การจัดการแบบบูรณาการ ระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ (Integrated Management System) เป็นการจัดการแบบองค์รวม (holistic) เราไม่สามารถกำจัดองค์ประกอบใด ๆ ของระบบการจัดการนี้ แล้วยังคงคาดหวังว่าจะมีผลผลิตสูง เพราะแต่ละองค์ประกอบ เป็นสิ่งที่จำเป็น เป็นที่ชัดเจนว่า วิธีการเพื่อความเป็นเลิศของเกณฑ์ Baldrige สามารถใช้สร้างผลงานในระดับของผู้ชนะ และเกณฑ์ยังระบุว่า ทุกองค์ประกอบมีความสำคัญ ใช้ขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงได้ นอกจากนี้ มีการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีการบูรณาการและใช้กระบวนการเหล่านี้ในการจัดการ ก็เพียงพอต่อการมีผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ เห็นได้ชัดว่า ในระบบเศรษฐกิจที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน การประสบความสำเร็จที่ผ่านมา ไม่มีความหมายอะไร มีแต่ความปรารถนา แต่ไม่มีการดำเนินการอย่างมีระเบียบวินัยและมีความเหมาะสม ก็ไม่มีความหมายอะไร การบรรลุผลการดำเนินงานในระดับดีเยี่ยม ต้องใช้องค์ประกอบของระบบการจัดการขององค์กร ที่มีการบูรณาการ และทำออกมาให้ดีที่สุด THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM: Components of Optimum Performance-The "Necessary and Sufficient" Test Mark L. Blazey From:- Insights to Performance Excellence 2015-2016: Using the Integrated Management System and the Baldrige Framework ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
12 กรกฎาคม 2558

2. Mark L. Blazey
From:- Insights to Performance Excellence 2015-2016: Using the
Integrated Management System and the Baldrige Framework
ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2015

3. Energy becomes Excellence, Mass becomes the ability to Manage
organizational change, and the speed of light becomes the accelerated rate
of Change, or Change squared.
ขอขอบคุณ หมอเก่ง ที่ให้ความกรุณาไว้ ณ ที่นี้ ด้วยครับ

4. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ (Integrated Management System)
เป็นการจัดการแบบองค์รวม (holistic)
 เราไม่สามารถกาจัดองค์ประกอบใด ๆ ของระบบการจัดการนี้ แล้วยังคง
คาดหวังว่าจะมีผลผลิตสูง เพราะแต่ละองค์ประกอบ เป็นสิ่งที่จาเป็น
 เป็นที่ชัดเจนว่า วิธีการเพื่อความเป็นเลิศของเกณฑ์ Baldrige สามารถใช้
สร้างผลงานในระดับของผู้ชนะ และเกณฑ์ยังระบุว่า ทุกองค์ประกอบมี
ความสาคัญ ใช้ขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงได้
 นอกจากนี้ มีการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีการบูรณาการและใช้
กระบวนการเหล่านี้ ในการจัดการ ก็เพียงพอต่อการมีผลการดาเนินการที่
เป็นเลิศ

5. เกริ่นนา
 เห็นได้ชัดว่า ในระบบเศรษฐกิจที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน การ
ประสบความสาเร็จที่ผ่านมา ไม่มีความหมายอะไร
 มีแต่ความปรารถนา แต่ไม่มีการดาเนินการอย่างมีระเบียบวินัย
และมีความเหมาะสม ก็ไม่มีความหมายอะไร
 การบรรลุผลการดาเนินงานในระดับดีเยี่ยม ต้องใช้องค์ประกอบ
ของระบบการจัดการขององค์กร ที่มีการบูรณาการ และทาออกมา
ให้ดีที่สุด

