資金調達の極意②

リスク/オポチュニティーのチェックリスト
✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク)
✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク)
✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク）
✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク）
✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク）
✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク）
✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク）
✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク）
✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク）
✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク）
✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク）
✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク）
✔︎ Scale（Go-to-market横展開）オポチュニティー（PMF達成したのを横展開できるか
✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー（継続して刺さるプロダクト作れるか）
✔︎ Scale (Hiring)リスク（事業拡大のために人を採用できるか）
✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク（防御壁を築き競合を排除することができるか？）
✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか）
✔︎ Congromarit Discount リスク（ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか）
✔︎ IPOリスク（IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか？）
✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー（上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか）
ダウンサイド
ボラティリティー
(プレシード期に対応）

スタートアップの運営のやり方/スケールの
仕方などの基本を抑えることができているか？
従来の方法(SMB、大企業）と
スタートアップの成長方法は異なる

Startup Scienceの全20ステップ+8
スタートアップの
型を身につける

Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Startup Science 2018
Ideation
Customer
Problem
Fit
Problem
Solution
Fit
Product
Market
Fit
Unit
Economics
健全化
ScaleStartup
Stage
Stage
check
point
・スタートアップ
メタ原則理解を
できたか？
・狙うべき市場の
検証しPlan Aを
作成できたか？
・エバンジェリスト
カスタマーとの対話を
通じて、質の高い
課題仮説を
言語化できたか？
カスタマーとの対話を
通じて、適切な
ソリューションを提供
できるプロトタイプを
作れたか？
・カスタマーが
欲しがるものを
作れたか？
（高い定着率）
・ビジネスを
スケールするために
Unit Economicsを
健全化（LTV>CPA)
できたか？
・Startupの
原則理解
・市場の理解
・アイディア検証
・Plan Aの作成
・課題仮説の構築
・課題の前提条件
真因の洗い出し
・顧客と話をする
・創業メンバーと課題
がFitするか見極める
・顧客のUX仮説を
立てる
・プロトタイプを作る
・顧客にインタビュー
・プロトタイプを
イテレーションする
・創業メンバーを固める
・MVPを作る
にプロダクトを届ける
・定量/定性検証する
・顧客と対話しUX改善
・プロダクトを
イテレーション
・必要に応じてピボット
・学習するチームを作る
・LTVを最大化する
ための施策
・CPAを下げる
（ファネルの最適化、
コンテンツマーケ、
Growth Hack)
・ビジネスプロセス
の最適化
活用する
フレーム
ワーク/
ノウハウ/
ツール
・課題ドリブン
・避けるべきこと
リスト
・PEST分析
・イノベーション理論
・ビジネスアイデアの型
・リーンキャンパス
・リーンスタートアップ
・ペルソナ
・カスタマーストーリー
・ジャベリンボード
カスタマー
・課題インタビュー
・KJ法
・ジョブシャドーイング
・プロトタイプカンバン
・ソリューション
インタビュー
・エレベーターピッチ
・ペーパープロト
・ツールプロト
・カードソート
・包括的UX
・プロダクトインタビュー
・デザインスプリント
・共同創業者のメンバー構成
・イテレーションキャンパス
・ストーリーカンバンボード
・AARRR
・MVPタイプ
・メトリクス設定
・MVPインタビュー
・PMFフローチャート
・コホート分析
・タスクカンバンボード
・Hookedモデル
・Pivotタイプ
・Unit Economics
・ファネル最適化
・コンテンツ
マーケティング
・グロースハック
・マジックモーメント
各ステージ
のTo-do
スタートアップの
型を身につける

リスク/オポチュニティーのチェックリスト
✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク)
✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク)
✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク）
✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク）
✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク）
✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク）
✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク）
✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク）
✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク）
✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク）
✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク）
✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク）
✔︎ Scale（Go-to-market横展開）オポチュニティー（PMF達成したのを横展開できるか
✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー（継続して刺さるプロダクト作れるか）
✔︎ Scale (Hiring)リスク（事業拡大のために人を採用できるか）
✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク（防御壁を築き競合を排除することができるか？）
✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか）
✔︎ Congromarit Discount リスク（ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか）
✔︎ IPOリスク（IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか？）
✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー（上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか）
]
ダウンサイド
ボラティリティー
(プレシード期に対応）

