Marcelo martins gerenciamento das comunicações v1

Gerenciamento das
Comunicações
Prof. Marcelo Martins, MBA, PMP
marcelo.cmartins@yahoo.com.br

Sobre o Professor
Prof. Marcelo Martins – Gerenciamento das Comunicações 2
 Experiência de mais de 14 anos em Gestão de Projetos e
Gerenciamento de Serviços de TI, incluindo projetos de Outsourcing,
Business Continuity Management, Supplier Management,
Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) e implantação de Escritório
de Projetos (PMO).
 Formado em Sistemas de Informação pela Universidade Regional de
Blumenau e MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela FGV-
RJ. Possui Certificações PMP® (Project Management Professional),
Cobit Foundation, ISO 20.000, Exin Cloud Computing, ITIL V2 Manager
e ITIL V3 Expert,
 Instrutor de cursos preparatórios para certificação PMP e ITIL e
professor em cursos de pós graduação. Membro do PMI (Project
Management Institute) e Vice Presidente de Administração e Finanças
do PMI de Santa Catarina na gestão 2010/11 como voluntário. Membro
da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP).

Meus Contatos
Prof. Marcelo Martins – Gerenciamento das Comunicações
@marcelocmartins
marcelo.cmartins
http://br.linkedin.com/in/mcarvalhom
marcelo.cmartins@yahoo.com.br
3

Bibliografia
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Firth Edition,
USA, 2013.
• KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem
Sistêmica Para Planejamento, Programação e Controle, 10ª
Edição, USA, 2011
• FILHO, Armando Terribili. Indicadores de Gerenciamento de
Projetos, São Paulo, 2010.
• FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. Gerenciamento da
Comunicação em Projetos, Segunda Edição, São Paulo, 2010
• PEASE, Allan. Desvendando os Segredos da Linguagem
Corporal, USA, 2005
• SHINYASHIKI, Roberto. Os Segredos das Apresentações
Poderosas, São Paulo, 2012
• MERSINO, Anthony. Inteligência Emocional para Gerenciamento
de Projetos.
• DOW, William & TAYLOR, Bruce . Project Management
Communications Bible.USA. Addison-Weley, 2008.
4

Visão Geral da
Comunicação

Evolução da Comunicação
• Nossas sociedades primitivas
desenvolveram a fala por
necessidade de comunicação e
troca de informações. Mas não
tinham como registrar o que era
falado.
• Desenvolveram, então, para deixar
registro de suas informações e
experiência, símbolos e desenhos
que podem ser encontrados até
hoje em sítios arqueológicos.
6

• Foi a partir da prensa de Gutenberg
que a comunicação escrita tomou
vulto e pôde multiplicar a
informação para todos.
• Outros meios de divulgação
surgiram com o código de Morse, o
telefone de Bell e o rádio de
Marconi, encurtando as distâncias e
possibilitando a comunicação mais
rápida e universal entre as pessoas.
7

• Com o advento do
microcomputador, mais
recentemente tivemos o surgimento
da Internet e do correio eletrônico.
• Atualmente contamos com diversos
mecanismos de comunicação como
telefone celular, internet móvel,
mídias sociais, entre outros.
8

O processo de comunicação
• Aristóteles foi o primeiro a citar
um modelo de comunicação, ao
dizer que o processo necessita
de três elementos:
– aquele que fala
– o que essa pessoa tentou dizer
– aquele que escuta
• Este conceito é a base dos
modelos de comunicação de
hoje, pois deixou clara a
existência de um emissor, e de
um receptor.
9

...o processo que envolve a
transmissão e a recepção de
mensagens entre uma fonte
emissora e um destinatário
receptor, no qual as informações
são codificadas na fonte e
decodificadas no destino, com o
uso de sistemas convencionados
de signos ou símbolos sonoros,
escritos, iconográficos, gestuais
etc.
Comunicação é...
10

Adicionalmente comunicação significa:
11
tornar
comum
trocar
informações
partilhar
ideias
sentimentos experiências valores

....por meio de:
12
gestos palavras figuras imagens
símbolos estilo expressões modo

Atualmente o processo de comunicação pode ser
representado pelo modelo emissor-receptor:
mensagem e
significado
desejado
Codificação Decodificação
mensagem e
significado
percebido
Canal
Ruído
Codificação
mensagem e
significado
percebido
feedback e
significado
desejado
O emissor é o componente que emite uma mensagem para o receptor. Por dar
origem à comunicação, o emissor conhece o significado pretendido dessa
mensagem e deve codificá-la para que seja transmitida pelo canal de
comunicação escolhido. Sua comunicação será eficaz quando atingir seu
objetivo e produzir a resposta desejada do receptor
Decodificação
emissor receptor

