1. PENGARUH STRUKTUR ORGANISASI YANG KURANG BAIK
MAKALAH
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memenuhi Tugas Mandiri
Pada Mata Kuliah Perilaku Organisasi
Disusun Oleh:
Nama : Mira Komalasari
NIM : 1257201091
Prodi : S1/Sistim Informasi
Dosen:
Antonius Siburian, M,SE
STMIK Mercusuar
Bekasi
2011/2012

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pencapaian visi, misi dan tujuan pendidikan yang telah ditetapkan bersama oleh warga sekolah,
diperlukan kondisi sekolah yang kondusif dan keharmonisan antara tenaga pendidikan yang ada di sekolah
antara lain kepala sekolah, guru, tenaga administrasi, dan orang tua murid/masyarakat yang masing-masing
mempunyai peran yang cukup besar dalam mencapai tujuan organisasi.
Suatu organisasi akan berhasil dalam mencapai tujuan dan program-programnya jika orang-orang yang
bekerja dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik sesuai dengan bidang
dan tanggung jawabnya. Agar orang-orang dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugasnya
dengan baik, maka diperlukan seorang pemimpin yang dapat mengarahkan segala sumber daya dan
membawa organisasi pendidikan (sekolah) menuju ke arah pencapaian tujuan.
Dalam suatu organisasi, berhasil atau tidaknya tujuan tersebut sangat dipengaruhi oleh factor-faktor seperti
pemimpin dan orang yang dipimpinnya, serta perilaku organisasi yang dijalankannya. Agar organisasi dan
kepemimpinan yang dilaksanakan oleh pemimpin dalam organisasi dapat berjalan secara efektif dan
efesien, salah satu tugas yang harus dilakukan adalah mengawal dan mengarahkan perilaku organisasi
dalam memberikan kepuasan kepada orang yang dipimpinnya/ yang menjadi costumernya.
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin di lingkungan satuan pendidikan harus mampu mewujudkan
tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan dalam lingkungan satuan pendidikan selalu melibatkan
upaya seorang kepala sekolah untuk mempengaruhi perilaku organisasi, para pengikut/guru dalam suatu
situasi. Agar kepala sekolah dapat melaksanakan fungsi kepemimpinannya, dia bukan saja harus memiliki
wibawa tetapi harus memiliki kesanggupan untuk menggunakan wibawa ini terhadap para guru supaya
diperoleh kinerja guru yang baik.
Dalam sebuah organisasi perlu ditetapkan arah perilaku organisasi dan azas-azasnya. Diantaranya
adalah pembagian tugas. Yang perlu diperhatikan dalam azas pembagian tugas ini adalah kemampuan dari
individu-individu yang diserahi tugas. Dengan demikian dalam suatu organisasi perlu adanya manajemen
efektif yang mampu mengarahkan dan membina perilaku organisasi dan administrasi.
Dari uraian tersebut di atas, maka perilaku suatu organisasi dapat berpengaruh sangat besar dalam
pencapaian tujuan/ visi dan misi suatu organisasi maupun dalam tatanan hidup di masyarakat. Robbins
(2002). Menjelaskan perilaku organisasi berupaya mengetahui faktor-faktor penyebab perilaku seseorang
atau kelompok. Penjelasan terhadap suatu fenomena dalam manajemen merupakan hal penting karena
membantu para manajer atau pemimpin tim dalam melakukan sasaran lain yaitu mengendalikan situasi
penyebab perilaku individu atau kelompok kerja tersebut.
Atas pemahaman tersebut, dapat diketahui bahwa manajemen dalam suatu organisasi merupakan suatu
keahlian menggerakkan dan mengendalikan orang lain untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya.
Dengan demikian aktifitas dari kegiatan organisasi ditentukan oleh peran seorang pemimpin dan dibantu
oleh individu-individu yang menjadi bawahannya. Dan di setiap lembaga satuan pendidikan tentu
mempunyai seorang kepala sekolah sebagai pemimpin dan guru, serta karyawan sebagai bawahannya.
Pemimpin oleh Winardi (2004:304) didefinisikan sebagai berikut :
“Pemimpin adalah seorang yang karena kecakapan-kecakapan pribadinya dengan atau tanpa
pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengerahkan usaha bersama
ke arah pencapaian sasaran-sasaran tertentu “.
Dari pendapat tersebut pengertian pemimpin mewujudkan adanya kemampuan untuk menggerakkan,
membimbing, memimpin dan memberi kegairahan kerja terhadap orang lain. Jadi bila ditarik kesimpulan
dari pendapat diatas, pemimpin adalah orang yang dapat mempengaruhi, menggerakkan, menumbuhkan
perasaan ikut serta dan tanggung jawab, memberikan fasilitas, tauladan yang baik serta kegairahan kerja
terhadap orang lain.
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin di satuan pendidikan merupakan pemimpin formal, artinya dia
diangkat secara formal (Formally Designated Leader) oleh organisasi yang bersangkutan atau organisasi
yang menjadi atasannya.
Guru (pendidik) menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab XI
pasal 39 adalah :
“Pendidik merupakan tenaga profesional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses
pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembimbingan dan pelatihan, serta melakukan
penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, terutama bagi pendidik pada perguruan tinggi”.
Tenaga guru adalah salah satu tenaga kependidikan yang mempunyai peran sebagai faktor penentu
keberhasilan tujuan organisasi selain tenaga kependidikan lainnya, karena guru yang langsung
bersinggungan dengan peserta didik, untuk memberikan bimbingan yang muaranya akan menghasilkan

3. tamatan/lulusan yang diharapkan. Untuk itu kinerja guru harus selalu ditingkatkan. Upaya-upaya untuk
meningkatkan kinerja itu biasanya dilakukan dengan cara memberikan motivasi, mengadakan supervisi,
memberikan insentif, memberikan kesempatan yang baik untuk berkembang dalam karir, meningkatkan
kemampuan, dan gaya kepemimpinan yang baik. Sementara kinerja guru dapat ditingkatkan apabila yang
bersangkutan merasa senang dan cocok dengan gaya kepemimpinan yang terapkan oleh kepala sekolah.
