Ferramentas de Planejamento e Gestão para ONGs

FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E
GESTÃO
www.slideshare.net/micfre12/

SERVIÇOS
CRIANDO
CONSULTORIA
Terceiro Setor
Desenvolvimento
Institucional
Técnica Jurídica
Gestão
Planejamento
Estratégico
Marketing e
Comunicação
Empresas
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento
Sustentável
PALESTRAS
ASSESSORIA

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG –
TEMPESTADE DE IDÉIAS
AVES
água
de comer
cantam
rapina
Cativeiro
/ zoo

- Pode dizer-me que
caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar
para onde você quer ir.
(Respondeu com muito
propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer
caminho serve.
“Alice no País da Maravilhas”
- Lewis Carrol
O CAMINHO A
SEGUIR

– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)
O CAMINHO A SEGUIR
"Se um homem não sabe a que
porto se dirige, nenhum vento
lhe será favorável !"
L u c i u s A n n a e u s S e n e c a
(4AC-65DC)

Feeling / Intuição
Exercício
P + C = 21
2P + 4C = 54
P = 21 - C
2(21-C) + 4C = 54
42 – 2C + 4C = 54
2C = 54 - 42
C = 12 /2
= 6

NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO
Para Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, é
um grande risco tomar
decisões usando a área
preguiçosa e irracional
do cérebro.
A mente é
comandada
por 2 sistemas
(rápido e devagar).

FERRAMENTAS DE GESTÃO
Planejamento
Tempestade de idéias
Trevo – Diagnóstico
Design Thinking
Canvas
Decision Making softwares
BCG Matrix
Painel de controle – avaliação
SWOT / FOFA
Orçamento
Indicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito e Características

Planejamento estratégico é um processo de organização
de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem
a relação entre uma organização e o ambiente em que
atua.
Conceito

Serve para:
Definir/rever a identidade e o destino da
organização (direcionamento)
Características
Compreender a sociedade (visão
de mundo)
Planejar o ano seguinte
Definir objetivos, metas e
estratégias
Rever serviços, abrangência
geográfica e público alvo

Implica em autoconhecimento
Reconhecer os próprios limites e
potenciais, com honestidade e
humildade
Características

Deve-se ter cuidado com o
momento de começar
A organização pode não ter mais
recursos ou crédito interno e
externo para implementar e
executar
Pode ser realizado em retiros ou
imersões
Características

Cuidado
O planejamento não diz
respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras
de decisões presentes
(Peter Drucker)
Características

Amplia a consciência para o que
acontece dentro e fora da
organização
Ferramenta para aprendizado
sobre a organização, a sociedade e
sobre nós mesmos
Fortalece o trabalho em conjunto
Contribuições para a organização

As relações entre as
pessoas podem evoluir
durante o processo (o
ambiente interno está em
jogo)
Ajuda a criar uma cultura
interna de se olhar aberta e
francamente para o passado,
presente e futuro
Contribuições para a OSC

Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da direção
Clima propício
Informações relevantes para o
planejamento
Participação organizada
Requisitos e Condições

Metodologia do Processo

Definição de visão, missão, princípios e valores
Análise da situação (ambiente interno e externo).
Formulação de objetivos e metas
Formulação de estratégias
Implementação
Monitoramento, avaliação e controle
Temas Fundamentais

Divisão em fases que
facilitam o processo
Organização
Orientação
Direcionamento
Elaboração do plano de ação
Avaliação
Metodologia

Fase da Organização

Chegar a um consenso do
motivo da realização do
planejamento
Explicitar os resultados
esperados
Ter claro como vai ser o
processo: ritmo, duração, custo,
pessoas envolvidas, etc.

Compor o grupo que vai
participar
Definir papéis a serem
assumidos durante o
processo
Definir um facilitador

Riscos
Escolha de um facilitador
inadequado ou a inexistência de
facilitador
Inexistência de um “pacto” a
respeito do andamento das
reuniões
Resistência a participar das
reuniões

Riscos
A não concordância com o
esforço extra para a realização
do planejamento
O incômodo em expor os
pontos de vista (segredo)
Precipitação (pular a etapa)

Questões práticas
Por que planejar?
Como foi da última vez?
Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2
anos? Quais resultados esperamos?
Quem vai participar? Quem pode facilitar?
Quanto pode custar?
Quais serão as datas?

PLANO ESTRATÉGICO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS – PEMR -
CRIATIVIDADE

Fase da Orientação

Objetivo principal: ampliar a visão
de mundo
Compreensão do cenário de maneira
estruturada
Leitura crítica, coerente, completa,
inteira, sistematizada e
compreensível da realidade

Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Convidar pessoas de fora para
expor trabalhos, estudos, dar a
visão sobre tendências, etc.
Fazer visitas a outras
organizações e realizar estudos
de casos

Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Realizar estudos individuais ou
em grupos e apresentar
Especialistas da equipe
podem fazer palestras sobre os
assuntos que dominam
Convidar pessoas antigas da
entidade podem contar a história
que viveram

Modelo Trevo
(Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo
Um Gestor de
projetos sociais deve
lidar com quatro
“campos essenciais”
e suas relações

Modelo Trevo
Sociedade
Público Alvo:
quem são, como
vivem, quais
são seus
problemas, qual
o contexto
social

Modelo Trevo
Serviços
Ações, Atividades,
eventos,
metodologia

Modelo Trevo
Recursos
Prédio, carros, dinheiro,
equipamentos, material
didático, infra-estrutura,
etc.