Canais de comunicação
• A comunicação se utiliza de vários canais, cada um
deles apresentando vantagens e desvantagens em
seu uso.
• Entre os canais utilizados podem ser citados:
orais escritos
eletrônicos e
digitais

Ruídos na comunicação
• Uso de jargões e gírias
• Siglas e códigos
• Distorções em sinais eletrônicos
• Erros de escrita
• Voz baixa ou rouca
• Distância
• Falta de atenção do receptor
• Mensagem secundária ou paramensagem
• Metamensagem

Barreiras na Comunicação
São elementos que interferem e distorcem o
processo de comunicação,dificultando ou impedindo
o correto entendimento entre emissor e receptor.
As barreiras podem ser:
de conhecimento comportamentais organizacionais técnicas

Barreiras de Conhecimento
• Uso de linguagem não familiar a todos os
envolvidos
• Falta de conhecimento no assunto a ser
comunicado
• Uso de equipamentos não dominados pelo emissor
ou receptor
• Uso de jargões e siglas específicas de determinada
área do conhecimento

Barreiras Comportamentais
• Desconfiança entre as partes
• Atitudes hostis ou preconceituosas
• Ansiedade
• Desinteresse
• Omissão intencional
• Não saber ouvir
• Falta de atenção ao assunto
• Prejulgamentos
Uma das recomendações é o uso intenso da comunicação face a face, que
possui recursos diferentes daqueles que são próprios da comunicação
escrita e impressa.

Barreiras Organizacioais
• Estruturas organizacionais
inflexíveis
• Burocracia
• Excesso de regras, padrões e
procedimentos
• Equipamentos de comunicação
inacessíveis, inadequados ou
ultrapassados
• Cultura organizacional que
desestimule a comunicação

Barreiras Técnicas
• Equipamentos obsoletos
• Baixa qualidade de
transmissão
• Distorções de sinal
• Uso incorreto de padrões
técnicos
• Desconhecimento da
tecnologia empregada
• Versões conflitantes de
sistemas informatizados

Dúvidas?

Como superar
as barreiras da
comunicação?

Como superar as barreiras da comunicação
• definir exatamente que tipo de informação deve ser
enviada a cada parte interessada
• usar estilo de redação claro e objetivo
• usar terminologia apropriada, evitando os jargões
• usar metáforas adequadas, capazes de
exemplificar situações mais complexas ou detalhes
técnicos
• fazer uso de técnicas de apresentação
• pedir feedback ao receptor e verificar a
compreensão do que foi transmitido

• não omitir atrasos ou outros problemas
• levar em conta que aspectos politicos e estruturas
de poder podem influenciar na condução de
projetos
• deixar claras a existência e disponibilidade de um
canal aberto para esclarecimentos
• ter em conta que, para equipes virtuais, pode ser
difícil a realização de reuniões presenciais
• ter conhecimento e fazer uso apropriado das
tecnologias

• avaliar permanentemente e aperfeiçar as próprias
habilidades técnicas e comportamentais,
incorporando as lições aprendidas
• usar uma estratégia proativa de comunicação que
leve em consideração 3 elementos:
– identificar marcos de comunicação nos quais o gerente
reporte, aos principais stakeholders, os progressos do
projeto
– estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e
direto com os stakeholders
– manter uma newsletter simples, mas atualizada, sobre o
andamento do projeto

10.Gerenciamento da
Comunicação

Comunicação e Projetos
A gestão das comunicações é freqüentemente
ignorada pelos gerentes de projeto, porque
muitos acham que isso já está implícito no dia a
dia.
Uma alta porcentagem de atritos, frustrações e
ineficiências nas relações tem como origem uma
comunicação pobre
Falha na interpretação de um requisito de
projeto, as dúvidas em uma solicitação de
mudanças, uma data compromissada que foi
ultrapassada são resultados de uma “quebra” na
comunicação

...o processo de
comunicação do
gerente de
projetos pode
consumir 90% ou
mais de seu tempo
Fonte: PMBOK 4ª Edição

Fonte: Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2012
Para 76% das
empresas, a falha
na comunicação é
o principal motivo
para os projetos
fracassarem

Estudo de Benchmarking
Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar
projetos nas organizações
Fonte: Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2012

Habilidades de comunicação
a maioria das
habilidades de
comunicação é
comum para o
gerenciamento geral
e o gerenciamento do
projeto.

