให้พวกเขาสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ

11. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง
อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?
 SØRENSEN: สาหรับผมแล้ว มันเป็นปรากฏการณ์การเดินทาง
ส่วนบุคคล
 ผมทางานกับบริษัทนี้ 34 ปี ผมเคยเป็นผู้นาในการดาเนินงานมา
ก่อน แต่ผมได้เปลี่ยนแปลงตัวเอง จากการเป็นคนที่มีความ
เชี่ยวชาญทางเทคนิค มาเป็นคนที่รู้ทั่ว ๆ ไป และต้องเผชิญกับ
ความท้าทายอย่างต่อเนื่อง

12. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่าง
ต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?
 SORRELL: ผมสงสัยกับคาว่า "วัฒนธรรม" เพราะมันมักจะใช้โดยผู้ที่
ไม่ต้องการที่จะทา ในสิ่งที่เราต้องการให้พวกเขาทา
 มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่าง
หนึ่งในนั้นคือเทคโนโลยี ตอนนี้ 40% ของธุรกิจในเครือ WPP เป็น
ดิจิตอล โดยเป็นข้อมูล 25%
 เราดาเนินงานใน 113 ประเทศ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทางานจาก
ศูนย์กลางของบริษัท คุณต้องมีความไวในท้องถิ่น
 สุดท้าย เราจะต้องมีการขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ เพื่อดึงดูดความ
สนใจลูกค้าให้มากขึ้น และเพื่อคนเก่งของเราเองด้วย

13. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง
อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?
 ISLA: ผมคิดว่ามันมีส่วนสาคัญท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ที่จะ
รักษาจิตวิญญาณผู้ประกอบการ
 ที่ Inditex เราพยายามที่จะจัดการธุรกิจของเรา ราวกับว่าพวกเรา
ยังมีขนาดเล็กที่เพิ่งเริ่มต้น เราพยายามที่จะไม่ให้มีการประชุม
จานวนมาก จัดให้มีการเดินไปรอบ ๆ ให้มาก มีความคิดเห็น
จานวนมาก และการนาเสนออย่างไม่เป็นทางการ
 ทาให้เป็นองค์กรแนวราบ นั่นหมายความว่า คนจานวนมากจะมี
อานาจในการตัดสินใจ

14. คาถามที่ 3: คุณได้พัฒนาภาวะผู้นา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง
อย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร?
 SORRELL: เป็นที่น่าเศร้า ผมคิดว่าซีอีโอมีแนวโน้มเป็นอนุรักษ์
นิยมมากขึ้น เมื่อพวกเขาอยู่ในบทบาทที่ยาวนาน
 ความเสี่ยงที่ผมทาในปี ค.ศ. 1980 ถ้าต้องกระทาแบบนั้นอีกใน
ปัจจุบัน อาจจะทาให้ผมต้องเป็นทุกข์มากกว่าเก่า
 ในขณะที่คุณเป็นใหญ่ คุณไม่เต็มใจที่จะรับความเสี่ยง
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมแบบนี้ มันเป็นปัญหาขั้น
พื้นฐาน

15. คาถามที่ 4: เป็นสาเหตุที่ทาให้การเป็นซีอีโอมีระยะเวลาสั้น หรือ
ต้องมีการสืบทอดจากบุคคลข้างนอก?
 SØRENSEN: ขึ้นกับบริบท หากบริษัทของคุณมีประสิทธิภาพดีอยู่
แล้ว คุณต้องการให้มีการส่งเสริมจากภายใน เพราะเป็นการ
สร้างความรักและความผูกพันของพนักงาน
 หากบริษัทถูกท้าทายโดยปัญหาพื้นฐานแล้ว คุณอาจต้องการ
ความสามารถใหม่ และคณะกรรมการบริหารอาจต้องการที่จะ
มองออกไปข้างนอก สาหรับคนที่จะมาเปลี่ยนแปลงบริษัท