Modelo Trevo
Pessoas
—  Talentos e capacidades
—  Voluntários e profissionais
— Potenciais e conflitos

Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Direcionamento
—  Função Primária
—  Define a direção, o
rumo, o foco, o papel
do proponente
—  Buscar equilíbrio
entre as necessidades
sociais e objetivos
—  Motivo das doações

Modelo Trevo
Pessoas
Recursos
Capacidade
É preciso ter equilíbrio
entre:
—  Talentos e materiais
—  conhecimentos e infra-
estrutura
Não adianta ter somente
boas intenções...

Modelo Trevo
Serviços
Pessoas
—  Capacitação
—  Pessoas nos lugares
adequados
—  Processos bem
desenhados
—  Sintonia da equipe

Modelo Trevo
Sociedade
Pessoas
—  Engajamento
—  Comprometimento
com a causa

Modelo Trevo
Serviços
Recursos
Serviços prestados
—  Eficiência
—  Qualidade
—  Quantidade
Adequação entre os
recursos que tem e os
serviços que presta

Modelo Trevo
Sociedade
Recursos
—  Diversificar as Fontes de
recursos
—  Transparência
—  Doação: reconhecimento
social

Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Pessoas
Recursos
Direcionamento
A arte e desafio do gestor é
manter as relações
equilibradas e harmoniosas
Capacidade
Qualidade
Motivação
Viabilidade
Legitimidade
Grupo
Gestor

Questões práticas
O que acontece “lá fora”?
Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da
entidade?
O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?
Quais nossos stakeholders?
O que outras entidades fazem?
Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais
diferença? Quais os cenários possíveis?
O que gostaríamos de fazer?

Fase do Direcionamento

Objetivos principais
Definir/rever visão, missão, vocação
princípios e valores
Analisar o ambiente interno e
externo (FOFA)
Mapear os stakeholders
Formular objetivos e metas
Criar estratégias

Conceito de Visão
Quadro concreto, descritível
Elemento de futuro que busca-se
alcançar a longo prazo
Deve ser de possível avaliação

Vantagens de uma
Visão Clara
Motiva, inspira e ajuda
a suportar períodos sem
resultados
Facilita a entrega com
afinco e
comprometimento ao
trabalho
O sucesso se baseia
na seleção das pessoas
certas

Exemplos
 “Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna
– como será a organização)
 “Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios
um computador rodando um software Microsoft” (interna –
extensão dos serviços)
 “Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da
ação da organização no mundo)

Composição básica da missão

Missão
Razão de ser e existir da
entidade: papel no mundo
O que a organização faz e
compromete-se a fazer no seu
trabalho diário
É preciso permitir que o público
compreenda claramente a missão
da organização para que possa
participar e investir

Doutores da Alegria
“Levar alegria a crianças
hospitalizadas, seus pais
e profissionais de saúde,
por meio da arte do
palhaço, nutrindo esta
forma de expressão como
meio de enriquecimento
da experiência humana”.

Instituto de Estudos
Filosóficos
“Estimular o estudo, a pesquisa
e a reflexão filosófica, por meio
de linguagens acessíveis e
desafiadoras, facilitando a ação
consciente e íntegra”.

Vantagens de uma missão
clara
Manter a ligação com o
público
Ajuda a organização a não
se distanciar das REAIS
necessidades (finalidade
estatutária)
Dá suporte quando é
preciso dizer não

Princípio
Atitude compromissada da organização com o seu modo
“ser”; imutável e inflexível;
Reflete o caráter da organização, a firmeza moral, o sinal
visível de sua natureza interior;
Conjunto de posturas inegociáveis, inalienável que
independem do meio de atuação.
Pertencem à dimensão permanente da Organização.
PLANEJAMENTO
Segundo o dicionário Houaiss: ditame moral;
regra, lei, preceito; dito ou provérbio que
estabelece norma ou regra;

Princípio:
Exemplos de Princípios organizacionais:
Austeridade,
Probidade,
Trabalho,
Equidade,
Impessoalidade,
Legalidade,
Imparcialidade,
Moralidade,
Transparência,
Flexibilidade,
PLANEJAMENTO
Eficácia,
Efetividade,
Eficiência,
Perseverança,
Justiça,
Humildade,
Disciplina,
Perseverança,
Persistência,
Temperança,
Coragem,
Sustentabilidade,
Respeitabilidade,
Indiscriminação,
Respeito a Diversidade,
Comprometimento,
Autonomia,
Confiabilidade,
Integridade,
Honestidade
Presteza...