Habilidades de comunicação
• Ouvir ativamente e de forma eficaz
• Perguntar, investigando ideias e situações para
garantir melhor entendimento
• Oferecer treinamento a equipe
• Levantar fatos para identificar ou confirmar
informações
• Definir e identificar as expectativas
• Persuadir stakeholder a executar uma ação
• Negociar para conseguir acordos aceitáveis
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos
• Resumir, recapitular e identificar as etapas
seguintes

Dimensões da Comunicação
Interna Externa
Formal Informal
Vertical Horizontal
Verbal Não verbal
Oficial Não oficial
Escrita Oral

Canais de Comunicação
• À medida que o projeto se desenvolve aumenta o
número de seus participantes
• Cada elemento criará com outro um canal de
comunicação para a troca de informações
(comunicação interpessoal) e utilizará diferentes
tipos e estilos particulares para cada pessoa.

Canais de Comunicação
• O número de canais de comunicação crescem
linear ou exponencialmente?
• Para calcularmos o número de canais de
comunicação utilizamos a fórmula:
N2-N
2

Comunicação e Natureza dos Projetos
em projetos deve-se ajustar
não só ao ambiente
organizacional no qual o
projeto está inserido, mas
também ao tipo ou natureza
de cada projeto que está
sendo desenvolvido.

Comunicação em Projetos de Engenharia
• Com o objetivo de indentificar e
medir as variávies críticas de
comunicação durante a execução
de um projeto, foi realizada um
pesquisa para o Construction
Industry Institute (CII) nos EUA.
– 582 gerentes de Projeto, engenheiros
e construtores
– 72 projetos de oito países
– Projetos de US$ 4 milhões a US$ 1,3
bilhão

Comunicação em Projetos de Engenharia
A pesquisa concluiu que a realização de projetos bem
sucedidos está diretamente ligada à boa
comunicação.

Comunicação em Projetos de Sistemas
• Em projetos de sistemas, a
comunicação é crucial
• Projetos de sistemas são
complexos, principalmente por:
– alto nível de incerteza de
requisitos
– incerteza com relação a
tecnologia
– necessidade de conhecimento
técnico e criatividade

Comunicação em Projetos de Sistemas
Fonte: Adpatado de Kraul e Streeter (1985)

Processos de
Gerenciamento da
Comunicação

Gerenciamento das Comunicações
O Gerenciamento das
Comunicações inclui os
processos necessários para
assegurar que as
informações do projeto
sejam geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas
de maneira oportuna e
organizada.

Processos de Gerenciamento das Comunicações
10.1 Identificar as partes interessadas
10.2 Planejar as comunicações
10.3 Distribuir as informações
10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle

10.1 Identificar as
Partes Interessadas

10.1 Identificar as Partes Interessadas
É o processo de identificar
todas as pessoas ou
organizações que podem
ser afetadas pelo projeto e
de documentar as
informações relevantes
relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e
impacto no projeto

Partes interessadas são
pessoas e organizações, tais
como clientes, patrocinadores,
a organização executora e o
publico, que estão ativamente
envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva
ou negativamente afetados
pela execução ou término do
projeto.

• É fundamental para o sucesso do
projeto identificar as partes
interessadas desde o início e
analisar:
Interesses
Expectativas
Importância
Influência

Identificar as Partes Interessadas
• Assim que as partes interessadas
estiverem identificadas, devemos
desenvolver uma estratégia para
abordar cada uma delas com o
objetivo de:
maximizar
as
influências
positivas
minimizar
os impactos
negativos
potenciais

Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
Entradas, Ferramentas e Técnicas e Sáidas

Diagrama de Fluxo de Dados
Diagrama de fluxo de dados do processo Identificar as partes interessadas

Entradas
• Pode fornecer informações sobre as partes internas e externas envolvidas e afetadas pelo projeto,
tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, grupos e departamentos que participam
do projeto e outras pessoas ou organizações afetadas.
Termo de abertura do projeto
• Se um projeto for o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato
estabelecido, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto.
Fornecedores também devem ser considerados na lista de partes interessadas.
Documentos de aquisição
• Os fatores que podem influenciar o processo de identificar as partes interessadas incluem, entre
outros.
• Cultura e estrutura organizacional
• Padrões governamentais ou do setor
Fatores ambientais da empresa
• Os ativos que podem influenciar o processo de identificar as partes interessadas incluem, entre
outros.
• Modelos para registro
• Lições aprendidas
• Registros anteriores
Ativos de processos organizacionais

Entradas
Pode fornecer informações
sobre as partes internas e
externas envolvidas e
afetadas pelo projeto, tais
como patrocinadores,
clientes, membros da equipe,
grupos e departamentos que
participam do projeto e outras
pessoas ou organizações
afetadas.

Entradas
Se um projeto for o resultado
de uma atividade de
aquisição ou estiver baseado
em um contrato estabelecido,
as partes desse contrato são
as principais partes
interessadas do projeto.
Fornecedores também devem
ser considerados na lista de
partes interessadas.

