Most negotiation guides understate the importance of emotion. This article shows how essential it is to manage—and use—anger, excitement, and anxiety. From: Harvard Business Review, December, 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
8 ธันวาคม 2558

2. by Alison Wood Brooks
From: Harvard Business Review,
December, 2015
Most negotiation guides understate the importance of emotion. This article
shows how essential it is to manage—and use—anger, excitement, and anxiety.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 การเจรจาต่อรองเต็มไปด้วยอารมณ์
 เมื่อเร็ว ๆ นี้ นักวิจัยได้ตรวจสอบเรื่องอารมณ์ทั้งสี่ ที่มีอิทธิพลต่อสิ่ง
ที่เกิดขึ้นในระหว่างการทาข้อตกลง คือ
 ความวิตกกังวล (Anxiety) ซึ่งจะนาไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
 ความโกรธ (Anger) เป็นดาบสองคม ต้องใช้ให้เป็น
 ความผิดหวัง (Disappointment) สามารถใช้เป็นช่องทางในการเข้าถึง
ผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้น
 ความตื่นเต้น (Excitement) ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป
 หากความรู้สึกเหล่านี้ ได้รับการจัดการที่ดี จะเป็นข้อได้เปรียบในการ
เจรจา

4. ความวิตกกังวล
 ความวิตกกังวล จะนาไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงพอใจ (Anxiety leads to
poor outcomes)
 คุณจะมีความกังวลน้อยลงเกี่ยวกับการเจรจาต่อรอง ถ้าคุณได้ทา
การฝึกและได้ซ้อมบ่อย ๆ
 นอกจากนี้ คุณยังสามารถหลีกเลี่ยงความวิตกกังวล โดยขอให้
ผู้เชี่ยวชาญภายนอก เป็นตัวแทนของคุณที่โต๊ะเจรจาต่อรอง

5. ความโกรธ
 ความโกรธ เป็นดาบสองคม (Anger is a double-edged sword)
 ในบางกรณีอาจใช้ข่มขู่ฝ่ ายตรงข้าม และช่วยให้คุณได้เปรียบ
แต่ในสถานการณ์อื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่เกี่ยวข้องกับ
ความสัมพันธ์ระยะยาว จะทาให้เกิดความไม่ไว้วางใจและ
ความรู้สึกที่ไม่ดี ทาให้โอกาสเจรจาสาเร็จยากขึ้น
 เพื่อหลีกเลี่ยงหรือกลบเกลื่อนความโกรธ ควรหยุดพัก หรือแสดง
ความโศกเศร้า และมีความปรารถนาที่จะประนีประนอม

6. ความผิดหวัง
 ความผิดหวัง อาจช่วยสร้างช่องทาง ในการเข้าถึงผลลัพธ์ที่น่า
พอใจมากขึ้น (Disappointment can be channeled to reach a more
satisfactory outcome)
 ก่อนที่ความผิดหวังจะกลายเป็นความเสียใจ ให้ถามคาถามคู่
เจรจาให้มาก ๆ เพื่อที่จะมั่นใจตัวเองว่า คุณได้สารวจตัวเลือก
ทั้งหมดแล้ว
 และการไม่ปิดการเจรจาที่เร็วเกินไป ทาให้คุณอาจพบทางออกที่
ดีก็ได้

7. ความตื่นเต้น
 ความตื่นเต้น ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป (Excitement isn’t always
a good thing)
 การตื่นเต้นเร็วเกินไป จะนาให้คุณทาหน้าที่อย่างผลีผลามและ
มองด้วยความละโมบ เกี่ยวกับข้อตกลงขั้นสุดท้าย และสร้าง
ความบาดหมางใจให้กับคู่เจรจาได้
 แต่ถ้าความรู้สึกตื่นเต้นที่มีการจัดการที่ดี จะทาให้ทุกคนที่
เกี่ยวข้องรู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

9. เกริ่นนา
 20 ปีที่ผ่านมา มีนักวิจัยไม่กี่คนที่ให้ความสนใจบทบาทของ
อารมณ์ในการเจรจาต่อรอง ที่มีผลต่อวิธีที่ผู้คนเอาชนะความ
ขัดแย้ง บรรลุข้อตกลง และสร้างคุณค่าในการจัดการกับคู่เจรจา
 ในการเจรจาต่อรอง นักวิชาการส่วนใหญ่เน้น ยุทธศาสตร์และ
ยุทธวิธี (strategy and tactics) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการที่ทั้ง
สองฝ่ ายสามารถระบุและพิจารณาทางเลือก การใช้ประโยชน์
การออกแบบข้อเสนอ และการตัดรอนข้อเสนอของฝ่ ายตรงข้าม