16. คาถามที่ 4: ระยะการเป็นซีอีโอในที่สั้น หรือต้องสืบทอดจากข้าง
นอก?
 SORRELL : ผมไม่ทราบว่า ระยะเวลาการดารงตาแหน่งที่
เหมาะสมคือเท่าใด
 ผมคิดว่า ช่วงเฉลี่ยสาหรับซีอีโอในดัชนี S&P 500 และดัชนี
FTSE 100 คือประมาณ 6-7 ปี ซึ่งอาจจะสั้นเกินไป ทาให้มี
แนวโน้มที่จะส่งเสริมความคิดในระยะสั้น
 ผมทางานนี้ เป็นเวลากว่า 30 ปี การสืบทอดตาแหน่งไม่ได้อยู่ใน
มือของผม แต่ซีอีโอคนต่อไปของเรา น่าจะมาจากภายใน ซึ่งเป็น
เส้นทางที่ดีกว่า

17. คาถามที่ 5: มันเป็นเรื่องยากในการจัดการแรงงานที่อายุน้อยของคนยุค
Millennials คุณมีการปรับตัวในการจัดการกับคนเก่งเหล่านี้ อย่างไร?
 SORRELL: ทัศนคติในหมู่คนหนุ่มสาวมีการเปลี่ยนแปลง
 แทนที่จะติดอยู่กับอะไรบางอย่างเป็นเวลานาน พวกเขาทาเป็นเสมือน
ผึ้งงาน บินจากดอกไม้ดอกหนึ่งไปอีกดอกไม้หนึ่ง เพื่อหาเกสร
 พ่อของผมเคยบอกกับผมว่า "พัฒนาความชอบในอุตสาหกรรม สร้าง
ชื่อเสียงจากภายใน และสร้างบางสิ่งบางอย่างในระยะยาว" แต่มัน
ไม่ได้เป็นแฟชั่นของทุกวันนี้ แล้ว
 ผู้คนต้องการที่จะหาโอกาสใหม่เรื่อย ๆ เริ่มต้นธุรกิจ แล้วขายต่อ
 การสร้างตราสินค้าในระยะยาว เป็นศิลปะที่ลดน้อยถอยลงไปเรื่อย ๆ

18. คาถามที่ 5: คุณมีการปรับตัวในการจัดการกับคนยุค Millennials
อย่างไร?
 SØRENSEN: คนยุค Millennials เติบโตในยุคธุรกิจเริ่มต้นจากไม่มี
อะไร การเกิดขึ้นของเทคโนโลยี ช่วยให้คนหนุ่มสาวสร้างและ
สื่อสารกันด้วยแอปพลิเคชัน
 ผมคิดว่ามันมีอิทธิพลต่อความตั้งใจ ที่พวกเขาจะลงทุนในการ
สร้างตราสินค้า หรือเกิดความมุ่งมั่นในระยะยาวกับบริษัท
 แต่มันสามารถเปลี่ยนได้ หากบริษัทมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ ซึ่งใน
กรณีนี้ ผู้คนยินดีที่จะมีส่วนร่วมในการเดินทาง ที่ใช้เวลาเป็นปี
หรือเป็นสิบ ๆ ปี

19. คาถามที่ 6: คุณให้ความสาคัญของการจัดอันดับของผู้บริหารสูงสุด
กับประเด็น ESG [Environmental, Social, and Governance :
สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล] หรือไม่? และคุณมีวิธีการ
จัดการกับสิ่งเหล่านี้ อย่างไร?
 SØRENSEN: แน่นอน ในการประเมิน ทุกสิ่งที่ทาจะต้องมีเหตุผล
ไม่เพียงแต่ผลกระทบทางการเงิน ว่าสอดคล้องกับค่านิยมหรือไม่
และยังทาให้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ของบริษัท