Identificar as Partes Interessadas: Entradas
Os fatores que podem
influenciar o processo de
identificar as partes
interessadas incluem, entre
outros.
- Cultura e estrutura
organizacional
- Padrões governamentais ou
do setor

Identificar as Partes Interessadas: Entradas
Os ativos que podem
influenciar o processo de
identificar as partes
interessadas incluem, entre
outros.
- Modelos para registro
- Lições aprendidas
- Registros anteriores

Identificar as Partes Interessadas: Ferramentas e Técnicas
Técnica de coleta e análise
sistemática de informações
quantitativas e qualitativas
para determinar quais
interesses devem ser
considerados durante o
projeto

Ferramentas e Técnicas
Etapa 1
• Identificar todas partes interessadas
• Levantar informações relevantes
• Papéis, departamentos, nível de influência
• Identificar expectativas
Etapa 2
• Identificar o impacto ou apoio gerencial
• Grau de poder / interesse
• Grau de poder / influência
• Grau de influência / impacto
Analisar as Partes Interessadas

Exemplo de grade de poder / interesse com as partes interessadas

Podem ser consideradas
opiniões de:
- Alta administração
- Outras unidades
- Outros gerentes de projeto
- Especialistas no assunto
- Grupos e consultores
- Associações técnicas

Saídas
A principal saída deste
processo é o registro das
partes interessadas, que
contém todos os detalhes,
incluindo:
- Informações de identificação
- Informações de avaliação
- Classificação das partes
interessadas

Saídas
Define uma abordagem para
aumentar o apoio e minimizar
os impactos negativos das
partes interessadas, incluindo:
- Principais partes interessadas
- Nível de participação
- Grupos de partes interessadas

Saídas
Uma forma de representar a estratégia de
gerenciamento das partes interessadas é uma matriz
de análise. Por exemplo:

10.2 Planejar as
Comunicações

Projetos bem
sucedidos são
obtidos por meio
de uma
combinação de
decisões, ações e
estratégias
eficazes

10.2 Planejar as Comunicações
Planejar as
comunicações é o
processo de determinar
as necessidades de
informação das partes
interessadas no projeto
e definir uma
abordagem de
comunicação.

O processo de planejar as comunicações responde
às necessidades de informações e comunicação das
partes interessadas, por exemplo:
Quais são as
informações
Quem precisa
das
informações
Quando elas
serão
necessárias
Onde estarão
disponíveis
Quem deve
fornecer estas
informações
Como serão
fornecidas

A identificação das
necessidades de
informações pelas partes
interessadas e a
determinação dos meios
adequados para atender
a essas necessidades
são fatores importantes
para o sucesso do
projeto.

O planejamento inadequado das
comunicações poderá causar problemas
Atraso na entregas das mensagens
Informações confidenciais para o público
incorreto
Falta de informações para alguns
stakeholders importantes

Comunicação Eficiente e Eficaz
Comunicação
Eficaz
• Significa que as
informações são
fornecidas no
formato correto,
no tempo
adequado e com
o impacto
necessário
Comunicação
Eficiente
• Significa fornecer
somente as
informações que
são necessárias

O desenvolvimento de um plano de
comunicação eficaz deve ter como
objetivo atingir os seguintes propósitos:
• assegurar que as informações importantes cheguem
às partes corretas nos prazos adequados;
• apontar e identificar problemas potenciais, por meio
de reportes de andamento programados e
consistentes;
• gerar entusiasmo e empolgação para com o projeto;
• facilitar a tomada de decisão e o controle de
mudanças;
• oferecer um processo específico para feedback e
resolução de conflitos;
• melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a
cooperação e colaboração.

• Os detalhes de um plano de comunicação podem variar
conforme a complexidade, tamanho e duração de um
projeto, mas qualquer plano deve conter três aspectos
básicos:

Planejar as Comunicações: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
Entradas, Ferramentas e Técnicas e Sáidas

Planejar as Comunicações: Diagrama de Fluxo de Dados
Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar as Comunicações

Entradas
Ativos de processos
organizacionais
Fatores ambientais
da empresa
Entradas

Planejar as Comunicações: Ferramentas e Técnicas
• cultura e estrutura organizacional ou
da empresa;
• normas governamentais ou do setor;
• infraestrutura física (instalações e
equipamentos) e tecnológica (bancos
de dados e sistemas de informação
existentes);
• competência dos recursos humanos
disponíveis;
• administração de pessoal;
• condições do mercado;
• comportamento, expectativas e
interesses das partes interessadas;
Fatores ambientais
da empresa

• informações internas e bases de
conhecimento cujos efeitos no
projeto devem ser considerados,
tais como:
– políticas, procedimentos, planos e
diretrizes formais e informais
– lições aprendidas
– conhecimentos obtidos de históricos
de projetos anteriores, especialmente
aspectos ligados à problemas de
comunicações
Ativos de processos
organizacionais

Significa determinar que tipo de comunicação os
interessados precisam obter do projeto para que
eles possam tomar boas decisões.
O projeto vai produzir um bocado de informações;
o GP não precisa sobrecarregar cada membro da
sua equipe com todas elas.
O trabalho aqui é entender o que cada um acha
que precisa saber para se manter informado e
para realizar suas tarefas adequadamente.
Determina os requisitos de informações das
partes interessadas do projeto.