Valores
Atitude compromissada da organização com seu modo de
“estar”;
Dimensão situacional porém não volúvel,
Função da interação com o meio ambiente;
Permite à sociedade identificar as atitudes da organização
ante seus públicos.
Novos valores podem ser adquiridos e outros descartados,
na adequação às variâncias sociais do ambiente.
PLANEJAMENTO

Valores.
PLANEJAMENTO
Segundo o dicionário Houaiss: Conjunto de traços
culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de
maneira sistemática ou em sua coerência interna;
cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a
ação humana, na suposição da existência de uma
pluralidade incontornável de padrões éticos e da
ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido;

PLANEJAMENTO
Burocracia,
Busca da Excelência,
Compaixão,
Competitividade,
Comprometimento,
Consciência Ecológica,
Construção do Bem-estar,
Cooperação,
Delegação,
Educação Continuada,
Empreendedorismo,
Ética,
Felicidade Pessoal,
Inserção Social,
Inovação,
Interdependência,
Integridade,
Inteligência Competitiva,
Liderança Participativa,
Melhoria Contínua,
Motivação
Pioneirismo,
Responsabilidade Social e/ou Ambiental,
Rentabilidade,
Sociabilização,
Transparência,
Valores:

Valores e Princípios
Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
É importante que os atributos de cada valor sejam
descritos
ü  Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e
coerência entre propósitos e ações.
PLANEJAMENTO

Origem: palavra vocare (chamamento,
a que você foi chamado)
Encontro entre ideais e necessidades
sociais
Aquilo que a organização é capaz de
fazer de melhor
  Conjunto de talentos, habilidades,
capacidades, aptidões, “dons naturais”
da equipe e da organização

Visão
Vocação
Missão
Visão de Mundo, Princípio e Valores
FOCO

Análise SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunities,
Threats)
DAFO (Debilidades, Ameaças,
Forças e Oportunidades)
FOFA (Pontos fortes,
oportunidades, Pontos Fracos,
Ameaças)

70
Ambientes da análise FOFA
O ambiente externo à
organização ou projeto
(oportunidades e ameaças)
O ambiente interno à
organização ou projeto (pontos
fortes e pontos fracos)

§  Não está sob controle
da organização, mas
deve ser
constantemente
monitorado
§  Tem que ser
entendido para poder
ser influenciado, ou
para que as
consequências sejam
minimizadas
Ambiente
externo
Ameaças

§  O b j e t i v o :
M o n i t o r a r ,
a c o m p a n h a r e
a p r o v e i t a r a s
o p o r t u n i d a d e s
p e r t i n e n t e s d a
maneira mais ágil e
eficiente
§  Oportunidade, o
q u e p o d e g e r a r
receita e valor, ou
e c o n o m i a s n o
futuro.
Ambiente
externo
Oportunidades

Ambiente interno (pontos fortes e
fracos)
Podem ser controlados pelos
dirigentes da organização
Análise que ajuda na priorização
das atividades e investimentos

§  As forças fazem parte
do ambiente interno da
Instituição, e pode ser
considerada como sendo
os atributos que possui
que a torna distinta dos
concorrentes.
§  O que fazemos bem
hoje?
Ambiente Interno
Forças

§  Q u a i s s ã o
e l e m e n t o s
i n t e r n o s q u e
atrapalham as
atividades?
§  C o n h e c e r ,
eliminar reduzir.
Ambiente interno
Fraquezas
W
Fraqueza

Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Relevância da causa
escolhida
2. Interdisciplinaridade
no atendimento
3. EQUIPE: experiência,
talento, caráter e
competência;
atualização e
aprimoramento
1. Alto custo estrutural
2. Falta de profissional
específico com
formação na gestão

Oportunidades Ameaças
1. Perda de produtividade
causada pela dor
(empresas)
2. Inexistência de
pesquisas e dados
estatísticos
significativos com
relação à dor
3. Público alvo numeroso
1. Alto custo do
tratamento
2. Crise econômica
mundial

SWOT
Ambiente Externo
Ambiente Interno
P
o
s
i
t
i
v
o
N
e
g
a
t
i
v
o
Investir
FORÇAS
Explorar
OPORTUNIDADES
Minimizar
AMEAÇAS
Superar
FRAQUEZAS

Dicas
Deixar as pessoas a vontade
Flip chart ou telão – todos possam ver
Não procurar culpados
Não procurar soluçoes
Não argumentar, deixar falar
Brain Storming – Tempestade de idéias

Usuários
beneficiários
STAKEHOLDERS
Públicos de interesse
Governo
Entidades
Congêneres
Voluntários
Funcionários
Conselho
Diretoria
Mídia
Parceiros
Outros
Comunidade Investidores

ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somos cegos e a formulação de
estratégia é nosso elefante.
Como ninguém teve a visão para
enxergar o animal inteiro, cada um
tocou uma ou outra parte e
“prosseguiu em total ignorância” a
respeito do restante.

ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somando as partes, certamente não
teremos um elefante. Um elefante é mais
que isto. Contudo, para compreender o
todo também precisamos compreender
as partes.

Estratégia é a arte de explorar condições
e caminhos favoráveis com o fim de
alcançar objetivos.
Segundo o dicionário Aurélio:
Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma
de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
ESTRATÉGIA

O que é?
O Canvas é uma ferramenta utilizada para definir o Modelo
de Negócios de uma organização ou de qualquer outro projeto
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
Como está estruturado?
O Canvas é estruturado em um quadro, com nove
repartições, onde cada uma apresenta uma especificidade do
Modelo de Negócio a ser desenvolvido

ü  Para quem nós
estamos criando
nossos produtos e
serviços?
ü  Quais as
necessidades ou
desejos tem
nosso público
alvo?
ü  “Quem” +
necessidade ou
desejo

ü  Qual valor nós
oferecemos ao nosso
público?
ü  Quais problemas dos
nossos público nós
ajudamos a resolver?
ü  Quais produtos
oferecemos para cada
segmento ou nicho?

