จัดโซนเพื่อชัยชนะ วิกฤตของการจัดลำดับความสำคัญ ในตลาดที่มีความเร็วสูง คุณจะหยุดนิ่งไม่ได้ คุณต้องเป็นบริษัทที่เติบโต! ธุรกิจสมัยใหม่แตกต่างจากเดิม เนื่องจาก ความเร็ว + การพลิกโฉม ความจำเป็น 2 ประการสำหรับองค์กร: 1. การรุก - จับคลื่นลูกต่อไป (นี่คือเหตุผลที่จำเป็นต้องมีแผนกพัฒนาธุรกิจ) 2. การป้องกัน - ป้องกันคลื่นลูกใหม่ไม่ให้ไล่จับคุณในปัจจุบันได้ทัน การจับคลื่นลูกต่อไป คือสิ่งที่สำคัญที่สุด Zone To Win - Organizing to Compete in an Age of Disruption Geoffrey A. Moore Publisher : Diversion Books Publication date : November 3, 2015 Zone to Win is the guide to organizing your company to compete effectively in an age of disruption. These will show you how to keep up with constant market innovation while creating lucrative disruptions of your own.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
25 มีนาคม 2564

2. Geoffrey A. Moore
• Publisher : Diversion Books
• Publication date : November 3, 2015
Zone to Win is the guide to organizing your company to compete effectively in an age of disruption.
These will show you how to keep up with constant market innovation while creating lucrative
disruptions of your own.

3. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์
 Geoffrey Moore เป็นนักประพันธ์ นักพูด และเป็นที่รู้จักกันดีใน
หนังสือเรื่อง Crossing the Chasm ซึ่งตอนนี้ พิมพ์เป็นครั้งที่สาม
 Moore ได้รับปริญญาตรีสาขาวรรณคดีอเมริกัน จากมหาวิทยาลัย
สแตนฟอร์ด และปริญญาเอกสาขาวรรณคดีอังกฤษ จาก
มหาวิทยาลัยวอชิงตัน
 หลังจากสอนภาษาอังกฤษที่ Olivet College เป็นเวลาสี่ปี เขาเริ่ม
อาชีพด้านเทคโนโลยีขั้นสูงในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม
เมื่อเวลาผ่านไป ได้เปลี่ยนไปสู่การขายและการตลาด ในที่สุดก็พบ
โอกาสของเขา ในการให้คาปรึกษาทางการตลาด

4. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์ (ต่อ)
 งานของเขามุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงของตลาด ที่อยู่รอบๆ นวัตกรรมที่พลิกโฉม
 หนังสือเล่มแรกของเขา Crossing the Chasm เป็นมุมมองภายนอกเกี่ยวกับวิธีการนา
ผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัทออกสู่ตลาด ในขณะที่ Zone to Win เป็นโมเดลภายในและคู่มือ
สาหรับการบ่มเพาะผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉม
 สิ่งนี้ มีความเกี่ยวข้องก้น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและองค์กรที่รวดเร็ว ซึ่ง
เกิดจากการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้

5. ผลกระทบของ นวัตกรรมพลิกโฉม (Disruptive Innovation) ทาให้ Marginal Cost เข้าใกล้ศูนย์

6. การเข้ามามีส่วนร่วมกับการพลิกโฉม ทาให้คุณต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

7. วิกฤตของการจัดลาดับความสาคัญ
 ในตลาดที่มีความเร็วสูง คุณจะหยุดนิ่งไม่ได้ คุณต้องเป็นบริษัทที่เติบโต!
 ธุรกิจสมัยใหม่แตกต่างจากเดิม เนื่องจาก ความเร็ว + การพลิกโฉม
 ความจาเป็น 2 ประการสาหรับองค์กร: 1. การรุก - จับคลื่นลูกต่อไป (นี่คือเหตุผลที่
จาเป็นต้องมีแผนกพัฒนาธุรกิจ) 2. การป้องกัน - ป้องกันคลื่นลูกใหม่ไม่ให้ไล่จับคุณใน
ปัจจุบันได้ทัน
 การจับคลื่นลูกต่อไป คือสิ่งที่สาคัญที่สุด