Requisitos das Comunicações
A avaliação dos requisitos envolver
responder as seguintes questões:

Os fatores tecnológicos
que podem afetar o
projeto incluem
Urgência da necessidade de informações.
Disponibilidade de tecnologia
Equipe do projeto esperada
Duração do projeto
Ambiente do projeto

demonstram como as diversas pessoas
associadas ao seu projeto enviam e
recebem suas informações –
são as mensagens que você envia,
como você codifica e decodifica as
mensagens, o meio utilizado para
transmitir as mensagens, o ruído que
bloqueia as mensagens e o feedback
recebido.

Conscientização
• fazer com que as pessoas tenham
ciência de algo
Compreensão:
• fazer com que as pessoas tenham
ciência e algum tipo de assimilação,
visando evitar percepções distorcidas
que possam gerar boatos
Apoio:
• permitir aos participantes aprofundar
o conhecimento no assunto objeto da
comunicação
Envolvimento:
• envolver os participantes no assunto
(normalmente implica crença ou buy-
in no projeto)
Comprometimento:
• obter dos envolvidos participação
mais efetiva e o compromisso com a
solução ou ações
Pode-se planejar a combinação de mensagens com os meios de comunicação
para desenvolver diferente graus de:

Graudemudança
Grau de envolvimento
Boletins, videos
email
Apresentações itinetantes, videoconferencias,
forums
Seminários, cursos, treinamento, reuniões
multimídia
Reuniões de equipe, fóruns de feedback, programas
de opinião, conferências interativas
Atualizações, soluções de problema em equipe,
sessões de explanação
Compromisso
Envolvimento
Apoio
Compreensão
Conscientização

significa saber como você irá
transmitir a mensagem, existem vários
métodos de comunicação usados
para compartilhar informações entre
as partes interessadas no projeto.
Esses métodos podem ser
classificados de um modo geral em:
Comunicação ativa (push) - encaminhada para
destinatários específicos que precisam saber das
informações, garante que as informações sejam
distribuídas mas não verifica se chegaram ou foram
compreendidas pelo público-alvo.
Comunicação passiva (pull) - Usada para volumes
muito grandes de informações ou para um público
muito grande, requer que os destinatários acessem o
conteúdo da comunicação a seu próprio critério.

Planejar as Comunicações: Saídas
O plano de
gerenciamento das
comunicações faz parte,
ou é um plano auxiliar, do
plano de gerenciamento
do projeto. Pode ser
formal ou informal,
altamente detalhado ou
estruturado, depende das
necessidades de cada
projeto.

Plano de gerenciamento das comunicações
• Requisitos de comunicações das
partes interessadas.
• Métodos ou tecnologias para coletar,
armazenar, distribuir e descartar as
informações do projeto.
• Descrição do motivo, tipo, formato, idioma e
nível de detalhe das informações a serem
distribuídas.
• Emissor e receptor das mensagens.
• Modelos para relatórios, atas de reunião
e e-mails.
• Método para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das comunicações.

Os documentos do projeto que
podem ser atualizados incluem,
entre outros:

O gerente de
projetos está
no centro de
toda a
comunicação

10.3 Distribuir as
Informações

10.3 Distribuir as Informações

Este processo é
executado durante
todo o ciclo de vida
do projeto e em
todos os processos
de gerenciamento.

• A distribuição eficaz de informações inclui diversas
técnicas, tais como:
– Modelos de emissor-receptor
– Escolhas dos meios de comunicação
– Estilo de redação
– Técnicas de gerenciamento de reuniões
– Técnicas de apresentação
– Técnicas de facilitação

Distribuir as Informações: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo Distribuir as Informações

Distribuir as Informações: Diagrama de Fluxo de Dados
Diagrama de fluxo de dados do processo Distribuir as Informações

Comunicação eficaz
Comunicação é composta de mais do
que palavras que você escreve ou fala.
Comunicação eficaz considera a forma
como você age e se expressa
Expressões faciais, gestos, tons de voz
e o contexto em que você está tem muito
a ver com se as pessoas vão entender
ou não sua mensagem.
Grande parte da comunicação no projeto
acontece durante o processo Distribuir
as Informações, portanto, você precisa
se comunicar de modo eficiente.