ü  Através de quais
canais de distribuição
nossos segmentos de
público alvo querem
ser atendidos
(distribuição e
comunicação)?

ü  Quais tipos de
relacionamentos nosso
público alvo espera?
ü  Exemplos:
•  Assistência pessoal
•  Self-Service
•  Serviços
Automatizados
•  Comunidades
•  Co-criação

ü  Qual o valor que nosso público está
disposto a pagar?
ü  De que forma eles querem pagar?
ü  Como cada fluxo contribui para a receita
global?
ü  Exemplos: Venda; Taxa de utilização;
Taxas de inscrição; Aluguel;
Arrendamento; Licenciamento;
Publicidade
ü  Quais as fontes de recursos
(principalmente ONG)?

ü  Quais recursos chaves as
proposições de valores
requerem?

ü  Quais atividades as
proposições de valores
requerem?
ü  Quais os produtos e
serviços?
ü  Categorias:
•  Produção
•  Resolução de
problemas
•  Plataforma / Rede

ü  Quem são os nossos principais
parceiros?
ü  Quem são os nossos principais
fornecedores?
ü  O que podemos oferecer e o que
necessitamos?
ü  Principais Atividades que os
parceiros realizam?

ü  Quais são os custos mais
importantes inerentes ao nosso
modelo de negócio?
ü  Quais os recursos-chave mais
caros? Quais as atividades-chave
mais caras?
ü  Exemplos:
ü  Custos ﬁxos (salários, aluguéis,
serviços públicos)
ü  Custos Variáveis

Entidades
(ONGS) de
Uberlândia
Sustentabilidade
Econômica
social e
ambiental
Autonomia na
gestão
Cooperativismo
Empreendedoris
mo social
Governo
Municipal
Estatual
Federal
Empresas
privadas
nacionais e
Internacionais
ONGS nacionais
e internacionais
Voluntários
Doadores
nacionais e
internacionais
Consultoria: -
Projeto, Jurídica,
Captação de recurso ;
Financeira.
Escritório
Consultores
especializados
Recurso para
manutenção
Veiculo
Percentual dos
projetos
desenvolvidos
Consultor social
Consultoria direta
Eventos e
treinamentos
Visitas em
instituições
Eventos de
divulgação
Mensalidade por
terceirização
Subvenções e
patrocínios
Salários
Estrutura
Despesas
administrativas
Custos fixos
Comunicação
Despesa com
comunicação
Terceirização
Contratação de
treinamentos e
palestras

4 3 2 7 1
parceiros
chaves atividades
proposicao
de

valor
relacionamento

consumidor
segmento
de

clientes
PRODUÇÃO
DE

COnTEUDO qualidae NOVOS
ASSOCIADOS noticias
PATROCINDORES LOBBY
ALCANCE
;

VISIBILIDADE
entretenimeto
;

novelA
GOVERNO Anúncios Noticias
Telecom Custo/
benefício
Igrejas

/
ONGs
(Conteúdo
bom

pot
preço

Cia
Telefônicas
FILIAIS 5 6
Recursos
chaves Canais
Produtores

independentes
Escritores
de

telenovelas WEB
rh TV
ABERTA
INFRA Canal
PAGO
TECNLOGIA NET
Atores
8 9
Custos
estrutura Receitas
SALARIOS MERCHANDISING
ALUGUEL TI TV
PAGA
EQUIPAMENTos Licença VENDA
DE
CONTEUDO
CONTEUDO BBB
;CHAMADAS
telefônicas

FONTES DE FINANCIAMENTO /
RECURSOS

Fontes
de
Financiamento

Doadas para a Caritas que mantém um supermercado
em Casilino onde os/as sem teto podem fazer
compras de graça.

Fontes
institucionais
(ODAs)
Iniciativa
privada
Empresas e
institutos
empresariais
Pessoas
Fundações
Organizações
religiosas
Igreja
Cooperação e
Agencias
nacionais e
internacionais
Associações
Governo Federal,
Estadual,
Municipal e
internacional
Fundações
empresariais, familiares,
mistas, comunitárias e
independentes
PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS /
FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS
Projetos de
Geração de Renda
Venda Fundo patrimonial
Prestação de serviços
MRC
EVENTOS
PROJETOS
PARCERIAS
Alugueis
Negócio com
impacto social
Iniciativa privada
Organizações
Religiosas
Fundações Nac. e
Internacionais
Fontes Institucionais
Governos

FONTES DE
RECURSOS
ESSENCIAL
Diversificação das fontes e estratégias
de recursos
§  Legitimidade social
§  Diminuição do risco
§  Sustentabilidade financeira de longo
prazo

AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE
RECURSOS PARA AS OSCS
Três principais estratégias, para acessar as
fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou
seja, combinadas entre si, gerando então
uma nova estratégia:
Por Projetos –
(Grants)
Apoiadores de causas
- (Supporters)
Geração de Renda Própria
– GRP
Cada uma destas estratégias pode ter estratégias
secundárias, táticas e ferramentas específicas.