Realitas menunjukan bahwa kreatifitas dan kinerja guru yang ada di sebuah lembaga pendidikan
bergantung dari bagaimana peran seorang kepala sekolah dalam memberi kebijakan atau perintah kepada
guru. Oleh karena itu kepala sekolah dituntut untuk menerapkan kepemimpinan secara benar dan
konsekwen. Karena kepemimpinan inilah yang nantinya banyak mempengaruhi perilaku pengikut-
pengikutnya.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, penulis membuat makalah tentang Perilaku Organisasi dalam
Kepemimpinan Pendidikan sebagai salah satu tugas mandiri yang diberikan dalam perkuliah program
administrasi pendidikan di UHAMKA Jakarta.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan tujuan penelitian maka dapat diajukan rumusan masalah
sebagai berikut: “Bagaimanakah Konsep Perilaku Organisasi yang dapat Diperankan kepala sekolah
sebagai pimpinan pendidikan dalam mencapai dan mengelola sumber daya pendidikan untuk mencapai
tujuan pendidikan Nasional?”
C. Tujuan dan manfaat Penulisan
Berdasarkan latar belakang masalah, makalah ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui bagaimana
peran organisasi, pimpinan lembaga pendidikan dalam mengelola lembaga pendidikan dan sumber daya
yang ada di dalamnya?
Adapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut
:
1. Bagi penulis sendiri adalah dapat secara langsung menerapkan ilmu-ilmu yang diperoleh selama
menjalankan proses perkuliahan pasca sarjana administrasi pendidikan tentang kepemimpinan pendidikan
dapat diaktualisasikan dengan baik.
2. Bagi pihak-pihak yang berkepentingan dapat dijadikan referensi untuk memperluas wawasan dan
pengetahuan di bidang administrasi pendidikan.

4. BAB II
KAJIAN TEORITIS
A. Tujuan dan Fokus Perilaku Organisasi
Tujuan kajian perilaku organisasi pada dasarnya ada tiga, yaitu menjelaskan, meramalkan, dan
mengendalikan perilaku manusia. Robbins (2002). Menjelaskan, kajian perilaku organisasi berupaya
mengetahui faktor-faktor penyebab perilaku seseorang atau kelompok. Penjelasan terhadap suatu
fenomena dalam manajemen merupakan hal penting karena membantu para manajer atau pemimpin tim
dalam melakukan sasaran lain yaitu mengendalikan situasi penyebab perilaku individu atau kelompok kerja
tersebut.
Sasaran kedua, yaitu meramalkan berarti perilaku organisasi membantu memprediksi kejadian
organisasi di masa mendatang. Pengetahuan terhadap faktor-faktor penyebab munculnya perilaku individu
atau kelompok membantu manajer meramalkan akibat-akibat dari suatu program atau kebijakan organisasi.
Hal ini membantu melakukan pengendalian preventif terhadap perilaku individu dan kelompok dalam
organisasi.
Sasaran ketiga yaitu mengendalikan mengandung arti bahwa perilaku organisasi menawarkan berbagai
strategi dalam mengarahkan perilaku individu atau kelompok. Berbagai strategi kepemimpinan, motivasi,
dan pengembangan tim kerja yang efektif merupakan contoh-contoh dalam mengarahkan perilaku individu
dan kelompok.
Dalam bidang manajemen pendidikan, kajian tentang perilaku organisasi telah lama menjadi perhatian
para pakar terutama karena organisasi pendidikan dicirikan oleh keterlibatan sejumlah besar manusia, mulai
dari tenaga kependidikan, pendidik, siswa, orangtua dan masyarakat. Dengan kompleksitas itu pemahaman
terhadap ilmu perilaku organisasi merupakan suatu hal yang penting khususnya bagi pengelola dalam
meningkatkan kinerja organisasi pendidikan.
Secara umum, perilaku organisasi memiliki dua fokus perhatian. Pertama, perilaku organisasi merupakan
suatu bidang studi yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam
organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut demi peningkatan
keefektifan organisasi (Robbins, 2003). Perilaku organisasi mempelajari tiga determinan perilaku dalam
organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur atau organisasi. Singkatnya, perilaku organisasi
merupakan kajian terhadap apa yang dilakukan orang dalam organisasi dan bagaimana perilaku tersebut
mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. Tingkat analisis perilaku organisasi tersebut digambarkan
sebagai berikut.
Gambar
Tingkat Analisis Perilaku Organisasi
(Tyson dan Jackson, 1992).
Dalam konteks analisis yang digambarkan tersebut, Tyson dan Jackson (1992) mengemukakan bahwa
kajian perilaku organisasi didasarkan pada pentingnya memahami apa yang terjadi pada individu-individu
dalam organisasi dan apa penyebab perilaku mereka. Dengan kata lain, perilaku organisasi berkaitan
dengan ketergantungan: kinerja organisasi tergantung bagaimana kinerja kelompok kerja, sedangkan
kinerja kelompok kerja tergantung pada kinerja individu.
Fokus kedua adalah perilaku organisasi sebagai kajian antar disiplin ilmu yang diarahkan untuk
mempelajari sikap, perilaku, dan kinerja individu dalam organisasi (Daft, 2000). Sebagai suatu kajian
antardisiplin, perilaku organisasi menggunakan konsep dan teori dari disiplin ilmu seperti psikologi,
sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan dan juga manajemen serta disiplin ilmu lainnya. Konsep dan
teori-teori tersebut penting artinya dalam membantu manajer memahami perilaku manusia dalam
organisasi. Pemahaman terhadap perilaku manusia penting agar manajer mampu menerapkan pendekatan
yang tepat dalam memberdayakan manusia bagi keefektifan organisasi.
B. Pendekatan Antardisiplin dalam Perilaku Organisasi
Berdasarkan fokus kedua Robbins (2003) mengemukakan bahwa perilaku organisasi merupakan ilmu
terapan yang dibangun dengan dukungan sejumlah disiplin ilmu, seperti psikologi, sosiologi, psikologi sosial,
antropologi, dan ilmu politik. Psikologi merupakan ilmu pengetahuan yang berusaha mengukur,
menjelaskan, dan mengubah perilaku manusia. Sumbangan terpenting dari ilmu psikologi terhadap perilaku

5. organisasi adalah kajian tentang pembelajaran, motivasi, kepribadian, persepsi, pelatihan, keefektifan
kepemimpinan, kepuasan kerja, pengambilan keputusan individu, penilaian kinerja, pengukuran sikap,
seleksi karyawan, disain kerja, dan stres kerja.