Comunicação eficaz – aspectos importantes
Comunicação
não-verbal
Comunicação
paralinguística
Retorno
(feedback)
é quando você responde à
comunicação.
parafrasear, escuta ativa
é o tom e o timbre da sua voz
quando conversa com as
pessoas
gestos, expressões faciais e
aparência física,
usados para comunicar
a mensagem
Você faz a maior parte da comunicação
do projeto quando está executando o
processo de Distribuir as Informações

Distribuir as Informações: Entradas
Relatórios de
desempenho
Plano de
Gerenciamento do
Projeto
Ativos de processos
organizacionais
Entradas

• O plano de
gerenciamento do
projeto contém o plano
de gerenciamento das
comunicações
Plano de
Gerenciamento do
Projeto

• Os relatórios de desempenho
são utilizados para distribuir as
informações sobre o
andamento e o desempenho
do projeto.
• Devem estar disponíveis
antes das reuniões de projeto
e o máximo de precisão e
atualização possível.
Relatórios de
desempenho

• Políticas, procedimentos e
orientações relativas à
distribuição das
informações
• Modelos
• Informações históricas e
lições aprendidasAtivos de processos
organizacionais

Distribuir as Informações: Ferramentas e Técnicas
• Existem várias formas diferentes
de enviar mensagens.
• O gerente de projetos precisa
conhecer principalmente quatro
diferentes formas e quando utilizá-
las:
– Formal escrita
– Informal escrita
– Formal verbal
– Informal verbal

• Problemas complexos
• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Termo de abertura do projeto
• Comunicação a grandes distâncias
• Memorandos
• E-mails
• Bilhetes

• Apresentações
• Palestras
• Reuniões
• Conversas

As informações do projeto podem ser distribuídas usando
várias ferramentas, tais como:
1. Distribuição de documentos impressos, sistemas
manuais de arquivamento, comunicados de imprensa
e bancos de dados eletrônicos com acesso
compartilhado;
2. Ferramentas eletrônicas de conferência e
comunicação, como: email, fax, correio de voz,
telefone, videoconferência, reunião pela Internet,
websites e publicação na web
3. Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de
projetos, como interfaces da web para pacotes de
software de gerenciamento de projetos e elaboração
de cronogramas, pacotes de software de apoio a
reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas
colaborativas de gerenciamento de trabalho.

Gerenciamento Eletrônico de Documentos
• As tecnologias de
Gerenciamento Eletrônico de
Documentos atualmente
existentes consistem em
fornecer soluções para as
cinco etapas que
caracterizam a administração
eletrônica das informações
de uma organização.

Gerenciamento Eletrônico de Documentos
• Essas etapas possuem as seguintes características específicas:
– captação — é o modo como as informações e documentos,
eletrônicos ou em papel, passam para um repositório eletrônico de
conteúdo, para serem reutilizados, distribuídos e armazenados pelo
projeto;
– armazenamento — é onde o conteúdo é colocado após a captação,
e como ele ficará disponível para o projeto;
– gerenciamento — ferramentas e técnicas para que as informações
trafeguem pela organização;
– distribuição — técnica empregada para que o conteúdo certo seja
levado ao público certo no dispositivo certo e no instante desejado;
– preservação — opções de armazenamento de longo prazo do
conteúdo essencial dos projetos da organização.

Exemplos de ferramentas eletrônicas

Distribuir as Informações: Saídas
• O GP usa lições aprendidas de todos os projetos
passados executados pela sua empresa,
enquanto planeja seu trabalho atual.
• As experiências do projeto são registradas
para auxiliar gerentes no futuro a
entenderem o que aconteceu no projeto.
• Os ativos atualizados incluem:
– notificações das partes interessadas
– relatórios do projeto
– apresentações do projeto
– registros do projeto
– feedback das partes interessadas
– documentação das lições aprendidas

Reuniões de Projeto

Comunicação face a face
Apenas 7% da
comunicação são
transmitidas por
palavras?
O restante ocorre por
meio de entonação,
gestos e mensagens
não verbais

Comunicação face a face
As oportunidades mais
frequentes de
comunicação face a face
com as partes
interessadas ocorrem
normalmente em
apresentações e reuniões
do projeto!

Reuniões são
fundamentais
em projetos

Como fazer
uma reunião
produtiva?

Regras para reuniões de projeto
114
1. Defina um limite de tempo e cumpra-o.
2. Agende reuniões recorrentes com antecedência.
3. Reúna-se com a equipe regularmente, mas não
exagere a frequência.
4. Tenha um objetivo para cada reunião.
5. Crie uma pauta com a colaboração da equipe.
6. Distribua a pauta com antecedência.
7. Limite-se à pauta.
8. Informe as pessoas sobre suas
responsabilidades com antecedência.
9. Reúna as pessoas certas.
10. Presida e lidere a reunião com um conjunto de
regras.
11. Designe entregas e prazos para todas as tarefas
de trabalho resultantes de reuniões.
12. Documente e publique as atas da reunião.