6. องค์กรที่ประสบความสาเร็จ
 องค์กรที่ประสบความสาเร็จ ต้องมีการมุ่งเน้นลูกค้าที่แข็งแกร่ง
บุคลากรมีความผูกพัน กระบวนการทางานที่มีประสิทธิภาพ การ
ตัดสินใจที่ใช้ความเป็นจริง มีทิศทางที่ชัดเจน พัฒนาอย่าง
ต่อเนื่อง และมีนวัตกรรม
 องค์กรที่ไม่มุ่งเน้นไปที่ทุกองค์ประกอบเหล่านี้ ผลงานของพวกเขา
มักจะตกต่า

7. ระบบการจัดการแบบบูรณาการ
 รูปภาพที่ใช้ประกอบต่อไปนี้ แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบที่มี
ความจาเป็น และเพียงพอเพื่อการบรรลุผลงานระดับสูงของ
องค์กรใด ๆ คือ ระบบการจัดการแบบบูรณาการ (Integrated
Management System)
 ทุกองค์ประกอบ สามารถนาไปใช้ในการจัดการกับองค์กรใด ๆ ก็
ได้ โดยไม่ต้องคานึงถึงขนาด ภาคส่วน ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ

9. ผลลัพธ์ที่มีคุณค่า
 ประการแรก องค์กร ทีมงาน หรือบุคคลที่อยู่ในธุรกิจ ในเวลาใด
ก็ตาม ต้องผลิตผลลัพธ์ที่เป็นที่ต้องการ และผลลัพธ์การทางานนั้น
จะต้องมีคุณค่า (The work results must be valued)
 ประวัติศาสตร์ได้แสดงให้เห็นว่า คน องค์กร หรือแม้แต่รัฐบาล ที่
ล้มเหลวในการส่งมอบคุณค่า ในที่สุดก็ไปไม่รอด
 คุณค่าสามารถวัดได้หลากหลายวิธี รวมถึงความเหมาะสมสาหรับ
การใช้งาน ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ การทากาไร ความ
น่าเชื่อถือ และความทนทาน ฯลฯ

11. ลูกค้ามีความผูกพัน
 ให้ทาความเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทาให้
พวกเขาผูกพัน เป็นผู้สนับสนุน
 ลูกค้าเป็นนิติบุคคลที่ดีที่สุด ที่จะตัดสินคุณค่าของสินค้า หรือ
บริการที่ผู้ส่งมอบผลิต
 ลูกค้าเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายว่า องค์กร ทีมงาน หรือองค์กร
ภาครัฐ ยังคงสามารถอยู่ในธุรกิจได้

12. ลูกค้ามีความผูกพัน (ต่อ)
 ลองจินตนาการว่า คุณไปที่ร้านอาหารทะเล แล้วพบว่าอาหารมี
รสชาติไม่ได้เรื่อง
 เมื่อบ่นเกี่ยวกับอาหารที่รสชาติไม่ดี คุณจะไม่ประทับใจกับคาพูด
ของพ่อครัวที่ว่า ได้เลือกเฉพาะส่วนผสมที่ดีที่สุดมาใช้เท่านั้น"
 นอกจากนี้ ยังไม่เป็นการช่วยเลย ถ้าพ่อครัวบอกว่า เขาชอบ
รสชาติของปลา ในขณะที่มันก็ยังคงมีรสชาติที่ไม่ดีสาหรับคุณ
 ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ ร้านอาหารมีโอกาสที่จะกู้คืนความเชื่อมั่น
ของลูกค้า และสร้างความภักดี เพื่อความผูกพันของลูกค้า

13. ลูกค้ามีความผูกพัน (ต่อ)
 ถ้าพ่อครัวไม่ยินดีที่จะทาการปรับปรุง คุณคงจะไม่พึงพอใจ และ
ไม่น่าจะกลับมาอีก
 หากลูกค้าไม่พอใจในอาหารหรือบริการและไม่กลับมาอีก
ร้านอาหารอาจต้องหายไปจากธุรกิจ
 ในทางตรงข้าม หากร้านอาหารจัดการเรื่องร้องเรียนและ
ดาเนินการแก้ไขปัญหาทันที เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า
ร้านอาหารไม่เพียงแต่กู้คืนศรัทธา แต่จะเพิ่มความภักดี และสร้าง
ความผูกพันกับลูกค้าของตน เพื่อให้พวกเขากลายเป็นผู้สนับสนุน