Estratégia
principal Estratégia
secundária
1.
Sem
incentivo
SICONV,
convênios
estaduais
e
municipais,
termo
de
fomento
e
de

colaboraçao,
parceria,
pesquisa,
websites,
emenda
parlamentar,

penas
alternativas
federais:
cultura,
Idoso,
criança
e
adolescente,
esporte,
saúde
ProAC
e
outros
incentivos
estaduais
e
municipais
3.
Financiamento
coletivo

(crowdfunding)
Websites

e
filme
de
2
min
4.
Prêmios Inscrição
a)Legados
b)
Doação
em
dobro
(Matchfund)
c)
Com
vinculo
à
organização
ou
a
seus
gestores
Arredondar,
frente
de
caixa,
MRC
4.
Catástrofes
2.
Venda
de
serviços
3.
Licenciamento

4.
MRC-‐
Marketing

relacionado
a
causas
5.
Eventos
6.
Captação
de
produtos

(in
kind)
7.
Fundos
patrimoniais
8.
Aluguéis
2015
Michel
Freller,
Danilo
Tiisel,
Ader
Assis
www.criando.net
/
www.socialprofit.com.br

/

www.adreelang.com.br
b)
Pesquisa
/
Nota
fiscal
(paulista)
c)
Diretoria
/
voluntários
solicitação,
anunciar,
sites
de
leilão,
caminhão,
bens

apreendidos
2)
Apoiadores

da
causa

(supporter)
1.
Grandes
e
médios

doadores
(major
donors)
tirar
da

zona
de

conforto-‐

entorno

da

organizaç
ão
rede,
visitas
pessoais,
desenvolvimento
de
conselhos,
email
e

pesquisa,
cotas,
incentivos
fiscais,
contar
histórias,
selo,

websites,
nome
de
espaços
d)
Campanha
capital
d)
Emoção
e
emergência redes
sociais,
anúncios,
SMS,
vídeos
2.
Pequenos
doadores
a)
Doação
regular,

recorrente
(membership
-‐
adote)
cara
a
cara,
email,

mala
direta,
clique
e
agende,
telemarketing,
redes

sociais,
jogos,
torpedo
-‐
SMS,
contar
histórias,
tijolo,
voluntariado,

embaixadores
da
causa,
vídeos,
direct
response
-‐
TV,
comunicação

permanente,
P2P
b)
Apadrinhamento
(programa
de
afiliação)
c)
Solicitação
-‐
doação
única
-‐
identificada
d)
Solicitação
-‐
doação
não
identificada
3.
Parcerias
a)
Prestadores
de
serviços
visitas,
pesquisa,
contratos,
penas
alternativas
3)
Geração
de

Renda
Própria

(GRP)
1.
Venda
de
produtos
a)
Micro
doação
-‐
arredondar,
NFP
Divulgação,
anúncios,
cartão
de
crédito,
web
sites
de
venda
b)
Loja
própria
c)
Bazar
/
brinde
/
rifa
/
leilão
d)
Pesquisar
e
formatar
e)
Criar
personagem
Rede,
pesquisa
e
reunião
f)
Gestão
de
marcas
e
parcerias
(Branding)
g)
Patrocíno/
cotas
-‐
Definir
tema,
pessoa
famosa

(embaixador),
patroness
-‐
Show/
jantar
/
palestra
/

bingo
/
leilão,
etc.
h)
Gestão
e
governança Regulamentos
específicos
e
estatuto
i)
Anúncios Contrato
Rede/
Coleta
/
pré-‐compra/permuta
/
contra

partida
Táticas Ferramentas
1)
Por
projeto

(Grants)
a)
Pesquisa
(editais
e
parceiros),
gestão
coletiva
escrever

o

projeto
/

pesquisa

e
visitas
2.
Incentivos
Fiscais
Federais,

Estaduais
e
Municipais
b)
Formatar
o
projeto
c)
Funcionários
das
empresas
parceiras
d)
Rede
de
contatos
e)
Pesquisa

Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca

Estratégia

principal
Estratégia

secundária
1.
Sem
incentivo
SICONV,
convênios
estaduais
e

municipais,
termo
de
fomento

e
de
colaboraçao,
parceria,

pesquisa,
websites,
emenda

parlamentar,
penas
alternativas
federais:
cultura,
Idoso,

criança
e
adolescente,

esporte,
saúde
ProAC
e
outros
incentivos

estaduais
e
municipais
3.
Financiamento

coletivo

Websites

e
filme
de
2
min
4.
Prêmios Inscrição
1)
Por

projeto

(Grants)
a)
Pesquisa
(editais
e

parceiros),
gestão
coletiva
escrever

o

projeto
/

pesquisa

e
visitas
2.
Incentivos

Fiscais
Federais,

Estaduais
e

Municipais
b)
Formatar
o
projeto
c)
Funcionários
das

empresas
parceiras

(incentivo
pessoa
física)
d)
Rede
de
contatos
e)
Pesquisa

Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca

Estratégia

principal
Estratégia
secundária
a)Legados
b)
Doação
em
dobro

(Matchfund)
c)
Com
vinculo
à

organização
ou
a
seus

gestores
Arredondar,
frente
de

caixa,
MRC
4.
Catástrofes d)
Emoção
e
emergência
redes
sociais,
anúncios,
SMS,

vídeos
d)
Solicitação
-‐
doação
não

identificada
3.
Parcerias
a)
Prestadores
de
serviços
visitas,
pesquisa,
contratos,

penas
alternativas
b)
Pesquisa
/
Nota
fiscal
(paulista)
c)
Diretoria
/
voluntários
2)