8. 56 องค์กรชั้นนาที่พลาดคลื่นลูกต่อไป

9. สิ่งที่ทาให้บริษัท 56 แห่งล่มสลาย
 แฟรนไชส์ที่ฝังแน่นอย่างลึกซึ้ ง ไม่สามารถหรือไม่เต็มใจยอมรับความเป็นจริงใหม่ ๆ
 ไม่มีทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้สาหรับลูกค้า
 ระบบนิเวศของพันธมิตรที่เหนื่อยล้า เนื่องจากการเจรจาราคาที่เข้มงวด และต้องต่อสู้
เพื่อแย่งชิงกัน
 นักลงทุนที่ไม่เห็นอกเห็นใจ ต้องการผลการดาเนินงานที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
 วัฒนธรรมองค์กรที่เต็มไปด้วยการเมืองและการดูถูกเหยียดหยาม ซึ่งทาให้บุคลากรที่ดี
ที่สุดต้องจากไป

10. การกาหนดขอบเขตสามประการ ด้วยการรับรู้ผลตอบแทนจากการลงทุน
 Horizon 1: ปีบัญชีที่จะมาถึง เมื่อแผนการดาเนินงานที่มีอยู่ ให้ผลลัพธ์ตามแผนที่
คาดการณ์ไว้
 Horizon 2: ระยะเวลา 2 ถึง 3 ปี เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
ส่งผลให้กระแสเงินสดติดลบ และ
 Horizon 3: ใน 3 ถึง 5 ปี เมื่อ R&D ได้รับเงินสนับสนุนแผนการดาเนินงาน เพื่อที่จะ
ค้นพบ สิ่งที่ยิ่งใหญ่ต่อไป (next big thing)

11. สามขอบเขตการลงทุน ที่ซึ่งมีปัญหารออยู่ทั้งสามระยะ

12. Disruptive Innovation Model ไม่ได้เป็นแบบช่องทางลงมา แต่มันคือนาฬิกาทราย!

13. ความแตกต่างของ Sustaining innovation และ Disruptive innovation

14. แนวคิดของโซน
 Zone to Win เสนอกรอบแนวคิดในการบ่มเพาะผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉม และนาผลิตภัณฑ์
เหล่านั้น เข้าสู่กระแสหลักอย่างประสบความสาเร็จ

15. ผู้ประพันธ์แบ่งโซนของผลิตภัณฑ์/บริการ ออกเป็นสี่ส่วน
 ด้านที่ยั่งยืน (ธุรกิจตามปกติ)
▪ โซนสร้างผลงาน (Performance Zone)
▪ โซนเพิ่มผลผลิต (Productivity Zone)
 ด้านพลิกโฉม (ธุรกิจรุ่นต่อไป)
▪ โซนบ่มเพาะ (Incubation Zone)
▪ โซนการเปลี่ยนแปลง (Transformation Zone)

16. โซนทั้งสี่เพื่อการแข่งขันในยุคแห่งการพลิกโฉม

17. ลักษณะเฉพาะของโซน
 โซนสร้างผลงาน (Performance Zone) ส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการ เพื่อสร้างรายได้ใน
Horizon 1
 โซนเพิ่มผลผลิต (Productivity Zone) สร้างโปรแกรมและระบบ สาหรับการปฏิบัติตาม
ข้อกาหนด เพื่อสร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลใน Horizon 1
 โซนบ่มเพาะ (Incubation Zone) ทางเลือกทางธุรกิจ เพื่อจับคลื่นเทคโนโลยีใหม่ใน
Horizon 3
 โซนการเปลี่ยนแปลง (Transformation Zone) นาตัวเลือกที่พลิกโฉม เพื่อสร้างรายได้
(มากกว่า 10% ของรายได้ทั้งหมดขององค์กร) ใน Horizon 2

18. โซนทั้งสี่มีความแตกต่างกันในแง่ของ
 1) ขอบเขตการลงทุน (Investment horizon)
 2) เมตริกสร้างผลงาน (Performance metrics)
 3) จังหวะการทางาน (Operating cadence)
 4) แต่ละโซนมีบทบาทของตัวเอง (Each zone has its own playbook)
 ทั้งสี่โซนควรดาเนินการอย่างสอดคล้องกัน!