14. ลูกค้ามีความผูกพัน (ต่อ)
 ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสาคัญมากสาหรับองค์กร ที่จะรับฟังเสียงสะท้อน
กลับจากลูกค้า หลังจากที่พวกเขาได้มีโอกาสได้ใช้ผลิตภัณฑ์หรือ
บริการ
 ความล้มเหลวที่จะเข้าใจความต้องการของลูกค้า อาจทาให้องค์กร
ส่งมอบสิ่งที่ผิดพลาด สร้างความไม่พอใจของลูกค้า เกิดความ
ล่าช้า หรือส่งมอบคุณค่าที่ต่า
 เวลาที่องค์กรไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
คุณค่าก็จะหายไปด้วย

15. ลูกค้ามีความผูกพัน (ต่อ)
 เพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้ามีความพึงพอใจและมีแนวโน้มที่จะกลับมา
(หรือแนะนาบริการหรือสินค้าให้กับผู้อื่น) จึงเป็นสิ่งสาคัญที่จะ
ตรวจสอบว่า ลูกค้าได้รับคุณค่าที่เหมาะสม
 หากลูกค้าไม่พอใจ คุณมีโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และ
ยังคงรักษาความภักดีของลูกค้า
 ในท้ายที่สุด ไม่ใช่การตลาด วิศวกรรม หน่วยงานการผลิต หรือผู้
ให้บริการ เป็นที่ลูกค้า ทาหน้าที่ตัดสินการได้รับคุณค่า และ
กาหนดความพึงพอใจ

17. บุคลากรมีความผูกพัน
 บุคลากรที่ผูกพัน เป็นกุญแจสาคัญของระบบการจัดการแบบ
บูรณาการ เพื่อให้แน่ใจว่าเกิดประสิทธิภาพสูงสุดและมีคุณค่า ใน
องค์กรใด ๆ หรือส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะบุคลากรเป็นผู้สร้าง
คุณค่าให้กับลูกค้า
 เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลผลิตและคุณค่า บุคลากรต้องมีความ
ตั้งใจ และความปรารถนาที่จะทางาน
 บุคลากรที่ดีที่สุดนั้น พวกเขามีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ (utmost) เพื่อ
ความสาเร็จขององค์กรและลูกค้า
 บุคลากรผู้ที่ไม่พอใจ ไม่เต็มใจทางาน จะส่งผลลบต่อผลผลิต

18. บุคลากรมีความผูกพัน (ต่อ)
 บุคลากรที่มีแรงจูงใจ (motivated workers) ต้องมีมากกว่าความ
ตั้งใจในการทางาน บุคลากรยังต้องมีความรู้และทักษะ ในการ
ดาเนินงานของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิผล
 การเปลี่ยนแปลงมีอัตราเร่งสูง ทาให้ความต้องการความรู้เพิ่มขึ้น
 การที่ความรู้ใหม่ถูกสร้างขึ้นในอัตราเร่ง จึงเป็นสิ่งสาคัญมากขึ้น
กว่าเดิม ที่องค์กรจะมีระบบการฝึกอบรมในสถานที่ที่มี
ประสิทธิภาพ เพื่อให้แน่ใจว่า บุคลากรมีความรู้เป็นปัจจุบัน และ
มีประสิทธิภาพในการนาความรู้ใหม่ ๆ มาใช้งาน

19. บุคลากรมีความผูกพัน (ต่อ)
 นอกจากนี้ ในการเพิ่มประสิทธิภาพ บุคลากรจะต้องเป็นอิสระจาก
อุปสรรคแบบระบบราชการ และข้อจากัดที่ยับยั้งในการทางาน
 ทุกนาทีของการทางานที่มีความล่าช้า ในการรอการอนุมัติ เป็น
ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มโดยไม่จาเป็นและไม่คุ้มค่า
 ทุกนาทีของการทางานซ้า เนื่องจากประสิทธิภาพต่าของผู้ร่วมงาน
จะเพิ่มค่าใช้จ่ายและไม่คุ้มค่า
 ทุกนาทีของการทางานซ้า เพราะมีความรู้หรือความสามารถไม่
เพียงพอ เป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายโดยไม่คุ้มค่า

21. กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ
 แม้จะมีบุคลากรที่มีทักษะสูง มีความรู้ และเต็มใจที่จะทางาน ก็ไม่
สามารถเพิ่มคุณค่าได้ ถ้าขอให้เขาทาสิ่งที่โง่ ๆ
 เมื่อเวลาผ่านไป แม้กระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ก็จะ
ก่อให้เกิดผลลัพธ์ไม่ดี และไม่มีประสิทธิภาพ
 กระบวนการทางธุรกิจแบบ Lean Enterprise และ Six Sigma เป็น
เทคนิคการปรับปรุงสาหรับการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
 แน่นอนว่าเครื่องมือเหล่านี้ ช่วยให้องค์กรออกแบบได้อย่าง
รวดเร็ว กาจัดความโง่เขลาและไร้ประสิทธิภาพแบบระบบ
ราชการ ที่เติบโตขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป

22. กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ (ต่อ)
 แม้กระบวนการใหม่ ก็จะต้องได้รับการประเมิน และปรับปรุงเป็น
ระยะ ๆ มิเช่นนั้น ก็จะก่อเกิดผลลัพธ์ที่ไม่ดีและล้าสมัย
 เพื่อให้มั่นใจว่ามีกระบวนการที่ดีที่สุด ต้องใช้การประเมินผลอย่าง
ต่อเนื่องและตามความเป็นจริง และมีการปรับปรุงที่มีความหมาย
 เห็นได้ชัดว่า กระบวนการทางานที่สาคัญ อาจเป็นสิ่งสาคัญที่สุด
 อย่างไรก็ตาม กระบวนการหลักขององค์กรอาจจะหยุดชะงัก
เพราะกระบวนการสนับสนุนล้มเหลว หรือความล้มเหลวผู้ส่งมอบ
ยกตัวอย่างเช่น การผลิตสามารถหยุดได้ ถ้าวัสดุที่สาคัญจาก
สานักงานจัดซื้ อจัดจ้าง ไม่สามารถนามาใช้ได้ทันเวลา

23. กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ (ต่อ)
 มันเป็นสิ่งสาคัญ ในการค้นพบปัญหาที่อาจเกิดขึ้นให้เร็วที่สุด
เท่าที่เป็นไปได้ ดีกว่าที่จะรอให้เสร็จสิ้นกระบวนการ เพื่อ
ตรวจสอบว่าสินค้าหรือบริการ เป็นที่น่าพอใจหรือไม่
 การค้นพบปัญหาที่อาจเกิดในช่วงต้น เราจะต้องสามารถ
คาดการณ์ผลลัพธ์ของกระบวนการทางาน โดยใช้ตัวชี้วัดใน
กระบวนการ (in-process) ในการประมวลผล
 จากการใช้มาตรการเหล่านี้ องค์กรสามารถตรวจสอบได้ว่า
ผลิตภัณฑ์หรือบริการใด มีแนวโน้มตอบสนองความต้องการ

25. ข้อมูลและการรายงานเพื่อติดตามความก้าวหน้า
 ข้อมูลและสารสนเทศ ช่วยให้องค์กรและผู้ปฏิบัติงาน ตัดสินใจได้
ดีขึ้น เกี่ยวกับการทางานของพวกเขา
 ซึ่งจะช่วยให้พวกเขามองเห็นปัญหาได้อย่างรวดเร็ว และใช้เวลา
ดาเนินการที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน เพื่อแก้ไขหรือ
ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้สร้างคุณค่า
 ถ้าไม่มีการวัดผลที่เหมาะสม องค์กรและบุคลากรก็ต้องพึ่งพา
สัญชาตญาณในการตรวจสอบ ว่าลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมีความพึง
พอใจและยินดีที่จะกลับมาอีกหรือไม่