10. การแสดงออกของอารมณ์ (Expression of Emotion)
 การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความรู้สึกกังวล (feeling or looking
anxious) มักส่งผลให้การเจรจาต่อรองด้อยลง
 ดังนั้น ผู้ที่มีแนวโน้มมีความวิตกกังวล เมื่อเจอสภาวการณ์ในการ
เจรจาต่อรองกับฝ่ ายตรงข้าม สามารถใช้ขั้นตอนบางอย่างในการ
จากัดความกังวลใจและซ่อนมันไว้ รวมถึงอารมณ์อื่น ๆ ด้วย

11. อารมณ์ในการเจรจาต่อรอง (Emotions over the Course of
Negotiation)
 มีหลากหลายอารมณ์ของผู้คนที่รู้สึก ในช่วงเวลาของการเจรจา
ต่อรอง
 ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นแนวโน้มส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นก่อน
กระบวนการจะเริ่มต้น หรือในช่วงระยะแรก
 เรามีแนวโน้มที่จะเกิด ความโกรธ (anger) หรือ ความตื่นเต้น
(excitement) จากความเร่าร้อนของการอภิปราย
 และเรามักจะรู้สึก ผิดหวัง โศกเศร้า หรือเสียใจ (disappointment,
sadness, or regret ) ต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

12. ข้อเสนอแนะในการจัดการกับอารมณ์
 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)
 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)
 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment
and Regret)
 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness
and Excitement)

13. 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)
 ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นภาวะของความกลุ้มใจ ในการ
ตอบสนองต่อสิ่งเร้าของสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
สถานการณ์ที่มีศักยภาพของผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
 ในทางตรงกันข้าม ความโกรธ (anger) จะกระตุ้นความขัดแย้ง
(นาไปสู่ "การสู้" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการตอบสนอง) ส่วนความ
วิตกกังวล เป็น "การหนี" คือต้องการที่จะออกจากที่เกิดเหตุ
 ความอดทนและความเพียร เป็นสิ่งจาเป็นเมื่อมีการเจรจาต่อรอง
ดังนั้นการหนีจะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์

14. 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (ต่อ)
 คนที่มีความวิตกกังวล มักเสนอข้อตกลงในครั้งแรกที่อ่อนแอ
ตอบสนองรวดเร็วเกินไปต่อคู่เจรจา และมีแนวโน้มที่จะหนีออก
จากการเจรจาต่อรองในช่วงต้น ๆ
 ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่า คนที่แสดงความวิตกกังวล มีแนวโน้มที่จะ
ถูกเอาเปรียบจากการเจรจาต่อรอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าบุคคลที่
เป็นคู่เจรจา รู้สึกถึงความทุกข์ของพวกเขา
 นักเจรจาที่เก่ง มักตั้งใจที่จะทาให้คู่เจรจาของพวกเขารู้สึกกังวล

15. 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (ต่อ)
 ให้หลีกเลี่ยงความรู้สึกกังวล ในขณะที่มีการเจรจาต่อรอง
 คุณสามารถจัดการได้อย่างไร? ให้ฝึกฝน ซักซ้อม และเพิ่มความ
คมชัดของทักษะในการเจรจา
 อีกกลยุทธ์ที่มีประโยชน์สาหรับการลดความวิตกกังวลคือ นา
ผู้เชี่ยวชาญภายนอก มาจัดการกับการเจรจาต่อรอง
 การเจรจาโดยบุคคลที่สามจะสร้างกังวลน้อยลง เพราะพวกเขามี
ทักษะที่ดีกว่า ทาอยู่เป็นประจา และได้รับผลกระทบน้อยกว่า
 แม้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายบ้างในแนวทางนี้ แต่ชดเชยได้จากการที่เขา
ทาประโยชน์ให้กับเรามากขึ้น

16. 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)
 เช่นเดียวกับความวิตกกังวล ความโกรธ (anger) เป็นอารมณ์
ความรู้สึกเชิงลบ แต่แทนที่จะเป็นกับตนเอง จะมุ่งเน้นต่อคนอื่น
 โดยมากแล้ว เราพยายามที่จะสงบอารมณ์ของเรา
 เมื่อมีการเจรจาต่อรอง หลายคนเชื่อว่า ความโกรธอาจจะเป็น
อารมณ์หนึ่งที่ช่วยให้พวกเขาชนะ
 มุมมองนี้ เกิดขึ้นจากแนวโน้มการเจรจาต่อรองในแง่ของการ
แข่งขัน มากกว่าการปรองดอง