Sumbangan terpenting psikologi terhadap perilaku organisasi terutama berkaitan dengan tiga hal:
motivasi, keefektifan kepemimpinan, dan stres kerja. Motivasi berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan yang
menggerakkan individu. Dalam bidang pendidikan, motivasi menjadi kajian yang lebih kompleks lagi karena
berkaitan dengan beragamnya status manusia di dalamnya seperti guru, siswa, kepala sekolah, dan
personil lainnya.
Konsep disiplin telah membantu organisasi dalam memahami motivasi manusia dalam organisasi.
Seiring dengan perkembangan teori manajemen, juga terjadi perubahan dalam pendekatan motivasi.
Perkembangan teori motivasi tersebut berawal dari pendekatan tradisional, pendekatan ekonomi,
pendekatan sumber daya manusia hingga ke pendekatan kontemporer (Daft, 2000). Pandangan tradisional
mengemukakan bahwa cara memotivasi seseorang diibaratkan dengan bagaimana keledai digerakkan.
Menurut pendekatan ini, cara terbaik untuk memacu keledai adalah dengan mengikat wortel pada ujung
cemeti dan menggoyang-goyangkannya di luar jangkauan keledai itu. Pemikian Frederick W. Taylor yang
merupakan tokoh manajemen ilmiah menjadi landasan pendekatan ini. Taylor mengembangkan pola
manajemen yang didasarkan atas prinsip-prinsip ilmiah untuk mencapai efisiensi organisasi. Berdasarkan
hal tersebut, sistem penghargaan yang bersifat finansial diberikan bagi karyawan yang memiliki kinerja yang
tinggi dan sebaliknya, hukuman diberikan kepada karyawan yang memiliki kinerja rendah. Pendekatan ini
pada gilirannya menjadi dasar bagi pengembangan sistem penggajian yang membayar gaji karyawan
secara ketat berdasarkan kuantitas dan kualitas hasil kerja mereka.
Pendekatan ekonomi tidak cukup untuk menjelaskan motivasi karyawan. Penelitian Hawthorne oleh
Elton Mayo mengungkapkan bahwa faktor-faktor nonekonomi seperti kerja sama, hubungan pribadi, dan
kepaduan kelompok kerja jauh lebih penting daripada uang sebagai motivator perilaku kerja. Berdasarkan
hal itu pendekatan ini memandang penting penciptaan kondisi-kondisi sosial yang mendukung di tempat
kerja sebagai salah satu motivator karyawan.
Pada perkembangan selanjutnya, pendekatan sumber daya manusia lahir untuk menggabungkan
pendekatan ekonomi dan pendekatan hubungan manusia dalam upaya menjelaskan perilaku karyawan
sebagai pribadi yang utuh. Pendekatan ini menganggap bahwa pendekatan sebelumnya cenderung
memanipulasi karyawan melalui penghargaan ekonomi atau hubungan sosial. Menurut pendekatan sumber
daya manusia, manusia merupakan pribadi yang kompleks dan karena itu dimotivasi oleh berbagai faktor.
Manusia pada dasarnya suka bekerja tidak peduli ada tidaknya motivator.
Perkembangan terakhir dari kajian motivasi kerja adalah pendekatan kontemporer. Pendekatan ini
dipengaruhi oleh tiga tipe teori. Pertama, teori isi, yang menekankan pada analisis yang mendasari
kebutuhan manusia. Teori isi memberikan pemahaman akan kebutuhan manusia dalam organisasi dan
membantu manajer memahami bagaimana kebutuhan tersebut dapat dipuaskan di tempat kerja. Kedua,
teori proses, yang memusatkan perhatian terhadap proses yang memengaruhi perilaku karyawan. Tipe teori
ini memfokuskan perhatian pada bagaimana karyawan berupaya mendapatkan kepuasan di tempat kerja.
Ketiga, teori penguatan, memfokuskan pada hasil perilaku karyawan sebagaimana diharapkan atau
bagaimana perilaku yang ditunjukkan dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik.
C. Epektifitas Kepemimpinan
Efektifitas kepemimpinan menjadi salah satu tanggung jawab perilaku organisasi. Kepemimpinan adalah
proses untuk mempengaruhi individu atau kelompok agar secara sadar dan secara harmonis bekerja untuk
mencapai tujuan organisasi. Kata “sadar” menunjukkan bahwa kepemimpinan didasarkan oleh kerelaan dan
bukan paksaan. Hal ini berbeda dengan kekuasaan yang diterima sebagai suatu keterpaksaan.
Pengakuan terhadap pentingnya variabel kepemimpinan dalam organisasi telah menjadi dasar analisis
para ahli dari berbagai kalangan. Dari analisis itu terungkap pentingnya strategi kepemimpinan yang
dirumuskan dalam berbagai bentuk perilaku kepemimpinan yang efektif. Teori kepemimpinan perilaku
(Hersey & Blanchard, 1982) yang sudah lama dikenal misalnya, memandang kepemimpinan yang efektif
(yang mendorong kinerja bawahan) adalah kepemimpinan yang memperhatikan dua aspek secara
bersamaan: orientasi terhadap tugas dan orientasi terhadap manusia. Orientasi terhadap tugas melahirkan
kepemimpinan yang memiliki visi yang jelas, tugas yang jelas dan sistem komunikasi yang permanen.
Orientasi terhadap manusia melahirkan kepemimpinan kesejawatan; kemauan pemimpin mendengarkan
suara hati bawahan, memanusiakan bawahan dan mendorong partisipasi bawahan dalam berbagai aspek
kehidupan organisasi. Banyak bukti menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan partisipatif
meningkatkan komitmen bawahan terhadap tugas dan pada gilirannya meningkatkan kinerja mereka.
Secara lebih spesifik, dimensi hubungan manusia dicirikan oleh tiga aspek: (1) pemimpin menyiapkan
waktu untuk mendengarkan anggota kelompoknya, (2) pemimpin berkeinginan membuat perubahan, (3)
pemimpin yang bersifat bersahabat dan dekat dengan bawahan. Dimensi tugas dicirikan oleh: (1) pemimpin

6. yang selalu memberikan tugas kepada anggota kelompok, (2) pemimpin menetapkan standar dan peraturan
yang harus diikuti oleh anggota kelompok, (3) pemimpin mengharapkan anggota untuk mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka. Perpaduan kedua dimensi perilaku tersebut menciptakan kombinasi perilaku
kepemimpinan yang tergambar pada kuadran berikut.