企業
価値
BS
PL
価値
・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度（upside potential)
・経営陣のスタートアップの理解度（Finance, 顧客開発など）
・適切な資本政策ができているか
・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ
・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか
・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度）
・マネジメントノウハウ（採用、PR、 IRなど）
・PMFの強い示唆があるか
・UXの粘着率（Retention)
・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー）
・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ（メディア、動画など）
・アドバイザー/メンター/ネットワークの質
・Unit Economicsの健全性
・全体的UXの成熟度（セキュリティー、安心安全）
・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量
・成長スピード/モメンタム
・バリューチェーンの成熟度（フロント側）
・バリューチェーンの成熟度（バックオフィス/コーポレート側）
・売上の質
・サービス//ソリューションの技術優位性
・対象領域のポジション/認知度
・集めているDatabaseの利用価値の最大化
・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率）
・コンプライアンス/ガバナンス
・上場後の成長ストーリー
・現在の収益性
・BSの健全性（現預金、借金）
・固定資産の価値(システム、IPなど）
スタートアップの価値（バリュエーション）を決める要素
BS
PL
以外
価値
定
性
的
価
値

スタートアップ初期においては、
投資家はモノには投資しない
人（起業家自身）に投資する

起業家がその事業を
やる理由（ストーリー）は何か？
起業家の強い思いは何か？

ユーグレナの出雲は
学生時代にインターンシップで行った
バングラディッシュで、栄養失調に苦しむ
飢餓の惨状を目の当たりにしたことが
起業のきっかけになった。

D freeの中西氏は、アメリカ留学時に
道端で、急な便意に負けて大量に
うんこを漏らした経験が人生を変えた。
これ以上の犠牲者を出さない方法を
考え抜いた結果、排泄を予知する
D freeにたどり着いた。
http://www.shinchosha.co.jp/book/350531/

Your story is
your strategy
あなた自身のストーリーが
あなたの事業の戦略になる
- Ben Horowitz

創業者に必要な力＝
カスタマーの目線で
ストーリーをありありと語ること
ができること

自分自身が
抱えている課題
一番共感しやすい
メッセージ性が強い
課題の痛みを
膨張しがちになる
客観的な視座が必要
周りの身近な人が
他の人の共感を
生み出しやすい
視座が、狭くなって
しまう可能性がある
客観的な視座が必要
第三者が
痛みの検証が
表面的になりがち
実際にどこに
痛みが存在するか
の掘り下げが必要
誰の課題を解決するか？
メリット
デメ
リット
誰の
課題？
客観的な視座を持てる
Biasがかかりにくい
”自分ごと”
の課題を
解決して
いるか？

創業者/創業メンバーは
市場について深い理解/経験
があるか？

創業メンバーが事業を
推進していく力はあるか？
（これまでのExit経験、リーダーシップ、
マネージメント経験など）

・屈強な精神力を持っているか？
・ロジカルに考えられるか？
・コミュニケーション力が高いか？
・柔軟性が高いか？
・勤勉かどうか？
・成功体験があり自信があるか？
・学習能力が高いか？
事業家として
優れたOSを持っているか？

VC(投資家）は定点観測をする
VCと会うたびに期待値を
超えているか？
留意点：

人は、成長し進化する人に惹かれる
会う回数を重ねるたびに
自分が動かしている事業が成長してい
る、と相手に気づかせることができる
かがポイントになる

初期の資本政策
（登記時の株のアロケーション）
がきちんと行われているか？
付加価値を提供しない
株主が入っていないか？

・著名な人がアドバイザーになるので株を持ってあ
げるというケース
・面倒見の良い人（親類など）が悪気なく、お金を
出してくれて、多くの株を持つケース（30%以上の
株)
・”資本金を全て出すから会社を作ってみなさい”と
言われるケース
よくありがちな失敗