20. คาถามที่ 6: คุณคิดถึงประเด็น ESG [Environmental, Social, and
Governance] อย่างไร?
 SORRELL: ผมเห็นด้วยกับ John Browne ที่เคยทางานกับ BP กล่าวว่า:
การทาดีเป็นการทาธุรกิจที่ดี ถ้าคุณอยากอยู่ในธุรกิจในระยะยาว
 บริษัทของเราจะเน้นระยะยาว เราคานึงถึงผู้มีส่วนได้เสีย: คนของเรา
ลูกค้าของเรา รัฐบาล เอ็นจีโอ ผู้ส่งมอบ และกลุ่มที่คอยกดดัน
 ทุกสิ่งที่เราพูดหรือทา จะปรากฏขึ้นบนหน้าแรกของ Financial Times
หรือ the Wall Street Journal หรือ Harvard Business Review
 เราต้องคิดเกี่ยวกับความหมายของสิ่งที่เราทา ในทางที่เป็นไปได้ให้
กว้างขึ้น

21. คาถามที่ 6: คุณคิดถึงประเด็น ESG [Environmental, Social, and
Governance] อย่างไร?
 ISLA: มันไม่ได้เป็นเพียงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
หรือของสังคม
 เราเชื่อว่า เราคือพลังที่ดีในโลกใบนี้
 และเชื่อว่า มันสามารถเข้ากันได้ระหว่างผลประโยชน์ของผู้ถือ
หุ้น และการทาธุรกิจพื้นฐาน

22. คาถามที่ 7: พูดถึงความกดดันที่คุณต้องเผชิญ จากคนที่มีมุมมองในระยะ
สั้น ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น
 SORRELL: หากคุณมองบริษัทใน S&P 500 ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด
ในโลก พวกเขาจ่ายปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมากกว่ารายได้
 อธิบายง่าย ๆ คือ เงินปันผลและการซื้ อหุ้นกลับ มีมากกว่ากาไรสะสม
นั่นหมายความว่า บริษัทระมัดระวังมากขึ้นในการลงทุน และสะท้อน
การคิดในระยะสั้นของพวกเขา
 บริษัทที่สามารถรับความเสี่ยง คือบริษัทที่มีผู้บริหารไม่กลัวการถูกไล่
ออกถ้าพวกเขาทาผิดพลาด ผู้คนถูกลงโทษมากเกินไปสาหรับความ
ล้มเหลว ทาให้พวกเขาก็ไม่พร้อมที่จะรับความเสี่ยงที่จะประสบ
ความสาเร็จด้วย

23. คาถามที่ 7: ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จากคนที่มีมุมมองใน
ระยะสั้น
 SØRENSEN: ในสแกนดิเนเวีย เรามีโครงสร้างความเป็นเจ้าของที่ต่าง
ออกไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทของผม มีมูลนิธิเป็นเจ้าของส่วน
หนึ่ง ซึ่งควบคุม 70% ของคะแนนโหวต
 โครงสร้างความเป็นเจ้าของแบบนี้ จะช่วยให้มีความคิดในระยะยาว
บริษัทในสแกนดิเนเวียหลายแห่ง ได้กลายเป็นบริษัทระดับโลก ซึ่ง
เป็นผลของวิธีการนี้
 ข้อผิดพลาดจะมีได้ ถ้ากรรมการบริหารไม่แข็งแรงพอที่จะท้าทายกับ
การจัดการ แต่ที่เราประสบความสาเร็จได้ เพราะผมสามารถพูดกับผู้
ถือหุ้นโดยไม่ต้องกลัว เพราะผมมีวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท

24. คาถามที่ 7: ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จากคนที่มีมุมมองใน
ระยะสั้น
 ISLA: ที่สุดของที่สุด สิ่งที่สาคัญก็คือ จากบันทึกประวัติของคุณ
และวิธีที่คุณสร้างชื่อเสียง
 เราไม่ได้มีปัญหากับนักลงทุนสถาบันและความกดดันในระยะสั้น
พวกเขารู้ชนิดของบริษัทที่พวกเขากาลังลงทุน พวกเขารู้ว่า เรา
คิดเกี่ยวกับระยะยาว แต่ก็ยังให้ความสนใจกับระยะสั้น