26. ข้อมูลและการรายงานเพื่อติดตามความก้าวหน้า (ต่อ)
 สาหรับข้อมูลที่จะใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างถูกต้อง
องค์กรต้องพัฒนาระบบการจัดการในการจัดเก็บ รวบรวม
วิเคราะห์ และแสดงผล
 หากข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจไม่ถูกต้อง หรือขาดความน่าเชื่อถือ
จะทาให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิผล
 ข้อผิดพลาดที่มีมากขึ้น จะทาให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้ น และมีคุณค่า
ลดลง

27. ข้อมูลและการรายงานเพื่อติดตามความก้าวหน้า (ต่อ)
 ระบบข้อมูลสารสนเทศรวมถึงความผูกพันของลูกค้า ความผูกพัน
ของบุคลากร กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และมีแผงรายงาน
(dashboard) เพื่อติดตามความคืบหน้า ที่จะนาไปสู่ผลลัพธ์และ
คุณค่าที่ต้องการขององค์กร
 การรายงานจะใช้ทั้งบริษัท เช่นเดียวกับ หน่วยงาน ฝ่ าย ทีมงาน
และการทางานของแต่ละบุคคล
 ระบบนี้ สามารถนาไปใช้ได้กับโรงเรียน ห้องเรียน หน่วยงาน
ภาครัฐ และองค์กรด้านการดูแลสุขภาพ

29. การนาองค์กร
 สิ่งที่ทาให้องค์กรไม่ซ้ากัน คือทิศทางที่ผู้บริหารระดับสูงกาหนดไว้
สาหรับองค์กร
 ผู้นาต้องเข้าใจความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าและ
ตลาด ที่จะตัดสินใจว่า ทิศทางใดเป็นสิ่งที่จาเป็น เพื่อให้บรรลุ
ความสาเร็จ
 แต่ก็ยังไม่พอเพียง ผู้นายังต้องเข้าใจความสามารถขององค์กร
ความพอเพียงและความสามารถของพนักงาน คู่ค้า และผู้ส่งมอบ
ของสินค้าและบริการที่สาคัญ

30. การนาองค์กร (ต่อ)
 ผู้นาควรเป็นแรงผลักดันเพื่อความเป็นเลิศขององค์กร และการ
เป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง ที่อาจจะต้องทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
วัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กร
 พวกเขาควรจะทาหน้าที่เป็นแบบอย่างของความเป็นเลิศ สื่อสาร
อย่างมีประสิทธิผล ปลูกฝังจิตวิญญาณสาหรับการสร้างนวัตกรรม
และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร

32. กลยุทธ์
 ผู้นาที่มีประสิทธิผล ใช้กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์ ในการ
กาหนดทิศทางที่เหมาะสมที่สุดสาหรับองค์กร และระบุระดับผล
ของการปฏิบัติงานในพื้นที่สาคัญ ที่มีความสาคัญสาหรับการ
บรรลุความสาเร็จ (เป้าประสงค์และวัตถุประสงค์)
 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ จะต้องกาหนดในแง่ของผลที่มุ่งเน้น คือ
เป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องทาให้บรรลุจริง เพื่อที่จะประสบ
ความสาเร็จในอนาคต

33. กลยุทธ์ (ต่อ)
 เมื่อทิศทาง กลยุทธ์ และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ได้มีการกาหนด
แล้ว ผู้นาควรระบุบุคคลและกระบวนการ ที่จะทาให้เกิดผลลัพธ์ที่
ต้องการและมีคุณค่าสาหรับลูกค้า
 ผู้นาจะต้องสื่อสารกับบุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ค้า และลูกค้า ที่จะทา
ให้ทุกคนมีความเข้าใจ สนับสนุนทิศทางและเกิดการกระทาที่
ต้องการ