17. 2. การจัดการความโกรธ (ต่อ)
 จากการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความโกรธมักจะเป็นอันตรายต่อ
กระบวนการ โดยสร้างความขัดแย้งเพิ่มขึ้น มีการรับรู้ที่เบี่ยงเบน
และทาให้มีโอกาสสาเร็จน้อยลง
 นอกจากนี้ ยังลดผลประโยชน์ร่วมกัน ลดความร่วมมือ ทวีความ
รุนแรงของพฤติกรรมในการแข่งขัน และเพิ่มอัตราการปฏิเสธ
 ผู้เจรจาที่โกรธ จะมีความถูกต้องน้อยกว่าผู้เจรจาที่เป็นกลาง ทั้ง
ในการนึกถึงผลประโยชน์ของตัวเอง และในการตัดสินใจเรื่อง
ผลประโยชน์ของคู่เจรจา

18. 2. การจัดการความโกรธ (ต่อ)
 การเจรจาที่เล่นกับความโกรธนี้ จะต้องตระหนักถึงผลกระทบที่
ตามมาด้วย
 การแสดงความโกรธ สร้างความเสียหายในการเจรจาต่อรอง ที่
ต้องการความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างทั้งสองฝ่ าย เพราะจะลด
ความชื่นชอบและความไว้วางใจ
 ในหลายบริบทแล้ว การรู้สึกหรือแสดงความโกรธ เป็นกลยุทธ์
การเจรจาต่อรองที่ส่งผลลบได้ ดังนั้น การระงับความโกรธใด ๆ
และการจากัดความโกรธ จะเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด

19. 2. การจัดการความโกรธ (ต่อ)
 วิธีที่มีประสิทธิผล ในการจัดการกับความโกรธในการเจรจาคือ รู้ว่า
การเจรจาไม่เสร็จสิ้นในครั้งเดียว แต่เกิดขึ้นในหลายการประชุม
 ดังนั้น หากจะต้องมีการจัดการกับความตึงเครียด ให้ขอหยุดพัก
และตั้งหลักใหม่
 สุดท้าย คุณอาจพิจารณาปรับเปลี่ยนความโกรธ เป็นความโศกเศร้า
 แม้ดูว่าเป็นการปรับเปลี่ยนอารมณ์เชิงลบอีกรูปแบบหนึ่งที่ไร้
เหตุผล ความรู้สึกร่วมของความโศกเศร้า สามารถนาไปสู่การ
ร่วมมือ ในขณะที่ความโกรธมักจะนาไปสู่ทางตัน

20. 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment
and Regret)
 ความผิดหวัง (Disappointment) เป็นการส่งผลที่รุนแรง แสดงให้
อีกฝ่ ายได้รับรู้ เมื่อใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของการเจรจาต่อรอง
 ความผิดหวัง มีประโยชน์ที่จะนามาใช้อย่างสร้างสรรค์มากกว่า
วิธีอื่น ๆ (ให้คิดว่ากลับไปว่า คุณมีปฏิกิริยาตอบสนองเมื่อตอน
เป็นเด็กอย่างไร ถ้าพ่อแม่ของคุณกล่าวว่า "รู้สึกผิดหวังในตัวคุณ
มาก" กับคากล่าวที่ว่า "รู้สึกโกรธในตัวคุณมาก")

21. 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (ต่อ)
 แม้ว่าความโกรธอาจสร้างการปกป้องหรือเพิ่มอัตราต่อรองของ
ความขัดแย้ง การแสดงความผิดหวัง สามารถตอบสนอง
วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีได้ดีกว่า โดยทาให้คู่เจรจามองการ
กระทาของตนเอง และพิจารณาใหม่ว่า จะต้องเปลี่ยนท่าทีเพื่อ
ลดความรู้สึกเชิงลบของคุณหรือไม่
 วิธีลดความผิดหวัง คือดาเนินการอย่างช้าๆ และสุขุมรอบคอบ

22. 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (ต่อ)
 ความเสียใจ (Regret) แตกต่างเล็กน้อยจากความผิดหวัง
 ขณะที่ความผิดหวัง มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับความโศกเศร้า
เกี่ยวกับผลลัพธ์ (ปลายน้า)
 ความรู้สึกเสียใจ ทาให้มองหาสาเหตุที่ต้นน้า และคิดเกี่ยวกับ
ความผิดพลาด ที่ทาให้เกิดความผิดหวัง
 คนส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะเสียใจการกระทาของพวกเขา ที่
พลาดโอกาสและละเลย (ไม่ได้ทาในสิ่งที่ควรทา) มากกว่าการได้
กระทาข้อผิดพลาด (ทาในสิ่งที่ไม่ควรทา)