Apresentações em
Projetos

Comunicar-se bem abre portas
O Wall Street Journal
realizou uma pesquisa
com executivos de
recrutamento e
seleção de grandes
empresa, na qual eles
tinham que escolher
as competências qua
mais valorizam em um
profissional
89%
Comunicação e
capacidade de se
relacionar
86,9%
Capacidade
de trabalhar
em equipe
86,9%
Ética e
integridade
pessoal
86,9%
Capacidade
de resolver
problemas
86,9%
Ética
profissional

Apresentações em projetos
• Além de gerenciar bem o
projeto para que as entregas
sejam realizadas conforme o
escopo, dentro do prazo e no
custo aprovado, você deve
ser capaz de transmitir às
partes interessadas as
informações relevantes do
projeto.

Apresentações em projetos
Se você quiser que
seu projeto seja
entendido por todas
as partes
interessadas, terá
que elaborar
apresentações
adequadas para
cada público

Apresentações em projetos em 5 passos
1. Planejar
2.Preparar
3.Treinar
4.Executar
5.Aprimorar

1. Planejar
• defina o objetivo da apresentação
• entenda quem é seu público
• reúna as informações importantes
• saiba quais são as restrições
(tempo, espaço, tecnologia)

2. Preparar
• monte a estrutura da apresentação
• prepare o tema e a ideia central
• defina o problema e as soluções
• construa uma mensagem objetiva
• escolha um título forte
• use imagens e vídeos

3.Treinar
• treine o conteúdo e o desempenho
• comece treinando sozinho
• marque sua presença física
• movimente-se com segurança
• fale com empolgação
• cuide do medo de falar em público

4. Executar
• chegue cedo e prepare tudo
• não traga problemas da sua vida
• não cometa gafes
• leve seu equipamento pessoal
• leve uma pessoa para ajudar
• concentre-se antes de começar

5.Aprimorar
• aprimore seus resultados
• assista a outras apresentações
• monitore suas apresentações
• abra sua cabeça

Dicas de gerenciamento....
Acesse as dicas da HBR em: http://hbr.org/

10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas

Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

Este processo envolve as atividades de
comunicação dirigidas às partes
interessadas para influenciar suas
expectativas, abordar as preocupações
e solucionar as questões, tais como
• Aumentar a probabilidade de aceitação
do projeto, negociando e influenciando
seus desejos para alcançar as metas
do projeto
• Abordar as preocupações que ainda
não se tornaram problemas
• Esclarecer e solucinar as questões
que foram identificadas

Expectativas
são crenças ou
representações
mentais sobre o
futuro

Expectativas
O que o cliente esperava O que o cliente recebeu

As expectativas mudam ao longo do projeto
O envolvimento e o suporte da alta administração são
apontados como os principais fatores de sucesso de
um projeto
Atender as expectativas implica em uma maior
aceitação
Agir em relação as preocupações implica em menores
problemas
Agilizar as resoluções das questões implica em menor
desgaste

Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo Gerenciar as
Expectativas das Partes Interessadas

Diagrama de fluxo de dados do processo

Entradas
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Registro das
questões
Estratégias para
gerenciamento
das partes
interessadas
Registro das
partes
interessadas
Registro das
mudanças

Ferramentas
O gerente aplica as
habilidades
interpessoais
adequadas para
gerenciar as
expectativas das
partes interessadas

Habilidades interpessoais

Habilidades de gerenciamento
Apresentação
Negociação
Redação
Falar em público

Desafios ao lidar com as partes interessadas
• como definir a natureza das
expectativas das partes
interessadas?
• como entender o impacto das
expectativas não conhecidas/
escondidas e como descobri-las?
• como ouvir os desejos e crenças
das partes interessadas?
• o que fazer quando as expectativas
não estão alinhadas com o plano
do projeto?
• o que fazer quando as expectativas
não são realistas?

Abuse dos canais informais de comunicação
Canais informais de
comunicação são
poderosos
mecanismos para
realizar o sucesso de
um projeto, e sua
utilização é crítica e
valiosa.

Não omita os problemas, isso não fará com que desapareçam
Independente de serem
boas ou má notícias, ajuda
na disseminação de um
conhecimento mais
completo através da
organização, evitando a
frequente circulação de
boatos e informações
distorcidas
Comunique
sempre os
fatos
verdadeiros

Mantenha as pessoas informadas
• Se não lhes damos informações aprazadas e
significantes, elas irão fazer suposições.
• Algumas não vivem o dia a dia do projeto de forma
que não conseguem visualizar os alertas de
problemas, nem sabem o que perguntar para
identificar a situação real.
• Cabe aos gerentes de projeto ajudá-las a ter as
informações corretas e interpretá-las de tal maneira
que entendam os impactos.
A natureza abomina o vácuo....as partes
interessadas também.