34. กลยุทธ์ (ต่อ)
 ถ้าผู้นาไม่มีความชัดเจน เกี่ยวกับกลยุทธ์และการดาเนินการที่
จะต้องดาเนินการให้ประสบความสาเร็จ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะมี
ความคิดของพวกเขาเองเกี่ยวกับทิศทางและการกระทา ซึ่งจะ
สร้างความไร้ประสิทธิภาพภายในองค์กร
 คนเข้ามาทางานต้องการที่จะประสบความสาเร็จ แต่การไร้
ทิศทางจากด้านบน ทาให้พวกเขายังคงทางานอย่างหนัก และ
บ่อยครั้งที่ทาตรงข้ามกับวัตถุประสงค์
 ถ้าทุกคนไม่มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และ
บริการจะไม่มีประสิทธิภาพ และคุณค่าที่ให้กับลูกค้าจะลดลง

35. การจัดการแบบบูรณาการ กับกรอบบริหารสู่ความเป็นเลิศ
 องค์กรจะต้องวางตาแหน่งของตัวเอง ในการตอบสนองต่อ
สภาพแวดล้อมในการแข่งขันของพวกเขา
 พวกเขาจะต้องเข้าใจปัจจัยสาคัญที่มีอิทธิพลต่อความสาเร็จของ
พวกเขา ที่ได้อธิบายไว้ในโครงสร้างองค์กร
 ซึ่งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ที่
มีองค์ประกอบพื้นฐานดังต่อไปนี้ : สามประสานขับเคลื่อน
กระบวนงานหลัก ศูนย์สมอง และผลลัพธ์

37. สามประสานการขับเคลื่อน
 สามประสานการขับเคลื่อน (Driver Triad) ประกอบด้วย 3
หมวด คือ การนาองค์กร กลยุทธ์ และลูกค้า
 ผู้นาใช้กระบวนการนี้ เพื่อกาหนดทิศทางและเป้าหมาย
ตรวจสอบความคืบหน้า ตัดสินใจด้านทรัพยากร และดาเนินการ
แก้ไขเมื่อความคืบหน้าไม่ประสบความสาเร็จตามแผน

38. การทางานหลัก
 การทางานหลัก (Work Core) อธิบายกระบวนการการทางานหลัก
ขององค์กรที่เกิดขึ้น ประกอบด้วย บุคลากร (หมวด 5) และการ
ดาเนินงาน (หมวด 6)
 หมวดเหล่านี้ แสดงให้เห็นว่า บุคลากรในองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบ
ในการทางาน

39. ผลลัพธ์
 กระบวนการที่กาหนดโดย สามประสานการขับเคลื่อน การทางาน
หลัก และศูนย์สมอง ก่อเกิดเป็นผลลัพธ์ (หมวด 7)
 ผลลัพธ์สะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร และ
ใช้เป็นพื้นฐานสาหรับผู้นา ในการตรวจสอบความคืบหน้าเทียบ
กับเป้าหมาย และทาการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการ
ทางาน
 ผลลัพธ์เหล่านี้ รวมถึง การมุ่งเน้นลูกค้า การเงินและการตลาด
บุคลากร และประสิทธิผลในการดาเนินงานภายใน

40. ศูนย์สมอง
 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (หมวด 4) ให้ข้อมูล
และทาการวิเคราะห์ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในทุกระดับ
 กระบวนการเหล่านี้ ดักจับ จัดเก็บ วิเคราะห์ และดึงสารสนเทศ
และข้อมูลที่สาคัญ ในการจัดการประสิทธิผลขององค์กรตามความ
เป็นจริง สาหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพื่อการแข่งขัน
ขององค์กร

41. ค่านิยมหลักและแนวคิด
 ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts) สนับสนุน
ความเชื่อและพฤติกรรม ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง
 ค่านิยมเหล่านี้ เป็นพื้นฐานเพื่อการบูรณาการ และการจัด
กระบวนการทางาน ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง

42. มีกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการเป็นแนวทางการดาเนินงาน
 องค์กรพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล ที่ได้รับอิทธิพลจาก
ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (รวมถึง
ความสามารถหลัก)
 สารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยกาหนดทิศทางที่จาเป็น เพื่อให้บรรลุ
ความสาเร็จในอนาคต
 ขั้นตอนการวางแผนและกลยุทธ์จะไร้ค่า หากองค์กรไม่ได้ใช้การ
วางแผนและกลยุทธ์ เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจในทุกระดับ
ขององค์กร

43. The Criteria for Performance Excellence reflect leading-edge, validated
management practices essential to achieving optimum performance.

44. การออกแบบรูปแผนภาพที่ใช้ในการอธิบายใหม่
 แผนภาพของระบบความเป็นเลิศ ได้รับการออกแบบใหม่ ซึ่ง
ผู้ตรวจประเมินของ Baldrige จานวนมาก เรียกว่า ลูกฮอกกี้
น้าแข็ง (Hockey Puck Model) ประกอบด้วยหกหมวดอยู่ในใจ
กลางของภาพ
 หมวดต่าง ๆ เหล่านี้ จะมีทั้งกระบวนการขององค์กร และผลลัพธ์
ที่พวกเขาต้องการให้ประสบความสาเร็จ
 หมวดการนาองค์กรและผลลัพธ์ ได้รับการเน้นความสาคัญ

45. ออกแบบรูปที่ใช้ในการอธิบายใหม่ (ต่อ)
 คาว่า "บูรณาการ " (integration) ที่ศูนย์กลางของแผนภาพ แสดง
ให้เห็นว่า ทุกองค์ประกอบของระบบ มีความสัมพันธ์กัน
 หัวลูกศรแนวนอน แสดงการเชื่อมโยงที่สาคัญระหว่างสาม
ประสานการนา (หมวดที่ 1, 2 และ 3 ที่เกี่ยวข้องกับผู้นา กลยุทธ์
และลูกค้า) และสามประสานผลลัพธ์ (หมวด 5, 6, และ 7)
 หัวลูกศรแนวตั้ง ที่ชี้ไปและกลับจากรากฐานของระบบ เป็นการให้
ข้อมูลและข้อเสนอแนะกระบวนการที่สาคัญ รวมถึงสิ่งแวดล้อม
ขององค์กร

46. โครงสร้างของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
หมวด (Categories)
 เกณฑ์มีอยู่ 7 หมวด โดยแต่ละหมวดแบ่งย่อยเป็น หัวข้อ และประเด็น
พิจารณา
หัวข้อ (Items)
 เกณฑ์มีหัวข้อทั้งหมด 17 หัวข้อ มุ่งเน้นไปที่ความต้องการที่สาคัญ
ประเด็นพิจารณา (Areas to Address)
 ในแต่ละหัวข้อ จะประกอบด้วยประเด็นพิจารณา ซึ่งในเกณฑ์มีทั้งหมด 36
ประเด็น
หัวข้อย่อย (Subparts)
 มีทั้งหมด 81 หัวข้อย่อย ในเกณฑ์ธุรกิจ และเกณฑ์การศึกษา (82 หัวข้อ
ย่อย ของเกณฑ์การดูแลสุขภาพ)

47. สรุป
 เพื่อการบรรลุระดับสูงสุดของประสิทธิภาพในการทางาน ทุก
องค์ประกอบของระบบการจัดการขององค์กร จะต้องบูรณาการ
และปรับให้เหมาะสม
 โปรแกรม Baldrige เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ทาให้มั่นใจว่า แต่ละ
องค์ประกอบของเกณฑ์ เป็นสิ่งที่จาเป็น และองค์ประกอบ
โดยรวมทั้งหมด มีความเพียงพอที่จะทาให้บรรลุผลการ
ดาเนินการในระดับสูงสุดได้

48. Henry Ford (July 30, 1863 – April 7, 1947)