23. 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (ต่อ)
 สาหรับการเจรจาที่มีประสิทธิภาพ ควรถามคาถาม ฟัง เสนอวิธี
แก้ปัญหา และระดมความคิดหาทางเลือกใหม่
 คนมักจะไม่ถามคาถามในขณะที่การเจรจาต่อรอง พวกเขาอาจจะ
ลืมประเด็นที่สาคัญ หรือรู้สึกลังเลที่จะแสดงความคิดเห็นเชิงลึก
เกินไป เพราะคิดว่าเป็นการรุกรานหรือหยาบคาย
 วิธีหนึ่งที่จะช่วยลดการเสียใจคือ ถามคาถามโดยไม่ลังเล และรู้
ว่า ได้สารวจทุกมุมมองแล้ว

24. 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness
and Excitement)
 "ผู้ชนะ" ในการจัดการ ไม่ควรย่ามใจเมื่อการเจรจาเสร็จสิ้น
 ซึ่งอาจส่งผลกระทบที่เลวร้ายมากขึ้น เช่นทาให้อีกฝ่ ายขอเพิก
ถอนการเจรจา ขอเปิดการเจรจาใหม่ หรือมีบทลงโทษถ้าทั้งสอง
ฝ่ ายต้องเจรจาตกลงในครั้งต่อไป

25. 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (ต่อ)
 เป็นสถานการณ์ที่เลวร้าย ที่จะทาให้คู่เจรจาของคุณรู้สึกไม่พอใจ
และรู้สึกผิดหวังหลังจากการเจรจาต่อรอง
 การที่คุณแสดงให้เห็นถึงความสุข หรือความตื่นเต้น ก่อให้เกิด
ความผิดหวังกับคู่เจรจา
 ทางที่ดีที่สุดในการบรรลุข้อตกลง ควรให้ฝ่ ายตรงข้ามเชื่อว่า
พวกเขาก็ทาได้ดีมาก แม้ว่าความจริงจะไม่เป็นเช่นนั้น

26. 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (ต่อ)
 อันตรายของความตื่นเต้นคือ มันอาจเพิ่มความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์
ของคุณ ในขณะที่ความเป็นจริงแล้ว ควรจะละเสียหรือไม่ควรจะ
ใช้อีกต่อไป
 มีสองบทเรียนสาหรับการเจรจา ข้อแรก การมีน้าใจ (be
considerate): อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ ทาให้คู่ของคุณ
รู้สึกว่าพวกเขาสูญเสีย ประการที่สอง การสงสัย (be skeptical)
อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ เพิ่มความเชื่อมั่นหรือความ
มุ่งมั่นเกินไป ทั้ง ๆ ที่ยังมีข้อมูลไม่เพียงพอ

27. ทักษะในการเจรจา (Negotiation Skills)
 การเจรจาต่อรองต้องมีทักษะเช่นเดียวกับที่เล่นไพ่โป๊ กเกอร์คือ
มุ่งเน้นกลยุทธ์ จินตนาการทางเลือก มีความสามารถพิเศษใน
การต่อรอง การอ่านคน เข้าใจสถานะของผู้อื่น และข่มขู่เมื่อมี
ความจาเป็น
 อย่างไรก็ตาม ในการเจรจาจะต้องมุ่งมั่นเพื่อเกิดข้อตกลงทั้งสอง
ฝ่ าย ในขณะที่ผู้เล่นโป๊ กเกอร์เป็นการตัดสินใจเพียงฝ่ ายเดียว
 การเล่นโป๊ กเกอร์ยังขาดการเน้นชนะร่วมกัน เป็นเกมที่ผู้เล่นคน
หนึ่งได้กาไรมาจากผู้เล่นคนอื่น

28. ทักษะในการเจรจา (ต่อ)
 อย่างไรก็ตาม การเจรจาสามารถเรียนรู้บทเรียนที่สาคัญจากการ
เล่นไพ่คือ การควบคุมอารมณ์ที่เรารู้สึก และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
การเปิดเผยอารมณ์
 นักต่อรองที่ดี ต้องพัฒนาใบหน้าให้เหมือนคนเล่นโป๊ กเกอร์ ซ่อน
ความรู้สึกที่แท้จริง แสดงอารมณ์ความรู้สึกที่ถูกต้องในเวลาที่
เหมาะสม

29. ทักษะในการเจรจา (ต่อ)
 ในการที่จะเป็นนักเจรจาต่อรองที่ดี ควรประเมินอารมณ์ของคุณ
อย่างละเอียด
 โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวโน้มที่จะรู้สึกก่อน ระหว่าง และหลังจาก
การเจรจาต่อรอง การใช้เทคนิคในการลด (หรือเพิ่ม)
ประสบการณ์ และป้องปราม (หรือเน้น) การแสดงออกของ
อารมณ์ เมื่อจาเป็น