19. โซนสร้างผลงาน (Performance Zone)
 การดาเนินงานของสายธุรกิจที่จัดตั้งขึ้น เพื่อสร้างผลตอบแทนใน Horizon 1
 รวมถึงการจัดการพัฒนาการของผลิตภัณฑ์ และการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
 ทาหน้าที่เผชิญกับลูกค้าในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ เป็นการ "สร้างรายได้ประจา"
 จัดการโดยใช้เมทริกซ์สร้างผลงาน

20. โซนสร้างผลงาน ใน Horizon 1 เป็นเมทริกซ์ที่สาคัญของการสร้างผลงานให้ถูกต้อง

21. โซนเพิ่มผลผลิต (Productivity Zone)
 เป็นกลุ่มของบริการที่ใช้ร่วมกัน ซึ่งได้รับการจัดการจากศูนย์ต้นทุน
 รวมถึงทรัพยากรบุคคล การตลาด การสนับสนุนทางเทคนิค กฎหมาย การเงิน ฯลฯ
 มุมมองเข้าด้านในของบริษัท
 บริการส่วนใหญ่ จัดให้กับกลุ่มโซนสร้างผลงาน

22. โซนเพิ่มผลผลิต Horizon 1 โครงสร้างของโปรแกรมและระบบ

23. โซนบ่มเพาะ (Incubation Zone)
 ผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพสูงในประเภทนั้น ๆ และตลาดเกิดใหม่
 กิจกรรมการวิจัยและพัฒนา เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์คลื่นลูกใหม่ ที่สามารถให้ผลตอบแทน
ใน Horizon 3
 แนวคิดผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันกันหลายรายการ

24. โซนบ่มเพาะ Horizon 3 เปรียบเสมือนหน่วยที่มีการลงทุนแบบอิสระ

25. โซนการเปลี่ยนแปลง (Transformation Zone)
 ส่วนหนึ่งของบริษัทที่นาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่งบ่มเพาะมาปฏิบัติ มีขนาดอย่างน้อย 10% ของ
รายได้ปัจจุบัน (เมื่อเข้าร่วมกับ Performance Zone)
 ผลตอบแทนจากการลงทุน คือกรอบเวลา Horizon 2
 แสดงให้เห็นถึงสิ่งที่บริษัทเดิมพันว่า เป็นทั้งการพลิกโฉมและความได้เปรียบในการ
แข่งขัน

26. โซนการเปลี่ยนแปลง Horizon 2 การริเริ่มการเปลี่ยนแปลง (คัดมาครั้งละหนึ่งเดียว)

27. การจัดการโซน - โซนสร้างผลงาน
 เป็นเครื่องมือสร้างรายได้ มุ่งเน้นทีมปฏิบัติการอาวุโส เน้นที่การจัดการปฏิบัติการ
 ปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ งบประมาณ ให้ความสาคัญกับเมตริกการสร้างผลงาน
 เป็นเครื่องจักรสร้างรายได้
 ช่วยสร้างการเติบโตสู่ระดับแนวหน้า
 ส่วนร่วมของผู้คน ที่ส่งสินค้าตรงเวลา ตรงตามข้อกาหนด และงบประมาณ

28. การจัดการโซน (ต่อ) - โซนเพิ่มผลผลิต
 เป็นเครื่องมือสร้างรายได้ ตั้งเป้าประสิทธิภาพที่จะได้รับ จากการปรับปรุงการ
ดาเนินงานที่อยู่ในโซนสร้างผลงาน
 แหล่งที่ใช้การจัดการร่วมกันโดยศูนย์ต้นทุน ได้แก่ การตลาด การสนับสนุนทางเทคนิค
การผลิต ห่วงโซ่อุปทาน การบริการลูกค้า ทรัพยากรบุคคล ไอที กฎหมาย การเงิน การ
บริหาร
 มุ่งเน้นไปที่การใช้นวัตกรรมที่ยั่งยืน ในการริเริ่มการผลิต
 ประเภทของการริเริ่มโปรแกรมและระบบ เพื่อให้แน่ใจว่า มีการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
การดาเนินงานที่มีประสิทธิภาพ สร้างผลงานในการแข่งขันที่มีประสิทธิผล
 สิ่งนี้ จะช่วยให้ได้กาไร

29. การจัดการโซน (ต่อ) - โซนบ่มเพาะ
 มีหลายโครงการอยู่ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
 นี่คือโซนที่คุณกาลังเล่นเกมรุก
 เป็นการวางตาแหน่งขององค์กรเพื่อรับคลื่นลูกใหม่
 ในกรณีที่มีการพลิกโฉมโจมดีสายธุรกิจหลักของคุณ มันยังเป็นแนวทางฉุกเฉินสาหรับ
การเล่นเกมการป้องกัน