(Tinggi)
Orientasi Hubungan Manusia
(Rendah) 1-9
Tinggi
Orientasi Hubungan Manusia
Rendah
Orientasi Tugas
9-9
Tinggi
Orientasi Hubungan Manusia
Tinggi
Orientasi Tugas
Rendah
Orientasi Hubungan Manusia
Rendah
Orientasi Tugas
1-1
Rendah
Orientasi Hubungan Manusia
Tinggi
Orientasi Tugas
9-1
(Rendah) Orientasi Tugas (Tinggi)
Gambar 2: Kombinasi Perilaku Kepemimpinan
(Hersey dan Blanchard, 1982)
Berdasarkan kuadran tersebut, tampak bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin 9-9, yaitu yang
tinggi pada dimensi hubungan manusia dan juga tinggi pada dimensi tugas. Perilaku kepemimpinan yang
demikian sering juga disebut dengan perilaku kepemimpinan tim. Pemimpin yang kurang efektif adalah
pemimpin 1-1, yaitu yang rendah pada kedua dimensi.
Beberapa penulis lainnya juga mengemukakan strategi kepemimpinan. Farkas dan Backer (1996)
mengembangkan gagasan tentang Maximum Leadership yang meliputi lima pendekatan: pendekatan
strategik, pendekatan aset manusia, pendekatan keahlian, pendekatan kontrol, dan pendekatan agen
perubahan.
Stephen R. Covey (1991) juga mengembangkan strategi kepemimpinan yang disebut sebagai
kepemimpin yang berprinsip (Principle Centered Leadership) yang salah satu strateginya adalah orientasi
kepada pelanggan. Strategi ini juga diadaptasi oleh Blaine Lee (1997) dalam istilah Kekuasan yang
Berperinsip (Principle-Centered Power). Kedua pendekatan ini mementingkan kapabilitas dan kebajikan
dalam kepemimpinan.
Paul Brich (1999) mengembangkan strategi Instant Leadership dengan 66 cara kekepimpinan yang
praktis. Di luar dari hal-hal yang betul-betul praktis, terdapat strategi inti yang dikemukakannya yaitu bahwa
pemimpin terbaik adalah orang yang memungkinkan terpenuhinya tuntutan yang tadinya dianggap mustahil
dan kemudian menawarkan dukungan penuh yang tadinya dianggap tidak mungkin. Intinya, kepemimpinan
berkaitan dengan tantangan dan dukungan.
John C. Maxwell (1995) mengembangkan prinsip dasar kepemimpinan yang antara lain meliputi:
penyusunan prioritas, integritas, menciptakan perubahan positif, pemecahan masalah, sikap positif,
pengembangan aset manusia, wawasan, dan disiplin pribadi.

7. Selain psikologi, yang ikut mempengaruhi perilaku organisasi adalah masalah stres kerja. Istilah stres
kerja digunakan untuk menunjukkan keadaan tertekan yang di¬alarm individu yang disebabkan oleh kondisi
atau situasi tertentu yang terjadi di ling¬kungan kerjanya. Istilah itu membedakannya dengan jenis stres
hidup lainnya yang bersumber dari lingkungan keluarga dan lingkungan sosial (Robbins, 1990). Kontribusi
itu terutama dalam menjelaskan konsep stres kerja yang didasarkan pada tiga pendekatan dalam mengkaji
stres, yaitu: pendekatan fisiologik, pendekatan stimulus, dan pendekatan psikologik (Cox & Ferguson,
1991). Pendekatan fisiologik berpijak pada konsep stres yang dikemukakan oleh Selye. Selye (1985)
mengemukakan bahwa stress adalah respon umum tubuh terhadap suatu tuntutan. Definisi itu, didasarkan
pa¬da indikator obyektif seperti perubahan jasmani dan kimiawi yang muncul sesudah adanya tuntutan atau
tekanan dari lingkungan.
Menurut Selye, perubahan-perubahan itu terjadi dalam serangkaian reaksi fisiologik yang disebut The
General Adaptation Syndrome atau Sindrom Adaptasi Umum yang terdiri atas tiga tahap, yaitu tahap reaksi
alarm, tahap perlawanan, dan tahap keletihan. Bila suatu situasi mengancam keamanan atau kesehatan
individu, maka akan segera terjadi reaksi alarm. Jika indi¬vidu dapat bertahan, reaksi awal ini kemudian
diikuti oleh tahap kedua, yaitu perla¬wanan terhadap situasi yang mengancam itu. Jika stres
berkepanjangan, maka tahap keletihan akan terjadi, di mana kemampuan untuk mengatasi stres menurun.
Tahap ini diikuti oleh munculnya penyakit biologis.
Pendekatan stimulus menekankan perlunya diperhatikan peristiwa eksternal yang menyebabkan stres
(Baron & Greenberg, 1990). Stimulus berupa peristiwa eks¬ternal yang menyebabkan munculnya tuntutan
terhadap individu untuk beradaptasi, mengatasi atau menyesuaikan diri (Sowa, dkk., 1986). Menurut
pendekatan ini, ba¬nyak peristiwa eksternal yang potensial menyebabkan stres memiliki sifat-sifat beri¬kut:
(1) mempunyai pengaruh yang sangat kuat sehingga bisa menyebabkan individu mengalami kelebihan
beban fisik maupun mental, (2) potensial terhadap timbulnya keadaan yang tidak serasi pada individu, dan
(3) berada di luar pengendalian individu (Baron & Greenberg, 1990).
Pendekatan psikologik atau penilaian kognitif (cognitive appraisal) diilhami oleh pemikiran Lazarus dan
kawan-kawan yang memperkenalkan teori kognitif da¬lam mengkaji fenomena stres. Aspek kunci dari
pendekatan itu adalah "penilaian kognitif individu.” Menurut Lazarus dan Folkman (1986), stres merupakan
"a rela¬tionship with the environment that the person appraises as significant for his or her well-being and in
which the demands tax or exceed available coping resources" (h. 63).