30. สรุป
 พยายามหลีกเลี่ยง ความรู้สึกกังวล ระวังเกี่ยวกับการแสดง
ความโกรธ ถามคาถามเพื่อหลีกเลี่ยง ความผิดหวังและเสียใจ
และอย่าลืมว่า ความสุขและความตื่นเต้น สามารถส่งผลกระทบที่
ไม่พึงประสงค์
 เช่นเดียวกับที่คุณเตรียมยุทธศาสตร์และยุทธวิธีก่อนการเจรจา
ต่อรอง คุณควรจัดเตรียมวิธีการแสดงออกทางอารมณ์ของคุณ
ด้วย เพราะเป็นการใช้เวลาอย่างคุ้มค่า

31. Chinese.

32. ปกิณกะ 1 - การจัดการอารมณ์คู่เจรจาของคุณ (Managing Your
Counterpart’s Emotions)
 1. เป็นคนช่างสังเกต (Be observant) การรับรู้ความรู้สึกคู่เจรจา
เป็นส่วนประกอบที่สาคัญของความฉลาดทางอารมณ์ และสาคัญ
อย่างยิ่งในการเจรจา
 เมื่อสังเกตได้ว่า ภาษาพูดและกิริยาท่าทาง (verbal and
nonverbal) ไม่ตรงกัน ให้ถามคาถาม
 การถามคาถามเรื่องการรับรู้ของคุณ ต่อการแสดงออกทาง
อารมณ์ของคู่เจรจา จะทาให้มันง่ายขึ้นสาหรับคุณที่จะเข้าใจ
มุมมองของฝ่ ายตรงข้าม

33. ปกิณกะ 1 - การจัดการอารมณ์คู่เจรจาของคุณ (ต่อ)
 ยกตัวอย่างเช่น "คุณบอกผมว่าคุณชอบผลลัพธ์นี้ แต่คุณดู
เหมือนไม่สบายใจ อะไรเป็นสิ่งที่ทาให้คุณอึดอัด? "
 หรือ "คุณบอกว่าคุณกาลังโกรธ แต่คุณดูเหมือนค่อนข้างยินดี
คุณไม่พอใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ จริงหรือ? หรือคุณกาลังพยายามที่จะ
ข่มขู่ผม?"
 นอกจากนี้ ยังจะทาให้มันยากสาหรับคู่เจรจาที่จะโกหกคุณ เพราะ
มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า คนชอบที่จะพูดโกหกเกี่ยวกับ
ข้อเท็จจริง มากกว่าการโกหกเกี่ยวกับความรู้สึก

34. ปกิณกะ 1 - การจัดการอารมณ์คู่เจรจาของคุณ (ต่อ)
2. อย่ากลัวที่จะใช้อิทธิพลโดยตรงต่อความรู้สึกของคู่เจรจา (Don’t
be afraid to exert direct influence on your counterpart’s emotions)
 ฟังดูอาจจะเป็นการบิดเบือนหรือแม้กระทั่งไร้ยางอาย แต่คุณ
สามารถใช้อิทธิพลนี้ ได้
 ตัวอย่างเช่น ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนจะกังวลหรือโกรธ ให้ใส่
อารมณ์ขันหรือความเห็นอกเห็น ก็จะเปลี่ยนระดับของการมี
ปฏิสัมพันธ์ได้
 ในทานองเดียวกัน ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนว่าได้ใจหรือรุกราน
ให้แสดงความโกรธ จะสร้างความกลัวได้

35. ให้ถามตนเอง:
 ฉันรู้สึกอย่างไร?
 ฉันควรจะแสดงอารมณ์ของฉัน
หรือไม่?
 คู่เจรจาจะรู้สึกอย่างไร?
 พวกเขามีแนวโน้มที่จะซ่อน หรือแสดง
อารมณ์ของพวกเขาหรือไม่?
 ฉันควรจะให้บุคคลที่สาม มาเจรจาใน
นามของฉันหรือไม่?
ระลึกไว้ว่า:
 มันเป็นเรื่องปกติที่จะรู้สึกกังวลและ
ตื่นเต้น
 พยายามหลีกเลี่ยงการแสดงความวิตก
กังวล
 แสดงความตื่นเต้นจากการคาดการณ์
ล่วงหน้า อาจช่วยสร้างความสามัคคี
 ในสถานการณ์ที่ต้องเก็บอารมณ์ (เช่น
การหย่าร้าง) พิจารณาบุคคลที่สาม
(เช่นทนายความ) เจรจาในนามของคุณ
ปกิณกะ 2 – การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: ก่อนเจรจา