30. การจัดการโซน (ต่อ) - โซนการเปลี่ยนแปลง
 มีราคาแพง มีความเสี่ยง และเหนื่อย คุณต้องประสบความสาเร็จในการริเริ่มการ
เปลี่ยนแปลง หนึ่งครั้งต่อทศวรรษ เพื่อก้าวสู่ระดับโลก (การเปลี่ยนแปลงใช้เวลา
ประมาณสามปี)
 เป็นการนาไปสู่สายธุรกิจใหม่
 เป็นสิ่งที่นารายได้ขององค์กรมากกว่า 10% ขึ้นไป เทียบกับปัจจุบัน
 การริเริ่มเพื่อความยั่งยืน ต้องการการจัดการที่ดี
 การพลิกโฉมต้องการภาวะผู้นาที่ไม่ธรรมดา

31. การจัดลาดับความสาคัญของโซน เมื่อยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

32. แนวคิดการจัดการด้วยโซน กิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ มีสองประเภท
 ใช้โซนในการรุก (Zone offense) บริษัทมีเป้าหมายที่จะนาผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉม ออกสู่
ตลาดเพื่อสร้างสายธุรกิจใหม่ และนาหน้าคู่แข่ง หรือ
 ใช้โซนในการป้องกัน (Zone defense) บริษัทกาลังปกป้องจากบริษัทอื่น ที่คุกคามสาย
ธุรกิจที่บริษัทมีอยู่ (คู่แข่งนาเสนอผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉม)

33. แนวคิดการใช้โซนในการรุก

34. เล่นเกมรุก
 จุดสาคัญของการรุกด้วยโซนคือ การจับคลื่นเทคโนโลยียุคใหม่และใช้มัน เพื่อเพิ่มกลไก
สร้างรายได้ใหม่ให้กับองค์กร และการประเมินมูลค่าตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างมหาศาล
 เป้าหมายคือ การเพิ่มแถวใหม่ในเมทริกซ์สร้างผลงาน
 ความพยายามถูกขับโดยโซนการเปลี่ยนแปลง แต่ส่วนของเมทริกซ์ในการสร้างผลงาน
จะต้องพบกับงานหนัก

35. เล่นเกมรุก (ต่อ)
 องค์กรจะต้องทาให้เกิดขึ้นภายในเวลาที่จากัด (ใช้เวลา 3 ปีหรือน้อยกว่า ไม่ว่าจะเกิด
อะไรขึ้น!)
 โซนการสร้างผลงานต้องทาให้ได้ ไม่ว่าจะอย่างไรก็ตาม!
 การเปลี่ยนแปลงจะต้องถูกยกมาก่อน เนื่องจาก
▪ จับกระแสแห่งนวัตกรรมที่พลิกโฉม (เป็นงานที่ต้องเผชิญในช่วงเวลาที่สาคัญ)
▪ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ต้องดาเนินการ ซึ่งหากประสบความสาเร็จ จะทาให้โซน
สร้างผลงานสร้างผลตอบแทนที่เหนือกว่า ในปีต่อ ๆ ไป

36. แนวคิดการใช้โซนในการป้องกัน

37. การเล่นเกมป้องกัน
 ถ้าที่ปรึกษาบอกคุณว่า คุณต้องพลิกโฉมตัวเอง บอกให้เขาไปไกล ๆ !
 ผู้พลิกโฉมที่ประสบความสาเร็จ พลิกโฉมบริษัทอื่น ไม่ใช่ของตนเอง
 มุ่งเน้นนวัตกรรมการวิจัยและพัฒนาของคุณ เพื่อทาสิ่งคุกคามให้เป็นกลาง ไม่ใช่การ
สร้างความแตกต่าง โดย
▪ เลือกส่วนหนึ่งของนวัตกรรมที่พลิกโฉม และรวมเข้ากับข้อเสนอที่สร้างขึ้นใหม่ของคุณ
▪ ผลลัพธ์ไม่จาเป็นต้องดีที่สุด แต่จะต้องดีพอ
 เลือกสิ่งในเขตบ่มเพาะใด ๆ ที่คุณมี ในงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่ และนาไปใช้
โดยตรงกับธุรกิจที่ถูกโจมตี