リスクを避けるために
創業者間契約を結ぶ

Stage
リスク
知識
レベル
高い
低い
高い
低い
Pre-seed Seed Series A Series B
初期ステージに置いて、
資金調達/ファイナンスに
関してリスクが高いにも
関わらず、知識レベルが低い
（初期ステージ）

Startup Finance 2018
ベンチャーファイナンスの型から
資金調達、投資交渉、Exit戦略までを
徹底解説
身につけておくべき知識は
事前に身につけておく

そもそもやろうとしていることが
技術的に実現可能かどうか？
（プロダクトを作る力があるか？）

Tech系
(DeepTech, Hardware, Biotechなど）
開発マイルストーンを
明らかにして資金調達の正当性
を高める必要がある

開発マイルストーンと
資金調達タイミングが重要

助成金を
使い初期研究
シードで
実証実験
シリーズA〜
で売上立てる
研究開発フェーズ毎に
資金調達を分けて考える
シリーズB〜
で事業拡大

資金用途に対して
ロジカルな説明ができるか?
(Pre-seedラウンド/Angelラウンド
ではそこまで重要ではない）

Valuation
リターン
PL
リターン
初期スタートアップは
中長期的なリターンに
フォーカスして資金(リソース）を使う
Focus!

投下したリソースを
短期間で回収(キャッシュフローの獲得）
することが期待される資金用途
（即効性の高い資金用途）
PLリターンとは

間接人員の拡大
必要となる
資金(リソース
）
高い
低い
PLリターン施策
低い高い
LTV<CPAを
達成せずに
広告投資
初期
プロダクト開発
調達した資金の使い道
Unit Economicsを
改善するための
バリューチェーン構築
売り上げに直結する
人員拡大
オーガニック
な集客
後続版の
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
知財投資
ミッション
ビジョンの
磨き込み
採用戦略
(CHRO0
キーマンの
採用
本業以外の事業開発/売上

必要となる
資金(リソース
）
高い
低い
低い高い
LTV<CPAを
達成せずに
広告投資
初期
Unit Economicsを
人員拡大
オーガニック
な集客
後続版の
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
知財投資
ミッション
ビジョンの
磨き込み
採用戦略
(CHRO0
キーマンの
採用
リソース投下に対して
PLインパクトがある施策は
PMF後に行う
リソース投下に対して
PLインパクトがある施策は
PMF後に行う

PLリターンに
フォーカスするのは
PMFの達成後、Unit Economics改善
フェーズに入ってからで良い
(シリーズA以降で良い）

企業
価値
BS
PL
価値
・売上の質
BS
PL
以外
価値
定
性
的
価
値
PL(BS)の
価値は後のフェーズで
重要になってくる

必要となる
資金(リソース
）
高い
低い
低い高い
LTV<CPAを
達成せずに
広告投資
初期
Unit Economicsを
人員拡大
オーガニック
な集客
後続版の
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
知財投資
ミッション
ビジョンの
磨き込み
採用戦略
(CHRO0
キーマンの
採用
本業以外の売り上げ
（コンサル/アドバイザー/受託開発など）
もPLリターン施策としては
有効である

time
売上高
Non Recurring Revenueは
キャッシュフローの助けにはなるが
安定しない
Non
Recurring
Revenue

time
売上高
Non
Recurring
Revenue
Recurring Revenue＝
本プロダクトからの売上を
増やしていくことにフォーカス！
Recurring
Revenue
Non Recurring
Revenueは
減らしていく

・本業とのシナジーがある場合
（顧客獲得、マーケットインサイトの獲得）
・事業を継続するためにバーンレートを下げる
必要がある場合
・継続するとキャッシュエンジン化できるか？
本業以外ビジネスを
正当化できるケース

高
低
獲得できるキャッシュフロー
高
低
本業との
シナジー
中
中
◎◯
◯
△
△
△
X
受けても良いが
1/3は超えないようにする
X X受託開発受託開発
受託開発

本業
(Recurring)
非本業
(non-
Recurring)
初期の頃は
本業（Valuationを生み出す事業）と
非本業（PLを改善する事業）のバランスを取る
Focus!