36. ให้ถามตนเอง:
 อะไรคือสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้น ที่จะทาให้
ฉันรู้สึกโกรธ?
 อะไรคือสิ่งที่ฉันอาจจะทา เพื่อทาให้คู่
เจรจาของฉันรู้สึกโกรธ?
 อะไรคือสิ่งที่พวกเขาอาจจะทาหรือถาม
ที่จะทาให้ฉันรู้สึกกังวล?
ระลึกไว้ว่า:
 ระมัดระวังเกี่ยวกับการแสดงความ
โกรธ; มันอาจจะช่วยได้ แต่จะเป็น
อันตรายต่อความสัมพันธ์ระยะยาว
 หลีกเลี่ยงการทาให้คู่เจรจาของคุณขุ่น
เคือง พวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะเดิน
ออกไป
 เตรียมคาตอบสาหรับคาถามที่
ยากลาบาก เพราะเป็นสิ่งสาคัญสาหรับ
การทาให้สงบนิ่งได้
ปกิณกะ 2 – การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: -ขณะเจรจา

37. ให้ถามตนเอง:
 อะไรคือผลลัพธ์ของการเจรจาต่อรอง
ที่ฉันหวังว่าจะประสบความสาเร็จ?
อะไรคือสิ่งที่ฉันคาดหวังที่จะบรรลุ?
 ผลลัพธ์เหล่านั้นทาให้ฉันรู้สึกอย่างไร?
 ฉันควรจะแสดงความรู้สึกเหล่านั้น
หรือไม่ กับใคร?
 คู่เจรจาของฉันมีแนวโน้มที่จะรู้สึก
เกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้อย่างไร?
ระลึกไว้ว่า:
 เพื่อลดความผิดหวัง ร่างแรงบันดาลใจ
และความคาดหวังที่ชัดเจน และ
ปรับปรุงไปตลอดการเจรจาต่อรอง
 เมื่อคุณรู้สึกยินดีที่เกี่ยวกับผลลัพธ์
อาจจะฉลาดที่จะเก็บไว้ในใจตัวเอง
 นักเจรจาที่ดีที่สุด สร้างคุณค่าสาหรับ
ทุกคน ประโยชน์ก้อนใหญ่เราได้มา
แต่ก็ทาให้คู่เจรจารู้สึกว่าพวกเขาก็ชนะ
ปกิณกะ 2 – การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: หลังเจรจา

38. - John Fitzgerald Kennedy (1917–1963)
35th US president 1961-63, youngest pres., assassinated November 22, 1963

39. by Deepak Malhotra
Focus on four preliminary factors that can shape the outcome.
From: Harvard Business Review,
December, 2015

40. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 บทความนี้ แสดงสี่ปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อการเจรจา
ต่อรอง และเป็นสิ่งที่ควรจะทาก่อนในการเจรจา คือก่อนทาข้อเสนอ
ข้อหักล้าง และกลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
 Deepak Malhotra ได้ให้คาแนะนาคือ ตกลงกระบวนการก่อนเนื้ อหา
สาระ (resolve process before substance) ตั้งความคาดหวังล่วงหน้า
(set expectations) ทาแผนที่การเจรจาต่อรอง (map out the
negotiation space) และ ควบคุมให้อยู่ในกรอบ (control the frame)
 โดยการทาตามขั้นตอนเหล่านี้ เป็นการวางตาแหน่งตัวเอง สาหรับ
ความสาเร็จในการเจรจาต่อรอง

42. เกริ่นนา
 มีหนังสือและบทความนับไม่ถ้วน แนะนาผู้ทาข้อตกลงให้
หลีกเลี่ยงความผิดพลาดบนโต๊ะเจรจาต่อรอง
 แต่บางส่วนของความผิดพลาด เกิดขึ้นก่อนมีการเจรจาหารือ
เกี่ยวกับเนื้ อหาของข้อตกลง เพราะตกเป็นเหยื่อที่ดูเหมือนจะดี
แต่เป็นความผิดพลาด คือ-สมมติฐานเกี่ยวกับการทาข้อตกลง
 นั่นคือ หลักในการเจรจาที่มักจะนามาใช้คือ ทาให้เกิดคุณค่าและ
ผลประโยชน์ที่เพียงพอ พวกเขาจะสามารถตกลงกันได้
 ในขณะที่สิ่งเหล่านั้นมีความสาคัญ แต่ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่มีผลทา
ให้การเจรจาล้มเหลว

43. ข้อเสนอแนะก่อนทาการเจรจาต่อรอง
 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process
Before Substance)
 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)
 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation
Space)
 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)