Apoiadores

da
causa

(supporter)
1.
Grandes
e
médios

doadores
(major

donors)
tirar
da
zona

de
conforto-‐

entorno
da

organização
rede,
visitas
pessoais,

desenvolvimento
de
conselhos,

email
e
pesquisa,
cotas,

incentivos
fiscais,
contar

histórias,
selo,
websites,
nome

de
espaçosd)
Campanha
capital
2.
Pequenos
doadores
a)
Doação
regular,

recorrente

(membership
-‐
adote)
cara
a
cara,
email,

mala
direta,

clique
e
agende,
telemarketing,

redes
sociais,
jogos,
torpedo
-‐
SMS,

contar
histórias,
tijolo,
voluntariado,

embaixadores
da
causa,
vídeos,

direct
response
-‐
TV,
comunicação

permanente,
P2P
b)
Apadrinhamento
(programa
de

afiliação)
c)
Solicitação
-‐
doação
única
-‐

identificada

Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca

Estratégia

principal
Estratégia
secundária
2.
Venda
de
serviços
3.
Licenciamento

4.
MRC-‐
Marketing

relacionado
a
causas
5.
Eventos
6.
Captação
de

produtos
(in
kind)
7.
Fundos
patrimoniais
8.
Aluguéis i)
Anúncios Contrato
2015
Michel
Freller,
Danilo
Tiisel,
Ader
Assis
www.criando.net
/
www.socialprofit.com.br

/

www.adreelang.com.br
Rede,
pesquisa
e
reunião
f)
Gestão
de
marcas
e

parcerias
(Branding)
g)
Patrocíno/
cotas
-‐
Definir
tema,

pessoa
famosa
(embaixador),

patroness
-‐
Show/
jantar
/

palestra
/
bingo
/
leilão,
etc.
Rede/
Coleta
/
pré-‐
compra/permuta
/
contra
partida
solicitação,
anunciar,
sites
de
leilão,

caminhão,
bens
apreendidos
h)
Gestão
e
governança Regulamentos
específicos
e

3)
Geração

de
Renda

Própria

(GRP)
1.
Venda
de
produtos
a)
Micro
doação
-‐
arredondar,

Divulgação,
anúncios,
cartão
de

crédito,
web
sites
de
venda
b)
Loja
própria
c)
Bazar
/
brinde
/
rifa
/
leilão
d)
Pesquisar
e
formatar
e)
Criar
personagem

Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E
FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e
táticas
Fontes
institucionais
Agências e
cooperação
nacionais e
Internacionais
Associações
Governo
federal,
estadual,
municipal,
internacional
Fundações
empresariais,
familiares,
mistas,
comunitárias e
independentes
Organizações
Religiosas
Igreja
Iniciativa
Privada
Empresas e
Institutos
empresariais
Pessoas
Por projetos
(grants)
Apoiadores
de causas
Geração de
Renda
Própria
Sem
incentivo
Incentivos
Fiscais
Prêmios
SICONV /
Convênios
Emenda
parlamentar,
pesquisas
Incentivos
Municipais -
PROAC
Websites E
filmes
Pesquisar e
Inscrever
Cultura,
Criança,
Idosos,
Esporte,
Saúde
Escrever o Projeto
Crowdfunding

Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E
FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e
táticas
Fontes
institucionais
Agências e
cooperação
nacionais e
Internacionais
Associações
Governo
federal,
estadual,
municipal,
internacional
Fundações
empresariais,
familiares,
mistas,
comunitárias e
independentes
Organizações
Religiosas
Igreja
Iniciativa
Privada
Empresas e
Institutos
empresariais
Pessoas
00
Projetos
(grants)
Apoiadres
de causas
Geração de
Renda
Própria
In kind –
serviços e
produtos
Eventos MRC
Venda de
produtos
Vendas de
Serviços
Fundo
Patrimonial
Patrocíno/
cotas -
Definir
tema,
pessoa
famosa
(embaixado
r),
solicitação,
anunciar,
Rede, Coleta
pré-compra,
Permuta,
contra partida,
caminhão
Gestão de
marcas e
parcerias
(branding)
Criar
Personagem
Micro doação
- arredondar,
NFP, loja
própria, bazar,
brinde, rifa
Pesquisar e
formatar
Gestão e
governança
Licenciamento
patrone
ss -
Show/
jantar /
palestra
/ bingo,
etc
Aluguel
Anúncios

Existem diversas maneiras de obter recursos
dependendo da maturidade da organização, do
tipo de serviço que oferece, da imagem que ela
tem, dos funcionários e voluntários que
trabalham nela, da experiência em captação de
recursos, do tipo de campanha, entre muitas
outras
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE

DIVERSIFICAÇÃO DE FONTES E ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE
RECURSOS
GRP

Potencial
16,92%
Investimento
necessário
8,82%
Facilidade
22,81%
Tempo de maturação
5,32%
Valor total
46,13%
DECISION MAKING SOFTWARE
www.makeitrational.com

DECISION MAKING SOFTWARE*
*makeitrational

Mantenedores
Eventos
Sistema de ensino
Crowdfunding
Caderno
Emenda parlamentar
Isenções
Cursos
Grandes incentivos
Siconv
Edital interncional
MRC
Edital nacional
Incentivos
Legenda
Facilidade
Investimento necessário
Potencial
Tempo de maturação
Valor total
DECISION MAKING SOFTWARE

Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO -

Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO
+ -

BOSTON MATRIX
A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma
das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que
contribuem para o sucesso de sua organização
Está baseada em alguns princípios:
Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de
vida
O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos
Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de
uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou
negativa

BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para:
Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando
Oferecer uma visão gráfica para descrever sua
estratégia
Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e
atividades
Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar
Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida
pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o
Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIX
Para utilizar você deve:
Decidir a abrangência que quer trabalhar –
serviços por departamento, atividade de
mobilização de recursos, produtos ou
campanhas
Listar o que será plotado na matriz
Medições de “retorno”
Colocar cada item no lugar apropriado da
matiz
Fazer o tamanho do círculo de acordo com
o tamanho da contribuição
Mostrar a atual direção de cada círculo
através de setas
Lembrar que esta é uma foto e anotar a que
data se refere

BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor:
Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado.
Retorno pode ser fundos levantados
a t é u m a c a m p a n h a d e
esclarecimento sobre HIV – Seja
claro com o que você quer como
resultado para medir o retorno
No caso dos cachorros / abacaxis,
no modelo tradicional nós os
eliminamos e no TS, por questões
sociais ou políticas, você os
mantém, mesmo que o retorno não
seja o que você espera

3
1
7
10
8
2
4
5
9
6
Abacaxi
Questionamento

BOSTON MATRIX
1.  Distribuição de camisinhas entre as mulheres
2.  Distribuição de camisinhas entre homens
3.  Campanha com mantenedores no grupo de risco
4.  Campanha de poster em clínicas pré natal
5.  Documentário na TV
6.  Anúncios em jornais
7.  Programa educacional em escolas
8.  Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas
9.  Panfletos em cafés
10.  Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX
1.  As suas ofertas estão indo na direção certa?
2.  As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis?
3.  Está cuidando das vacas leiteiras?
4.  Tem muitos ou poucos questionamentos?
5.  Tem sido realista com seus questionamentos?
6.  Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)?
7.  Apóia as estrelas em crescimento adequadamente
8.  Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?
Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar
ao máximo o Boston Matrix :

Definição de objetivos
  O Objetivo expressa um resultado a ser
obtido
  Propicia foco, orientação
  Deve ser claro
  Exemplos:
—  Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
—  Mobilizar mais recursos

Definição de metas
 A meta deve ser mensurável, dentro de um
prazo
—  Exemplos:
—  Reduzir em 50% a mortalidade infantil
dentro de dois anos
—  Construir, até o final do semestre, mais
duas salas de aula com 45 metros
quadrados cada uma

Objetivo
específico 1
Metas 1
Metas 2
138
Objetivo
específico 2
Metas 1
Metas 2
Objetivo
geral

Objetivos e metas
  Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e
missão, considerando-se os valores
  Precisam ser congruentes entre si
  Na construção, leva-se em consideração as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na
análise FOFA
  Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)

Objetivos e metas
  Podem ser organizados por
períodos (planos semestrais ou
anuais, por exemplo)
  Objetivos de médio e longo devem
ser acompanhados de metas
intermediárias (avaliação e correção
de curso)
  Podem ser distribuídos em
programas e projetos

Programa
Não tem um horizonte de
tempo definido
Caráter permanente mas não
eterno
Pode conter vários projetos

Projeto segundo a ONU
“Projeto é um empreendimento
planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de
tempo e de orçamento dados”.

Estratégia: como criar na prática (exemplo)
Objetivo: aumentar o montante de recursos
financeiros mobilizados
Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos
mobilizados nos próximos 02 anos
Estratégia: diversificar as fontes de recursos e
potencializar a mobilização já existente

Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Diversificar as atividades de geração de renda
(venda de produtos) inclusive ampliando-as para
outros municípios
Desenvolver uma ação sólida de marketing
relacionado à causa

Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Metas Quantitativas
Realizar um grande evento por ano com objetivo
de resultado mínimo de “X” reais por evento
Ampliar o quadro de mantenedores em X%
Conquistar mais 10 grandes doadores “pela
causa”
Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em
15%

Fase do Plano de Ação

Estimar custos e valores com
precisão (orçamento)
Estabelecer prazos
(cronograma)
Nomear claramente
responsáveis
Criar simulações
Colocar o plano de ação no
papel
Fase de elaboração do plano de ação

Atividade
Tarefa única e específica
Ação
Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de
atividades
Podem ser considerados sinônimos
ATIVIDADE E AÇÃO