Penilaian kognitif meliputi dua dimensi: penilaian primer dan penilaian se¬kunder (Cox & Ferguson,
1991). Penilaian primer berkenaan dengan penilaian indi¬vidu untuk menentukan apakah suatu stimulus
atau situasi membahayakan, meng¬ancam, atau menantang, sedangkan penilaian sekunder berkenaan
dengan penilaian individu terhadap kemampuannya mengatasi stimulus tersebut. Dari perspektif itu stres
terjadi manakala terdapat ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian yang sangat berarti antara persepsi
individu terhadap suatu tuntutan yang dihadapinya dan ke¬mampuannya mengatasi tuntutan tersebut.
Dengan kata lain stres terjadi apabila in¬dividu merasakan: (1) bahwa suatu situasi atau tuntutan
mengancam tujuan penting individu, dan (2) bahwa individu tidak mampu mengatasi situasi potensial
tersebut (Lazarus & Folkman, 1986).
Pendekatan itu juga memandang bahwa suatu situasi yang terjadi dapat me¬nimbulkan reaksi stres
yang berbeda pada setiap individu (Cox & Ferguson, 1991). Perbe¬daan reaksi stres ini disebabkan oleh
pengaruh perbedaan individu dalam proses pe¬nilaian kognitif yang terjadi dalam dua rangkaian penilaian.
Pertama, dalam penilaian primer, perbedaan individu berperan dalam hubungannya dengan persepsi
individu terhadap tuntutan dan tekan¬an pekerjaan. Kedua, dalam penilaian sekunder, kemampuan individu
dalam meng¬atasi tuntutan tersebut bervariasi. Secara rinci, Fletcher (1991) mengemukakan bah¬wa
terjadinya perbedaan reaksi atau respon stres pada setiap individu disebabkan oleh: (1) perbedaan
keadaan individu, (2) perbedaan dalam melihat dunia, dan (3) perbedaan kecondongan (bias) dan sistem
fungsional individu.
Dengan menggunakan pendekatan penilaian kognitif tersebut saya telah melakukan penelitian untuk
mengetahui fenomena stres kerja guru (Arismunandar, 1998, 2003). Kesimpulan-kesimpulan penelitian
tersebut menunjukkan hal-hal sebagai berikut.
a. Sumber-sumber stres kerja yang seringkali dihadapi guru adalah: (1) potongan gaji, (2) kenaikan
pangkat/jabatan yang tertunda, (3) siswa yang berperilaku buruk, (4) konflik dengan personil lain, (5)
lingkungan sekolah yang terlalu bising, dan (6) kurangnya motivasi, perhatian, dan respon siswa terhadap
pelajaran.
b. Persentase guru di Sulawesi Selatan yang mengalami stres serius (tinggi dan sangat tinggi) cukup
besar, yaitu 30,27 persen, sedangkan guru yang mengalami stres kerja sedang sebesar 48,11 persen dan
yang mengalami stres kerja kurang serius hanya 21,62 persen.
c. Stres kerja berpengaruh terhadap kinerja guru. Pengaruh stres kerja tersebut terjadi dalam mekanisme
berikut: stres kerja yang berada pada level sedang dapat meningkatkan kinerja individu (Davis & Newstrom,
1989). Stres kerja yang serius dan kurang serius tidak meningkatkan kinerja individu.

8. d. Individu yang lebih muda, wanita, memiliki perilaku tipe A, individu yang memiliki dukungan sosial rendah,
dan individu yang memiliki lokus kendali eksternal mengalami stres lebih tinggi dibanding mereka yang
berusia tua, pria, individu tipe B, yang memiliki dukungan sosial tinggi, dan yang memiliki lokus kendali
internal.
D. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Sebagaimana sekolah dipahami sebagai suatu organisasi, kepemimpinan dan manajemen menjadi
menarik untuk kaji. Sebagai suatu organisasi, sekolah memerlukan tidak hanya seorang manajer untuk
mengelola sumber daya sekolah, yang lebih banyak berkonsentrasi pada permasalahan anggaran dan
persoalan adminstratif lainnya, melainkan juga memerlukan pemimpin yang mampu menciptakan sebuah
visi dan mengilhami staf dan semua komponen individu yang terkait dengan sekolah. Wacana ini
mengimplikasikan bahwa baik pemimpin maupun manajer diperlukan dalam pengelolaan sekolah.
Berbeda dengan organisasi lain, sekolah merupakan bentuk organisasi moral, yang berbeda dengan bentuk
organisasi lainnya, terutama yang berorientasi pada keuntungan (laba). Sebagai suatu organisasi, menurut
Rumtini Iksan (http://www.depdiknas.go.id: 2005) kesuksesannya tidak hanya ditentukan oleh kepala
sekolah melainkan juga oleh tenaga kependidikan lainnya dan proses sekolah itu sendiri. Hal tersebut
membawa konsekuensi logis bahwa kepala sekolah berkewajiban mengkoordinasikan ketenagaan di
sekolah untuk menjamin terimplementasikannya peraturan dan perundangan sekolah. Dalam perannya
tersebut, kepala sekolah dapat berfungsi sebagai motivator, direktur, dan evaluator.
Kepala sekolah adalah pemimpin pada satu lembaga satuan pendidikan. Tanpa kehadiran kepala sekolah
proses pendidikan termasuk pembelajaran tidak akan berjalan efektif. Kepala sekolah adalah pemimpin
yang proses keberadaannya dapat dipilih secara langsung, ditetapkan oleh yayasan, atau ditetapkan oleh
pemerintah. Menurut Awaludin Hamzah (http://www.pikiran-rakyat.com: 25 Oktober 2004) Ada tiga syarat
yang harus dipenuhi untuk menjadi kepala sekolah yaitu :
1. Aspek Akseptabilitas
Akseptabilitas adalah aspek mengandalkan dukungan riil dari komunitas yang dipimpinnya. Seorang
kepala sekolah harus mendapat dukungan dari guru-guru dan karyawan lembaga yang bersangkutan
sebagai komunitas formal yang dipimpinnya. Dukungan ini juga secara nonformal harus mendapat pula dari
masyarakat pendidikan termasuk komite sekolah sebagai wadah organisasi orang tua/wali siswa.