44. 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process Before
Substance)
 ความผิดพลาดที่พบบ่อยคือ มุ่งเน้นมากเกินไปในสาระของ
ข้อตกลง และไม่ให้ความสาคัญอย่างเพียงพอในกระบวนการ
 สาระ (Substance) เป็นข้อตกลงที่ทาขึ้นในข้อตกลงขั้นสุดท้าย
 กระบวนการ (Process) เป็นวิธีที่คุณจะทาอะไร ที่ไหน เมื่อไร
และอย่างไร นับจากวันนี้ จนถึงวันที่มีการตกลงกัน
 คาแนะนา: ทาข้อตกลงเรื่องกระบวนการเจรจาต่อรองก่อนสาระ

45. 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (ต่อ)
 ถ้ามีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับกระบวนการ โอกาสที่เกิดความ
ผิดพลาดในเนื้ อหาสาระก็จะน้อยลง
 กระบวนการเจรจาต่อรอง เป็นการพูดคุยรายละเอียด ที่มีอิทธิพลต่อ
ผลลัพธ์ของการจัดการ
 ขอให้ถาม: มีเวลาเท่าใดในการเจรจา? ใครจะต้องอยู่ในที่ประชุม
บ้าง? มีปัจจัยอะไรบ้างที่อาจจะชะลอหรือเร่งกระบวนการให้เร็วขึ้น?
มีการระบุเป้าหมายหรือวัน ที่เราควรจะทราบก่อนหรือไม่?
 และโปรดอย่าลืมสิ่งที่ง่าย ๆ เช่น ใครบ้างที่จะอยู่ในการประชุมคราว
หน้า? วาระการประชุมคืออะไร? เนื่องจากเรายังไม่ได้นาประเด็นที่มี
ความสาคัญมาหารือในการประชุมครั้งต่อไป เราควรจะทาอย่างไร?

46. 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)
 กระบวนการตามปกติในการหารือใด ๆ อาจมีปัจจัยด้านอื่น ๆ ที่
ก่อให้เกิดคาถาม ในเรื่องความตั้งใจหรือความสามารถ ที่ส่งผล
ต่อการประสบความสาเร็จ
 ให้อธิบายอุปสรรคทั่ว ๆ ไป ที่จะต้องเอาชนะในระหว่างขั้นตอน
เพราะเป็นเรื่องปกติสาหรับบุคคลที่จะรู้สึกกังวล หรือมอง
เหตุการณ์ในแง่ร้ายที่อาจชะลอความคืบหน้า และยังมีความ
แตกต่างระหว่างการหยุดชะงักที่เป็นธรรมดาและง่ายต่อการ
แก้ไข กับการหยุดชะงักที่มีความรุนแรง

47. 2. กระบวนการตามปกติ (ต่อ)
 ให้อธิบายว่า คุณมีประสบการณ์พอที่จะจัดการเรื่องความสัมพันธ์
ของทุกคนและแนวโน้มที่จะพบความยากลาบาก รวมถึงการ
หยุดชะงัก อีกทั้งคุณต้องการที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับปัจจัย
เสี่ยง ที่เฉพาะเจาะจงในกรณีนี้
 และถ้าคุณสามารถส่งสัญญาณ (หรือกระทาการ) ว่ามีความตั้งใจ
ในการกาจัดปัจจัยเหล่านั้นร่วมกับพวกเขา คุณมีโอกาสที่ดีในการ
เข้าถึงความเข้าใจที่เหมาะกับทั้งสองฝ่ าย

48. 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation Space)
 คุณจะต้องประเมินมุมมองของทุกฝ่ ายที่มีอิทธิพลหรือได้รับ
อิทธิพลจากการจัดการ: ใครบ้างมีอิทธิพลต่อคู่เจรจา? กลยุทธ์
หรือการกระทาของฝ่ ายอื่น ๆ ที่อาจเปลี่ยนทางเลือกของคุณ ให้
ดีขึ้นหรือแย่ลง? ข้อตกลงมีผลต่อผลประโยชน์ของผู้อื่นที่ไม่ได้
อยู่ที่โต๊ะเจรจาหรือไม่? วิธีการเจรจาต่อรองนี้ จะมีผลต่อการ
เจรจาต่อรองกับคู่ค้าในอนาคตหรือไม่? หากหลายฝ่ ายมีส่วนร่วม
ในการจัดการ จะเจรจาต่อรองกับพวกเขาพร้อมกันหรือแยกกัน?