25. คาถามที่ 8: ดูเหมือนว่าจะมีความปั่นป่ วนเพิ่มขึ้น ในเรื่องของความไม่
เท่าเทียมกันของรายได้ คุณคิดอย่างไร?
 SØRENSEN: อุตสาหกรรมยาเต็มไปด้วยความขัดแย้ง เรามีความ
คล้ายคลึงกับอุตสาหกรรมอาวุธและยาสูบ เพราะเราได้เงินจาก
สุขภาพที่ไม่ดีของผู้คน
 เราทดลองในสัตว์ เราดาเนินจัดการทางพันธุกรรม สาหรับเราแล้วไม่
มีอะไรใหม่
 เราได้รับความไว้วางใจของประชาชนเป็นเวลาหลายปี แต่เรายังทา
ได้ไม่ได้ดีทุกอย่าง
 สิ่งที่เราต้องทาคือ ความโปร่งใสเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของเรา เพื่อให้
แน่ใจว่า มีคนเห็นว่า เรากาลังเอื้อต่อสังคมด้วย ไม่ได้เป็นเพียงการ
เพิ่มคุณค่าให้กับตัวเอง

26. คาถามที่ 8: ในเรื่องของความไม่เท่าเทียมกันของรายได้ คุณคิด
อย่างไร?
 ISLA: เราต้องยอมรับว่า มีเรื่องอื้อฉาวในองค์กรขนาดใหญ่
 มันขึ้นอยู่กับว่า เราจะต้องมีความโปร่งใส ทาสิ่งที่ถูกต้อง เชื่อใน
สิ่งที่เราทา เพื่อให้ได้รับความไว้วางใจ ตัวอย่างเช่น คนจานวน
มากมีความกังวลว่า บริษัทขนาดใหญ่จ่ายภาษีไม่ครบถ้วน
 ดังนั้น ตอนนี้ เราจึงเผยแพร่ในรายงานประจาปีของบริษัท
เกี่ยวกับเรื่องที่เราจ่ายภาษีทั้งหมด ในภูมิภาคที่แตกต่างกัน

27. คาถามที่ 9: การจ่ายให้ซีอีโอเป็นอีกหนึ่งของสายล่อฟ้ า คุณได้รับ
การโต้เถียงเกี่ยวกับค่าตอบแทนของคุณ อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมใน
การจัดการกับปัญหาดังกล่าว?
 SORRELL: เรื่องมันยาว แต่ในมุมมองของผม มันเป็นสิ่งสาคัญที่
จะใช้ประสิทธิภาพในระยะยาว เป็นฐานในการจ่ายเงินผู้บริหาร
 หากคุณไม่ประสบความสาเร็จ คุณต้องยอมรับ หากคุณประสบ
ความสาเร็จ คุณควรจะได้รับการตอบแทน
 นอกจากนี้ เราต้องเน้นผลสุทธิจากสิ่งที่เราทา เช่นการสร้างการ
จ้างงานทั่วโลก

28. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ
ค่าตอบแทนของคุณ?
 SØRENSEN: ผมยอมรับว่าผลตอบแทนของผู้บริหาร ควรจะอยู่บน
พื้นฐานของผลการดาเนินงานในระยะยาว แต่ผมต้องการที่จะยก
ประเด็นอื่น ซึ่งอาจจะเป็นที่ถกเถียงกันในบริษัท
 ถ้าเรามีความเหลื่อมล้าระหว่างค่าตอบแทนที่กว้างเกินไปของ
ผู้บริหารและของบุคลากร เราได้สร้างอุปสรรคต่อความรักและ
ความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อบริษัท
 ค่าตอบแทนผู้บริหาร เป็นส่วนหนึ่งของความไม่ไว้วางใจของผู้คน
ต่อธุรกิจ

29. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ
ค่าตอบแทนของคุณ?
 SORRELL: สิ่งเดียวที่ผมต้องการบอกก็คือว่า ควรมีความแตกต่าง
ระหว่างซีอีโอที่มีการทางานเป็นเวลา 30 ปี เมื่อเทียบกับคนที่
ทางานเป็นเวลาสองปี
 แทบไม่มีใครให้การยกย่องผม ในกรณีที่เราตัดสินใจลงทุนใน
ธุรกิจ โดยใช้เงินกู้จากธนาคาร หรือจากเงินลงทุนของเราเอง
เพื่อยังคงความสามารถในเรื่องหุ้นและการจ่ายภาษี

30. คาถามที่ 9: อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการเกี่ยวกับ
ค่าตอบแทนของคุณ?
 ISLA: ค่าตอบแทนจะต้องมีความโปร่งใส มุ่งเน้นในระยะยาว
และขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพที่เป็นจริง
 มากยิ่งกว่าการปิดช่องว่างของการจ่ายเงิน เป็นสิ่งสาคัญที่ทุกคน
(ถ้าเป็นไปได้) ควรได้รับประโยชน์จากความเจริญก้าวหน้าของ
บริษัท
 เมื่อปีที่แล้ว เราได้อนุมัติจ่ายผลกาไรให้กับพนักงานทุกคน และ
ผมคิดว่ามันมีคุณค่ามาก

31. คาถามที่ 10: ทุกปีเราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ว่า ไม่ค่อยมีผู้หญิงอยู่ใน
รายการซีอีโอของเรา เราพยายามที่จะอธิบายว่า การจัดอันดับขึ้นอยู่กับ
สูตรทางคณิตศาสตร์และความเป็นจริงที่มีซีอีโอหญิงเพียงน้อยนิด และ
ยังคงเป็นปัญหาในปี ค.ศ. 2016 ด้วยเช่นกัน?
 SORRELL: เหตุผลที่มีผู้หญิงไม่กี่คนเนื่องจากว่ามีผู้หญิงไม่กี่คนจริง ๆ
ผมขออธิบายว่า สิ่งที่เหนี่ยวรั้งผู้หญิง คือการต้องใช้ความพยายาม
มากขึ้น เพื่อดึงดูดผู้หญิงที่เก่งและมีความทะเยอทะยาน
 แต่ปัญหาคือ ผู้หญิงไม่ได้รับโอกาสที่มากพอ
 ผมได้กล่าวเกี่ยวกับเรื่องนี้ หลายครั้งและมันเป็นปัญหาทุกครั้ง
 แต่ในธุรกิจของเรา ผู้หญิงจะดีกว่าผู้ชาย เพราะพวกหล่อนมีระเบียบ
ดีและมี EQ สูง

32. คาถามที่ 11: มาพูดคุยเกี่ยวกับความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณ
มีแนวคิดอย่างไร ที่จะสามารถแสดงพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างให้กับ
ส่วนที่เหลือของบริษัท?
 SØRENSEN: ผมไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดี เพราะมันเป็นปัญหาที่ซับซ้อน
 ในสแกนดิเนเวีย เรามีการลาคลอดที่ใจกว้างมาก ตอนนี้ พนักงาน
หลายคนเริ่มบ่นว่า ผลประโยชน์นี้ (ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อปกป้ อง
ครอบครัวและมารดา) เป็นอุปสรรคต่อการสร้างอาชีพ ถ้าคุณใช้เวลา
ลาคลอดเป็นปี ขณะที่บริษัทดาเนินการต่อไป
 ผู้หญิงที่ทาอย่างนั้นสองสามครั้งในวัยสามสิบ จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
 เรากาลังหาสูตรที่เหมาะสม สาหรับการพัฒนาผู้หญิงเก่ง แต่ยังมี
ความคืบหน้าช้า