Seorang kepala sekolah sah menjadi pemimpin apabila mendapat dukungan riil dari masyarakat yang
dipimpinnya, hal ini untuk memudahkan kinerja tugas serta menghindarkan dari sikap apriori atau
pembangkangan dari yang dipimpinnya. Sesungguhnya jika seseorang yang memimpin tidak dikehendaki
oleh yang dipimpin akan menimbulkan ketidakserasian dalam pelaksanaan tugas.
Aspek akseptabilitas ini dalam teori organisasi disebut legitimasi (pengakuan) yakni kelayakan seorang
pemimpin untuk diakui dan diterima keberadaannya oleh mereka yang dipimpin. Untuk mendapatkan
legitimasi, sebaiknya kepala sekolah dipilih langsung oleh guru-guru.
Hanya orang yang dipilih melalui proses pemilihan seperti ini biasanya seorang pemimpin mendapat
dukungan yang nyata. Tentunya melalui tahapan seleksi yang ketat tidak asal memilih. Kepemimpinan
seperti ini akan memiliki legitimasi yang sangat kuat jika melalui proses pemilihan langsung yang
dilaksanakan secara adil, jujur, dan transparan.
2. Aspek kapabilitas
Aspek kapabilitas menyangkut kompetensi (kemampuan) untuk menjalankan kepemimpinan. Untuk
menjadi kepala sekolah tidak hanya cukup mendapat pengakuan dari guru-guru sebagai pendukungnya tapi
juga harus memiliki kemampuan memimpin.
Selain itu, memiliki kemampuan dalam mengelola sumber daya yang ada dari orang-orang yang
dipimpinnya agar tidak menimbulkan konflik. Kapabilitas ini sangat diperlukan bagi seorang kepala sekolah,
melalui pengalaman yang cukup memadai serta pengetahuan mengenai manajemen sekolah dan
pendidikan lainnya. Apabila kepala sekolah tidak memiliki kemampuan dalam mengelola dapat dipastikan
lembaga yang dipimpinnya tidak akan berjalan efektif dan ada kemungkinan berantakan. Konflik biasanya
muncul karena adanya berbagai kepentingan dan gagasan yang kurang terakomodasi dengan sempurna.
Apabila konflik ini dikelola dengan baik serta mengakomodasi hal-hal yang secara realistis dapat
dilaksanakan, akan melahirkan sebuah kesepakatan dan pemahaman yang akan terasa elok apabila
dilaksanakan secara bersama dengan penuh tanggung jawab
.
3. Aspek integritas
Aspek integritas adalah sebuah persyaratan yang sempurna apabila aspek akseptabilits dan kapabilitas
terpenuhi. Dengan persyaratan ini seorang kepala sekolah dapat menghasilkan produk kepemimpinan yang

9. sempurna dan diterima oleh khalayak.
Secara sederhana, integritas artinya komitmen moral dan berpegang teguh terhadap aturan main yang telah
disepakati sesuai dengan peraturan dan norma yang semestinya berlaku. Faktor ini akan menentukan
wibawa dan tidaknya seorang kepala sekolah.
Suatu penghargaan akan diberikan terhadap seorang pemimpin apabila memegang teguh janjinya serta
komitmennya terhadap sesuatu yang telah disepakatinya. Jadi, integritas adalah menyangkut konsistensi
dalam memegang teguh aturan main atau norma-norma yang berlaku di dunia pendidikan.
Selain tiga persyaratan tersebut, kepala sekolah sebagai seorang manajer di lembaga pendidikan juga
harus memiliki tiga kecerdasan pokok, yaitu : kecerdasan profesional, kecerdasan personal dan kecerdasan
manajerial agar dapat bekerja sama dan mengerjakan sesuatu dengan orang lain. Rosyada (2004:240-242)
mengklasifikasikan kemampuan manajerial yang harus dipertimbangkan sebagai langkah awal mengerjakan
berbagai tugas manajerial, yaitu :
a. Kemampuan mencipta, yang meliputi : selalu mempunyai ide-ide bagus, selalu memperoleh solusi-solusi
untuk berbagai problem yang biasa dihadapi, mampu mengantisipasi berbagai konsekuensi dari
pelaksanaan berbagai keputusan dan mampu mempergunakan kemampuan berfikir imajinatif (lateral
thingking) untuk menghubungkan sesuatu dengan yang lainnya yang tidak bisa muncul dari analisis dan
pemikiran-pemikiran empirik.
b. Kemampuan membuat perencanaan, yang meliputi : mampu menghubungkan kenyataan sekarang dan
hari esok, mampu mengenali apa-apa yang penting saat itu dan apa-apa yang benar-benar mendesak,
mempu mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan mendatang, dan mampu melakukan analisis.
c. Kemampuan mengorganisasi, yang meliputi : mampu mendistribusikan tugas dan tanggung jawab yang
adil, mampu membuat putusan secara tepat, selalu bersikap tenang dalam menghadapi kesulitan, mampu
mengenali pekerjaan itu sudah selesai dan sempurna dikerjakan.
d. Kemampuan berkomunikasi, yang meliputi: mampu memahami orang lain, mampu dan mau
mendengarkan orang lain, mampu menjelaskan sesuatu pada orang lain, mampu berkomunikasi melalui
tulisan, mampu membuat orang lain berbicara, mampu mengucapkan terima kasih pada orang lain , selalu
mendorong orang lain untuk maju dan selalu mengikuti dan memanfaatkan tekhnologi informasi.
e. kemampuan memberi motivasi, yang meliputi : mampu memberi inspirasi pada orang lain,
menyampaikan tantangan yang realistis, membantu orang lain untuk mencapai tujuan dan target,
membantu orang lain untuk menilai kontribusi dan pencapaiannya sendiri.
f. Kemampuan melakukan evaluasi, yang meliputi : mampu membandingkan antara hasil yang dicapai
dengan tujuan, mampu melakukan evaluasi diri, mampu melakukan evaluasi terhadap pekerjaan orang lain,
dan mampu melakukan tindakan pembenaran saat diperlukan.