49. 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (ต่อ)
 ในโลกแห่งความจริง ไม่เคยจะมีความสมบูรณ์ในการแสดงเป็น
รูปภาพตามที่คุณต้องการ แต่คุณจะเสียเปรียบ ถ้าคุณมุ่งเน้น
แคบเกินไปเกี่ยวกับคู่เจรจา
 การวิเคราะห์ของคุณ อาจนาสู่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ - ว่าคุณ
ควรจะเจรจาต่อรองกับบุคคลอื่นก่อน ชะลอการจัดการหรือ
จัดการให้เร็วขึ้น นาคนอื่น ๆ เข้ามาในการเจรจาด้วย หรือลด
ขอบเขตของการจัดการ ฯลฯ

50. 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)
 กรอบหรือเลนส์ทางจิตวิทยาของคู่เจรจาต่อรอง มีผลกระทบ
อย่างมีนัยสาคัญต่อการจัดการให้สาเร็จ
 คู่เจรจามองว่าเป็นการแก้ปัญหา หรือเป็นการต่อสู้เพื่อชัยชนะ?
พวกเขากาลังมองไปที่ความเสมอภาค หรือความแตกต่างใน
สถานะ? พวกเขามุ่งเน้นไปที่ระยะยาว หรือระยะสั้น? การ
ยินยอมถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอหรือไม่?

51. 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (ต่อ)
 การเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพ ควรพยายามที่จะควบคุมหรือ
ปรับกรอบในช่วงต้น ก่อนที่มีการกล่าวถึงสาระของข้อตกลง
 มีสามองค์ประกอบของกรอบการเจรจาที่จะต้องพิจารณา
 A. คุณค่า เทียบกับราคา
 B. ทางเลือกของคุณ เทียบกับพวกเขา
 C. ความเท่าเทียมกัน เทียบกับการอยู่เหนือกว่า

52. A. คุณค่าเทียบกับราคา (Value versus Price)
 การที่มีราคาสูงเป็นเพราะมีคุณค่า
 หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือ การขอโทษ (apologize)
สาหรับการที่มีราคาสูง
 ในการเจรจาทุกชนิด ถ้าคุณสามารถเปลี่ยนการอภิปรายโดยเร็ว
จากค่าใช้จ่าย และมุ่งเน้นไปที่คุณค่าที่คุณนาเสนอ มีแนวโน้ม
มากขึ้นที่คุณจะสามารถสร้างรายได้จากคุณค่านั้น

53. B. ทางเลือกของคุณเทียบกับของพวกเขา (Your Alternatives versus
Theirs)
 คนที่เดินเข้าไปในการเจรจาต่อรองโดยคาถามที่ว่า " อะไรจะเกิด
ขึ้นกับฉัน ถ้าเจรจาไม่สาเร็จ?" จะได้รับผลลัพธ์ที่เลวร้ายกว่าผู้ที่
มุ่งเน้นในสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับคู่เจรจา ถ้าการจัดการไม่สาเร็จ
 การที่คุณคิดว่า สิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาหากการเจรจาไม่สาเร็จ
ทาให้คุณได้เปลี่ยนกรอบมุมมองคุณค่าที่คุณนาเสนอ และทาให้
เป็นเรื่องง่ายที่จะยอมรับว่า ทาไมคุณได้จัดการอย่างสมควรแล้ว

54. C. ความเท่าเทียมกันเทียบกับการอยู่เหนือกว่า (Equality versus
Dominance)
 ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแม้มีขนาดที่แตกต่างกัน กรอบการเจรจา
ต่อรองได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน
 และตลอดการเจรจาต่อรอง ทาให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจว่า
แม้ว่าบริษัทของเรามีขนาดเล็กกว่า เราก็เท่าเทียมกันในการ
เจรจา เพราะมูลค่ามหาศาลที่เรานาเสนอ จะช่วยกาหนดกรอบ
การเจรจาที่ถูกต้อง

55. สรุป
 ใน ตาราพิชัยสงคราม (THE ART OF WAR) ซุนวู (Sun Tzu) กล่าว
ว่า สงครามจะชนะหรือแพ้ รู้ได้ก่อนที่จะเริ่มต้น ซึ่งเป็นความจริง
ในเชิงกลยุทธ์
 บทความนี้ ไม่ได้เสนอให้ลดความสาคัญของเนื้ อหาของข้อตกลง
แต่ผู้เจรจาควรพยายามหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น
ก่อนที่จะนาข้อเสนอมาเจรจากัน
 โดยให้ความสนใจกับปัจจัยทั้งสี่ที่กล่าวถึงนี้ จะเป็นการเพิ่ม
โอกาสในการสร้างปฏิสัมพันธ์ และบรรลุผลประโยชน์ได้มากขึ้น

56. Buddhist.