38. ข้อสังเกตจากการอ่านหนังสือ
 การจัดการนวัตกรรมพลิกโฉม ควรแยกออกจากนวัตกรรมที่ยั่งยืน และการใช้ประโยชน์
ทั้งสี่โซน จาเป็นต้องทางานควบคู่กัน
 เมื่อขยายสายธุรกิจใหม่ ซีอีโอจะต้องเป็นผู้นาในการเปลี่ยนแปลง
 การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์/บริการ ทาได้ทีละรายการ การเปลี่ยนแปลงสายผลิตภัณฑ์
หลายรายการไปพร้อมกัน จะนาไปสู่ความล้มเหลว

39. สังเกตจากการอ่านหนังสือ (ต่อ)
 โซนบ่มเพาะอาจมีการริเริ่มหลายโครงการ แต่มีเพียงหนึ่งเดียวเท่านั้น ที่สามารถเป็นผู้
ชนะ และต้องสามารถสร้างรายได้อย่างน้อยร้อยละ 10 ของรายได้องค์กร
 โดยรวมแล้ว จะต้องใช้การจัดการที่ยอดเยี่ยม ให้ทั้งหมดทางานอย่างกลมกลืน เพื่อให้
ประสบความสาเร็จทั้งในการเล่นเกมรุก หรือการป้องกัน

40. การนาโซนไปปฏิบัติ

41. การนาโซนไปใช้งานจริง เลือกเพียงอย่างเดียว

43. ประเด็นสาคัญ
 การจัดการด้วยโซนสี่ด้าน ช่วยให้บริษัทของคุณสามารถติดตามสตาร์ทอัพได้ทัน
▪ โซนสร้างผลงาน โซนส่งเสริมการผลิต โซนบ่มเพาะ และโซนการเปลี่ยนแปลง ช่วยให้
บริษัทที่อยู่ในเกมมาระยะหนึ่ง สามารถติดตามการเริ่มต้นที่เป็นนวัตกรรมใหม่ได้
 เมื่อพ่ายแพ้ มีสิ่งที่จะทาให้คุณก้าวไปข้างหน้าทันกาลเวลา
▪ นี่คือช่วงเวลาที่โซนบ่มเพาะ ควรอยู่เหนือโซนสร้างผลงาน

44. ประเด็นสาคัญ (ต่อ)
 โซนส่งเสริมการผลิต ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างดาเนินไปอย่างราบรื่น
▪ โซนนี้ เป็นที่ที่คุณจะปรับความคิด และมุ่งเน้นไปที่การทาสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง ในเวลาที่
เหมาะสม
 โซนบ่มเพาะ คือที่ที่วางไอเดียไว้ใต้กล้องจุลทรรศน์
▪ สิ่งสาคัญคือไอเดีย และจะต้องถูกตรวจสอบทั้งหมด
 คิดเกี่ยวกับโซนทั้งสี่ และจัดการอย่างรอบคอบ
▪ แต่ละโซนต้องดาเนินไปตามมาตรฐานที่กาหนด เพื่อการทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

45. ประเด็นสาคัญ (ต่อ)
 กรอบการจัดการโซน ตามความเป็นจริงเป็นเพียงคาศัพท์เท่านั้น
▪ นักพัฒนามาตรฐาน ใช้แนวคิดเกี่ยวกับคาศัพท์และรูปแบบในการอ้างอิง เพื่อเป็น
แนวทางในการเข้าถึงหัวข้อมาตรฐานใหม่ ๆ
 หนึ่งในคาถามที่มีคือ
▪ แนวทางนี้ ใช้ในการจัดการผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉมนี้ สามารถนาไปใช้กับการจัดการ
นวัตกรรมโดยทั่วไปได้หรือไม่ แม้กระทั่งสาหรับการบริการที่นาเสนอให้กับลูกค้า
เพราะ "ผู้ให้บริการ" ทุกประเภทมีความคล้ายคลึงกัน

46. สรุป
 Zone to Win อธิบายให้เข้าใจถึงการจัดการทั้งสี่โซน และวิธีใช้ประโยชน์จากโซนทั้งสี่นี้
เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในธุรกิจ
 ประโยชน์ที่ชัดเจนของหนังสือเล่มนี้ คือ การจัดการกับผลิตภัณฑ์ที่พลิกโฉม

47. ―Confucius