Mostre os problemas e os impactos
• Aqui está o problema
• Eis o que vai impactá-lo
• Esta é a minha recomendação, por isso eu a
escolhi diante das alternativas – e aqui estão elas
• Aqui é onde eu preciso da sua decisão ou ação.
Não perca tempo com questões que
não impactam a parte interessada
ou que estão indo bem

10.5 Reportar o
Desempenho

10.5 Reportar o Desempenho
• Processo de coleta e
distribuição das
informações sobre o
desempenho, incluindo
relatórios de
desempenho, medições
do progresso e
previsões.

• Envolve a coleta e a
análise periódica da linha
de base em relação aos
dados reais para entender
e comunicar o andamento
e o desempenho do
projeto, bem como para
prever os resultados do
projeto

• O formato pode variar desde um
simples relatório de andamento até
relatórios mais elaborados
• Um relatório de andamento simples
pode mostrar informações do
desempenho, como o percentual
completo, ou painéis de indicação
da situação de cada área (escopo,
custo, cronograma, riscos,
qualidade etc).

Os relatórios mais
elaborados podem conter
• Análise do desempenho anterior
• Situação atual de riscos e
questões
• Trabalho concluído durante o
período
• Resumo das mudanças
aprovadas
• Outras informações relevantes
• Próximas atividades

Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo Reportar o Desempenho

Diagrama de fluxo de dados do processo Reportar o Desempenho

Entradas
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Informações sobre
o desempenho do
trabalho
Medições de
desempenho do
trabalho
Previsões do
orçamento

Reportar o Desempenho: Entradas
• O plano de gerenciamento
do projeto fornece as linhas
de base do projeto.
• A linha de base para
medição do desempenho é
um plano aprovado do
trabalho do projeto em
relação ao qual a execução é
comparada e os desvios são
medidos para controle do
gerenciamento
Plano de
Gerenciamento do
Projeto

São coletadas informações
das atividades do projeto com
os resultados de
desempenho, tais como
• Andamento das entregas
• Progresso do cronograma
• Custos incorridos
• Próximas atividades

• As informações de desempenho do
trabalho são usadas para produzir
métricas das atividades do projeto
a fim de avaliar o progresso real
em comparação com o progresso
planejado.
– Cronograma planejado x real
– Custos planejados x reais
– Técnico planejado x real

• As informações de previsão de
orçamento presentes no controle
de custos fornecem informações
sobre os recursos financeiros
adicionais que podem se
requeridos para o trabalho
restante, bem como estimativas
para o término do trabalho total do
projeto

• Os ativos de processos
organizacionais que podem
influenciar o processo Reportar o
desempenho incluem, entre outros:
– Modelos de relatórios
– Políticas e procedimento que definam
as medidas e os procedimentos a
serem usados
– Limites de variação definidos para
toda a organização

Reportar o Desempenho : Ferramentas e Técnicas
Análise de variação
• É uma visão do que causou a
diferença entre o desempenho da linha
de base o real
Métodos de previsão
• É o processo de prever o futuro do
projeto com base no desempenho real
até a data do relatório
• Métodos de séries temporais
• Métodos causais/econométricos
• Métodos subjetivos
• Outros métodos

• As reuniões de avaliação do
andamento podem ser usadas para
trocas e analisar informações sobre
o andamento e o desempenho do
projeto.
• O gerente de projetos geralmente
usa uma técnica de comunicação
ativa (push) para distribuir os
relatórios de desempenho

• Fornece uma ferramenta padrão
para que o gerente possa coletar,
armazenar e distribuir as
informações para as partes
interessadas sobre os custos,
cronograma e desempenho do
projeto.

Reportar o Desempenho : Saídas
• Os relatórios de desempenho
organizam e resumem as
informações coletadas e
apresentam os resultados das
análises em comparação com a
linha de base da medição do
desempemho.
• Os formatos comuns para os
relatórios de desempenho incluem
gráficos de barras, curva S,
histogramas, tabelas etc.

Reportar o Desempenho : Saídas
Relatório de desempemho utilizando a análise de valor agregado

Reportar o Desempenho: Saídas
Relatório de desempemho utilizando a análise de valor agregado

Reportar o Desempenho: Saídas
Cronograma – Planejado x Real

Trending Up
(Improved)
Flat Trend
(Steady)
Trending Down
(Declined)
Project Trends Key
Program Status - Executive Summary - 21-mar-2013
Overall
Program Status
Schedule Finance Risks
Exemplo

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