Ação
Capacitar educadores sobre o
tema planejamento
Atividade
Definir foco do curso
Contratar professores
Reservar sala
ATIVIDADE E AÇÃO

Objetivo
específico 1
Metas 1
Ação 1 atividades
Ação 2 atividades
Ação 3 atividades
Metas 2
Ação 1
Ação 2 atividades
Ação 3

Valores Valores Valores
1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (li2.000.000
2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000
3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000
4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000
5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000
6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e s40.000
7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000
8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000
9 - Governo - - 9 - Governo90.000
10 - MRC - - 10 - CRM40.000
Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000
2009 2010 2011
Previsao de valores e metas
FONTES e ESTRATÉGIAS DE
FINANCIAMENTO
METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES

O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER
A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de
aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em
quatro pilares: perdas suportáveis, alianças
estratégicas, exploração de possibilidades e futuro
imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos
empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que
trabalharam um longo período como empregados para
depois abrirem suas próprias empresas.

Previsto Ações cliente
Real Ações Terceiros
OK Ações encerradas Criando e cliente
Repro Ações reprogramadas
Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
27 24
B ESTRATÉGIAS
1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
c Criar material promocional Agosto
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro
b Definir estratégia de comunicação Julho
f Avaliar resultados 2010
d
Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas
operacionais)
OK
e
Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e
monitoramento
2010
c Elaborar plano de voluntariado Outubro
b Realizar reuniões de acompanhamento OK
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Maio Junho Julho

Fase da Avaliação

MONITORAMENTO
•  Coordenação geral da
campanha
•  Acompanhamento do
painel de controle e
elaboração de relatórios
•  Acompanhamento dos
resultados utilizando
indicadores

Ao avaliar o processo
Utilizar indicadores elaborados para avaliar
desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas
para avaliar a performance da organização;
podem ser qualitativos e quantitativos
Ter informações precisas e atuais (o desempenho
organizacional deve ser constantemente monitorado)
Fase de avaliação

Ao avaliar o processo
Adotar uma postura aberta,
olhando primeiro para si e
depois para os outros
Examinar causas e
conseqüências para que seja
possível corrigir desvios
Formular perguntas que dêem
foco à aprendizagem
Fase de avaliação

168
Objetivo
Geral:
Objetivo

Específico
Metas Indicadores
Meios
de

verificação
Q
u
a
n
t
Q
u
a
l
i
Q
u
a
n
t
Q
u
a
l
i

7 - Quadro de Metas com indicadores
Articulação da parte teórica com a parte prática
Obje9vo
Geral:

Obje9vo
Especíﬁco

Metas
Ações
/
A9vidades
Responsável
Indicadores

Meios
de

veriﬁcação

Q
u
a
n
t

Q
u
a
l
i

Q
u
a
n
t

Q
u
a
l
i

PLANEJE
EXECUTE
REFLITA
APRENDA
CICLO PERA

Erros típicos nessa fase
Olhar somente o que está bom ou
somente o que está ruim
Confundir avaliação com crítica
Desviar de assuntos delicados
Criar um ambiente em que o erro
é punido
Fase de avaliação

Questões práticas
O que foi exatamente realizado? O que estava
previsto?
Se algo deixou de acontecer, por quê?
Se algo foi superado, quais os passos dados?
O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano?
Quais as alternativas? Como fica o novo?
O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido
o envolvimento das pessoas?
Fase de avaliação

Planejamento Estratégico
Valores
Visão
Missão
Análise
Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias
Metas
Análise
Externa
Execução
Atividade
s
Programa
s
Planejamento
Organizacional
Processo
s
Estrutura
s
Planos de
Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de
Ação
Controle
Acompa-
nhament
o e
Avaliação
Execução
Atividades
Programas
TREVO
SWOT
Acompa-
nhamento
e
Avaliação
painel de
controle
Tempestade
de idéias
vas
5W2H
ind
BOSTON
MATRIX

Planejamento Estratégico
Valores
Visão
Missão
Análise
Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias
Metas
Análise
Externa
Execução
Atividade
s
Programa
s
Planejamento
Organizacional
Processo
s
Estrutura
s
Planos de
Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de
Ação
Controle
Acompa-
nhament
o e
Avaliação
Execução
Atividades
Programas
SWOT
Desing
Thinking
BOSTON
MATRIX
TREVO
SWOT
Acompa-
nhamento
e
Avaliação
painel de
controle
Tempestade
de idéiasCriatividade
Muro x
árvore
Captação
recursos
Canvas
5W2H
indicador

TERCEIRO ATO
Do Papel Para a Realidade
COMEÇAR !

Exercício
final
• O que eu vou
levar?
• O que vou
iniciar amanhã?

Dizia Walt Disney que
“podemos sonhar,
projetar , criar e construir
o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas
precisaremos de pessoas
para tornar o sonho
realidade”
BONS SONHOS E
EXCELENTES
FRUTOS!!!!!!

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Transparência e Prestação de Contas da Sociedade Civil na América Latina, (p.
02-26), 2006/2007.
Bibliografia

www.criando.net
11 – 982-083-790
11-2307-4495
michel@criando.net
danilo@socialprofit.com.br
http://www.slideshare.net/micfre12
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