10. BAB III
PEMBAHASAN
A. Implikasi Perilaku Organisasi dalam Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan baik sebagai teori maupun sebagai praktik sangat berkaitan dengan perilaku
organisasi. Berdasarkan tingkat analisis yang dikemukakan sebelumnya manajemen pendidikan memenuhi
tingkatan-tingkatan di mana analisisnya meliputi individu, kelompok, dan organisasi. Bahkan jika dianalisis
lebih jauh, perilaku organisasi bahkan lebih kompleks apabila diterapkan dalam dunia pendidikan. Dari
aspek individu, lingkungan pendidikan mencakup ragam manusia yang meliputi siswa, guru, tenaga
administrasi, kepala sekolah, pengawas, dan staf lainnya.
Dengan keragaman individu juga menyebabkan terjadinya sejumlah variasi kelompok dalam organisasi,
termasuk keragaman dalam bentuk organisasinya. Karena itu, untuk memastikan berbagai kebijakan
pendidikan dapat terlaksana dengan baik maka seyogianya para pengambil keputusan memperhatikan
dimensi pribadi (motivasi, stres, dan kepribadian) dan dimensi organisasi (ukuran kelompok, komposisi
kelompok, kepemimpinan, dll) di lingkungan pendidikan.
Masalah perilaku organisasi di lingkungan pendidikan, terdapat tiga konsep yang saling berkaitan, yaitu
organisasi informal, iklim, dan budaya sekolah (Hoy dan Miskel, 1987). Meskipun ketiga konsep tersebut
memiliki perbedaan, namun pada intinya adalah bahwa organisasi memerlukan semangat tim yang bekerja
sama satu sama lain untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi informal menetapkan norma dan nilai
yang dianut oleh para anggotanya. Organisasi informal juga mengembangkan sistem kekerabatan yang
menembus batas-batas struktur formal yang membantu anggotanya dalam mengembangkan semangat tim.
Iklim dan budaya sekolah juga mementingkan perlunya didorong budaya kerja tim dalam meningkatkan
keefektifan organisasi.
Demikian pula iklim fisik, sosial, dan psikologis yang kondusif akan menciptakan suasana yang
mendukung bagi terlaksananya pembelajaran yang sukses. Menurut Hoy dan Miskel, iklim fisik sekolah
berupa bangunan dan ruang yang tertata rapi dan sejuk dapat mempengaruhi perilaku siswa dan guru serta
staf lainnya di sekolah. Iklim sosial berupa hubungan-hubungan manusia yang terjadi di lingkungan
pendidikan turut berpengaruh, terutama dalam hal menumbuhkan suasana kekeluargaan yang cenderung
menciptakan lingkungan yang “soft” bagi personilnya dibandingkan dengan lingkungan yang penuh konflik
dan permusuhan. Dengan demikian, pengembangan atmosfir melalui iklim kerja dapat mengubah perilaku
warga di sekolah.
B. Kinerja guru
Menurut Timotius (http://www.geocities.com/guruvalah:2005) Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa
Inggris, work performance atau job performance tetapi dalam bahasa Inggrisnya sering disingkat menjadi
performance saja. Kinerja dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja. Kinerja atau prestasi kerja
(performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari pengetahuan, sikap, ketrampilan dan
motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen
karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi.
Faktor utama yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan dan kemauan. Memang diakui banyak
orang mampu tetapi tidak mau sehingga tidak menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak orang
mau tetapi tidak mampu juga tetap tidak menghasilkan kinerja. Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau
prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja, dengan kata lainbahwa kinerja dapat diartikan
sebagai prestasi kerja. Henri simamora (1997:423) menyatakan bahwa prestasi kerja (performance)
diartikan sebagai suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang alhirnya secara langsung dapat
tercermin dari output yang dihasilkan baik kuantitas maupun kualitasnya.
Sedangkan Hasibuan (2001:94) mendefinisikan prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga

11. faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan minat seorang pekerja,
kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang
pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, semakin besarlah prestasi kerja karyawan bersangkutan.
Dari pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa apabila seorang pegawai telah memiliki
kemampuan dalam penguasaan bidang pekerjaannya, mempunyai minat untuk melakukan pekerjaan
tersebut, adanya kejelasan peran dan motivasi pekerjaan yang baik, maka orang tersebut memiliki landasan
yang kuat untuk berprestasi lebih baik.
Ukuran kinerja secara umum yang kemudian diterjemahkan ke dalam penilaian perilaku secara mendasar
meliputi : (1) kualitas kerja; (2) kuantitas kerja; (3) pengetahuan tentang pekerjaan; (4) pendapat atau
pernyataan yang disampaikan; (5) keputusan yang diambil; (6) perencanaan kerja; (7) daerah organisasi
kerja.
Jadi kinerja adalah kuantitas dan kualitas yang diselesaikan oleh individu, maka kinerja merupakan
output pelaksanaan tugas. Kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan masalah produktivitas, karena
merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi
dalam suatu organisasi. Hasibuan (1999:126) menyatakan produktivitas adalah perbandingan antara
keluaran (output) dengan masukan (input). Adapun Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut
Sedarmayanti (http://www.geocities.com/guruvalah:2005) antara lain : sikap mental, pendidikan,
ketrampilan, manajemen kepemimpinan, tingkat penghasilan, gaji dan kesehatan, jaminan sosial, iklim
kerja, sarana prasarana, tekhnologi dan kesempatan berprestasi.
Bertolak dari para ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kinerja guru atau
prestasi kerja (performance) adalah hasil yang dicapai oleh guru dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu
dengan output yang dihasilkan tercermin baik kuantitas maupun kualitasnya.
C. Penilaian Kinerja Guru
Tugas manajer (kepala sekolah) terhadap guru salah satunya adalah melakukan penilaian atas
kinerjanya. Penilaian ini dilaksanakan untuk mengetahui kinerja yang telah dicapai oleh guru. Apakah
kinerja yang dicapai setiap guru baik, sedang atau kurang. Penilaian ini penting bagi setiap guru dan
berguna bagi sekolah dalam menetapkan kegiatannya.
Dengan penilain berarti guru mendapat perhatian dari atasannya sehinga dapat mendorong mereka
untuk bersemangat bekerja. Tentu saja penilaian ini harus dilakukan secara objektif dan jujur serta ada
tindak lanjutnya.Tindak lanjut penilaian ini guru memungkinkan untuk memperoleh imbalan jasa dari sekolah
seperti memperoleh kenaikan jabatan seperti wakil sekolah, Pembimbing OSIS atau mungkin modal untuk
mendapatkan kenaikan pangkat dengan sistem kredit.