スタートアップ型（スケールするビジネス）
をする前に、
キャッシュを生み出すスモールスビジネス
を持つことも有効

start-up
Small
business
Start-upは急激に成長するものである
徐々に成長するものはSmall Businessである
Small business
ではPLが大事になる

投下したリソースを
中長期的で回収(キャッシュフローの獲得）
することが期待される資金用途
（中長期でみてレバレジの高い用途）
バリュエーションリターンとは

必要となる
資金(リソース）
高い
低い
バリュエーションリターン施策(PMF前)
バリュエーションリターン施策(PMF後)
低い高い
LTV<CPAを
達成せずに
広告投資
Unit Economicsを
人員拡大
オーガニック
な集客
後続版の
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
知財投資
ミッション
ビジョンの
磨き込み
採用戦略
(CHRO0
キーマンの
採用
本業以外の
事業開発/売上
マーケット
インサイト
PMF示唆
の獲得
Defensibility
防御壁の構築
（スケールメ
リット
範囲の経済性
など）
Proto/MVP
ローンチ
初期
プロダクト開発/ローン
チ

企業
価値
BS
PL
価値
・売上の質
BS
PL
以外
価値
定
性
的
価
値
PL/BSには直接現れない
重要なバリュエーション要素

Valuation
リターン
施策
PLリターン
施策
初期スタートアップは
中長期的なリターンに
フォーカスして資金(リソース）を使う
Focus!

それぞれの資金用途が
どれくらいの期間（短期,中期,長期）
で事業に価値をもたらすかを理解して
各ステージ(Pre-seed, Seed, Series A)に
おいて、適切な投資と運用（PDCA)が
行えるようにする

バリュエーションリターンに
フォーカスする理由：
中長期視点でのFCFを
最大化するため

”本質な成功の度合いは、
長期的に我々が生み出す
株主価値で測られるべきであると考える。
株主価値の向上は、会社を拡大して、
市場リーダーとして
の立場を強化した
結果として得られるものである。
市場リーダーとしての立場が
強くなればなるほど
我々の経済モデルはより強固になる ”
- ジェフ・ベソス
CEO of Amazon

https://news.yahoo.co.jp/byline/fuwaraizo/20150203-00042761/
PLリターンよりも
Valueリターン

結果として
８０兆円を
超える
https://www.google.com/search?q=amazon+%E6%99%82%E4%BE%A1%E7%B7%8F%E9%A1%8D&client=firefox-b-ab&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwiV497BqdfcAhUZU30KHXYoAXIQ_

売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年

売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
Jカーブ

売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
経費/
投資
利益
売上
経費/
投資
利益
売上
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
PL/BS
以外価値
PL/BS
以外価値
PL/BS
以外価値
PL/BS
以外価値
PL/BS
以外価値
PL/BS以外の価値を
どれくらい蓄積できるか？

Pre-seed
はどのように資金/リソースを
使うべきか？

Pre-Seed期で
もっとも重要なポイント
・そもそも課題を見つけることができているか
(カスタマー/課題の設定は適切か?)
・現状の代替案に対してターゲットユーザーが
どのような不（不満、不便、不全）を抱えてい
るか検証できているか？（顧客ときちんと話を
して仮説検証し、現状の不があるプロセスを可
視化してているか？）

必要となる
資金(リソース
）
高い
低い
低い高い
LTV<CPAを
達成せずに
広告投資
初期
Unit Economicsを
人員拡大
オーガニック
な集客
後続版の
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
知財投資
ミッション
ビジョンの
磨き込み
採用戦略
(CHRO0
キーマンの
採用
本業以外の
事業開発/売上
マーケット
インサイト
PMF示唆
の獲得
Defensibility
防御壁の構築
（スケールメ
リット
範囲の経済性
など）
コーポレート
システム
を整備
マーケットインサイト
を集める
（学習にフォーカスする）
Proto/MVP
ローンチ
プロダクトを
ローンチできるか？