33. คาถามที่ 11: เรื่องความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณสามารถ
แสดงพฤติกรรมเป็นแบบอย่าง ให้กับส่วนที่เหลือของบริษัทอย่างไร?
 ISLA: มันยากมากที่จะหาสมดุลระหว่างการทางาน/ชีวิตที่เหมาะสม
ในการเป็นซีอีโอของบริษัทระดับโลก คุณจาเป็นต้องทางานอย่างหนัก
และเดินทางบ่อย
 สาหรับผม สิ่งที่สาคัญที่สุดคือ การออกกาลังกายในตอนเช้าให้บ่อย
เท่าที่เป็นไปได้ ซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการมีสุขภาพกายและ
สุขภาพจิตที่ดี
 และการพยายามจะมีชีวิตครอบครัวที่ดี โดยต้องมุ่งเน้นที่คุณภาพ
มากกว่าปริมาณของเวลา

34. คาถามที่ 11: เรื่องความสมดุลของชีวิตและการทางาน คุณสามารถ
แสดงพฤติกรรมเป็นแบบอย่างที่ดี ให้กับส่วนที่เหลือของบริษัท
อย่างไร?
 SORRELL: ผมก็ไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดีเช่นกัน
 เราเป็นธุรกิจที่ดาเนินการ 24/7 (ไม่เคยหยุดพัก) และภรรยา
ของผมกาลังจะมีลูก เพื่อให้การทางาน/ชีวิตนี้ สมดุล ผมคง
จะต้องทาให้เกิดความชัดเจนอีกครั้ง

35. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?
 ISLA: มันเร็วเกินไปที่จะคิด
 เป็นการส่วนตัว ผมต้องการให้ทั่วโลกรับรู้ว่า Inditex เป็นบริษัทที่
มีรูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืน มีแนวคิดในระยะยาวที่ชัดเจน และเป็น
ตัวอย่างสาหรับธุรกิจอื่น ๆ

36. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?
 SØRENSEN: อิทธิพลของผม ผ่านความร่วมมือกับทีมผู้บริหาร ที่
จะได้รับการประเมินใน 15 หรือ 20 ปีข้างหน้า ก็เพียงพอแล้วที่
จะตรวจสอบว่า เราได้เลือกทาสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่
 ผู้คนมากมายต้องการปาก้อนหินใส่พวกเรา อีกครั้ง ผมต่อต้านซีอี
โอที่ผูกขาดอานาจ เพราะเราทาสาเร็จด้วยความพยายามของทีม
 และกล่าวอย่างซื่อสัตย์ ความสาเร็จในสมัยการดารงตาแหน่ง
ของผมคือ การตัดสินใจส่วนใหญ่ที่มีมาก่อนหน้านี้ ของผู้ที่ดารง
ตาแหน่งมาก่อนหน้าผม

37. คาถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจาที่บริษัทของคุณอย่างไร?
 SORRELL: ผมขอแบ่งปันมุมมองความเห็นต่างในเรื่องของบุคลิกภาพ
เพราะผมคิดว่า ปัจเจกบุคคลสามารถสร้างความแตกต่างได้
 สาหรับผม ผมอยากให้ WPP เป็นทางเลือกที่ดี สาหรับผู้ที่มีศักยภาพ
ที่จะเป็นลูกค้า ซึ่งกาลังมองหาบริษัทโฆษณา ที่จะช่วยแก้ปัญหา
บริการด้านการตลาด
 และคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมของเรา ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงงานหรือ
เริ่มต้นอาชีพใหม่ ที่พวกเขาจะคิดถึงเราก่อนใคร
 ผมต้องการที่จะได้รับการยกย่องว่า เป็นหนึ่งในคนที่ช่วยให้พวกเขา
บรรลุสิ่งดังกล่าว

38. พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว
พระราชบันทึกในเรื่อง ลัทธิเอาอย่าง