学習に
フォーカスする！

学習にフォーカスしない
Startupは失敗する

学習にフォーカスした
スタートアップは
７倍資金調達ができる
可能性が高い
* Startup Genome Reportより

80%
課題の
発見・検証
0%
”Customer Problem Fitの
ステージで何にフォーカスしましたか？”
40%
プロダクト
の検証
プロダクト
最適化
スケール
利益
最大化
成功したスタートアップ
失敗したスタートアップ
https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf

80%
課題の
発見・検証
0%
”Customer Problem Fitの
ステージで何にフォーカスしましたか？”
40%
プロダクト
の検証
プロダクト
最適化
スケール
利益
最大化
成功したスタートアップ
失敗したスタートアップ
https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf
失敗するスタートアップは
課題の発見・検証をする前
にプロダクトの検証を
始めてしまう

仮説構築
ヒアリング
（一次情報）
仮説検証

携帯番号
Call-to-Action
How it works
値段をつける
PDFメニュー
明確なoffer
Value Proposition

Doordash
１時間で、Landing Page MVPをビルド
してリリースした。ランディングページ
に電話番号とPDFを貼付けたものだった
が十分だった。

DoordashがMVPを
通じて学ぼうとしたこと：
本当にデリバリーサービスを
使いたいカスタマー
とサプライヤー（レストラン）
は存在するのか？

Product
Market-Fit
リスク
（＝カスタマーが
欲しいものを
作れないリスク）
時間
カスタマーの
フィードバックが
ないと、PMFリスクが
増え続ける
多くのリソース/時間を費やした結果
人が欲しがらないものを作ってしまうリスクを減らすためである
カスタマーの
フィードバックと
PMFリスクを抑える
ことができる
高
低

“成功する人は
他の人が知らない
秘密を知っている”
- Peter Theil
“Zero to One” より

必要となる
資金(リソース）
高い
低い
低い高い
[あまりリソースを
かけずにPrototype/MVP
を通じて、多くの
マーケットインサイト
を得ることが大事
Proto/
MVP
ローンチ Proto/
MVP
ローンチ Proto/
MVP
ローンチ Proto/
MVP
ローンチ
マーケット
インサイト
マーケット
インサイト
マーケット
インサイト
マーケット
インサイト

カスタマー
からの定性的
フィードバック
チーム
定量的なデータ
社内の
学びとして
蓄積していく
学びの蓄積

企業
価値
BS
PL
価値
・売上の質
BS
PL
以外
価値
定
性
的
価
値
Pre-seed期
では特に
ここが重要

組織的な知識創造をプロセス化する
暗黙知暗黙知
暗黙知暗黙知
形式知形式知
形式知形式知
個人個人 G
個
個
個
個
個
個
個人
G
G G
G
身体や五感を駆使、
直接経験を通じた
暗黙知の獲得
対話、施策、比喩
による概念の仮説の
創造
形式知の組み合わせに
よる知識の体系化
形式知を行動を
通じて具現化
新たな暗黙知と
して理解する

新たな知（＝インサイト）は、
経験に基づいて暗黙のうちに持つ
主観的な「暗黙知」と、
言葉で表現できる客観的な「形式知」が、
対話を通して相互に変換し、
スパイラルに循環していくなかで生まれる。
野中郁次郎
一橋大学名誉教授

・創業メンバー（業界専門性、プロダクトを作れる）が
組成されている
・Customer Problem Fit(まだ代替品でニーズが満たされ
ていないカスタマーがいることが検証できている）
・想定するソリューションの仮説の解像度が高い
（MVPを出しせると尚良い）
・想定するソリューションの実現可能性があること
・UX/資本政策/顧客開発などスタートアップのキーポイ
ントを理解している
Pre-seed期まとめ

資金調達の極意②

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