Penilaian kinerja ini merupakan alat yang berguna tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para guru,
tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan guru. Sejalan dengan itu Hasibuan (2001:86)
berpendapat Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja
karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Dalam penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan
secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan
kerja atau hal-hal khusus sesuai bidang tugasnya semuanya layak untuk dinilai.
Unsur prestasi karyawan yang dinilai oleh setiap organisasi tidaklah selalu sama, tetapi pada dasarnya
unsur-unsur yang dinilai itu mencangkup seperti hal-hal ditersebut. Demikian juga untuk menilai kinerja
guru, unsur-unsur yang telah dipaparkan dapat digunakan oleh kepala sekolah untuk melakukan penilaian
namun tentu saja berkaitan dengan profesinya sebagai guru dengan tugas utamanya sebagai pengajar.
Dalam melaksanakan tugasnya, guru tidak berada dalam lingkungan yang kosong. Ia bagian dari
sebuah mesin besar pendidikan nasional, dan karena itu dia terikat pada rambu-rambu yang telah
ditetapkan secara nasional mengenai apa yang mesti dilakukannya. Hal seperti biasa dimanapun, namun
dalam konteks profesionalisme guru dimana mengajar dianggap sebagai pekerjaan profesional, maka guru
dituntut untuk profesional dalam melaksanakan tugasnya.
Sehubungan dengan uraian tersebut maka kinerja guru yang diukur dalam penelitian ini merupakan
penilaian terhadap guru yang menyangkut tugasnya sebagai pengajar dan penilaian kepala sekolah yang
menyangkut tentang kepemimpinanya.
D. Konsep Organisasi
1. Definisi organisasi
Organisasi adalah sekumpulan orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Yang

12. dilakukan oleh organisasi adalah mendapatkan sumber daya dan memanfaatkannya. Organisasi
merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi didirikan mempunyai
tujuan organisasi dimana tujuan organisasi yang satu mungkin berbeda dengan organisasi lainnya. Pada
umumnya tujuan organisasi adalah:
a. Menghasilkan laba
b. tingkat keuntungan
c. maksimisasi nilai pemegang saham
d. produktivitas
e. posisi pasar
f. product leadership
g. dan sebagainya
Pada organisasi nirlaba, keuntungan bukan menjadi tujuan yang utama. Biasanya organisasi nirlaba
mempunyai tujuan menyediakan pendidikan, jasa, pelayanan, dan sebagainya.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi tujuan adalah
a. budaya organisasi
b. gaya manajemen
c. organisasi informal
d. persepsi dan komunikasi
e. kerjasama dan konflik
E. Teori Motivasi
1. Maslow
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan
c. Kebutuhan sosial
d. Kebutuhan penghargaan
e. Kebutuhan aktualisasi diri
2. Dua Faktor Herzberg
a. Hygiene faktor: berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan
b. kerja kondisi kerja, gaji, kebijakan organisasi, hubungan antar◊bagi individu personal, kualitas
pengawasan
c. Satisfier faktor: berhubungan dengan isi ◊kerja dan definisi bagaimana seseorang menikmati atau
merasakan pekerjaannya prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan berkembang.
3. Teori Pengharapan Vroom. Teori ini terdiri dari unsur –unsur
a. Expectancy: hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan dengan hasilnya
◊diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi. Hubungan Upaya Kinerja;
b. Instrumentality: hubungan antara kinerja yang diukur dengan hasil Ganjaran;◊yang diharapkan untuk
individu. Hubungan Kinerja
c. Valence: nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang disediakan untuk individu dari ◊organisasi
sebagai hasil pengukuran prestasi normal. Hubungan Ganjaran Tujuan;
Kita semua mengalami masalah apakah pekerjaan kita itu sesuai dengan yang kita dambakan. Atas
dasar alasan ini langkah pertama menuju penciptaan seorang tenaga kerja yang termotivasi seharusnya
dengan cara menerima karyawan yang termotivasi dari dirinya sendiri. Menurut Gerald Graham, Direktur
Sekolah Bisnis Universitas Wichita State, adalah dengan mengkaji riwayat dan pengalaman mereka.
Sayangnya untuk kebanyakan manajer, pekerja yang mereka miliki adalah pekerja yang terpaksa. Dengan
demikian, cara selanjutnya yang harus dilakukan adalah menemukan cara untuk mempercepat dorongan di
dalam diri mereka menuju kesuksesan. Sebelum mencoba ini, para manajer harus mengetahui berbagai
perilaku yang memotivasi mereka.

13. Bila tujuannya telah diketahui, para manajer dapat (1) memberikan kepada pekerja keterangan yang
mereka perlukan untuk melakukan sesuatu pekerjaan yang baik. Ini termasuk tujuan secara keseluruhan
dan misi bisnis, pekerja yang perlu dikerjakan oleh Departemen khusus, dan aktivitas kerja tertentu yang
mengharuskan berkonsentrasi pada pekerjaan tersebut. Bob Nelson, Wakil Presiden Pusat Penelitian
Pengembangan Blanchard dan penulis "1001 Cara Memberikan Imbalan Karyawan", mengatakan bahwa
Komunikasi Yang Terbuka membantu pekerja merasa bahwa mereka berada di dalam keputusan-
keputusan penting mengenai bisnis dan membantu mereka untuk memahami prakarsa yang melandasi
bisnis tersebut.
Ia menambahkan, informasi itu seharusnya tidak hanya terdapat pada bagian sebelum akhir proyek atau
tugas tapi juga terdapat di bagian tengah dan akhir. Dengan kata lain manajer harus (2) memberikan
kesempatan umpan balik secara teratur. Seperti Ken Blanchard penulis buku "Manajer Satu Menit",
menekankan, "Pengaruh umpan balik adalah sarapan pagi para juara".
Mengingat karyawan adalah para ahli pada pekerjaannya, para manajer harus (3) meminta masukan
dari karyawan dan melibatkan mereka di dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
Suasana komunikasi terbuka dan berbagi komunikasi dua arah lebih memotivasi, jika hal itu menjadi suatu
bagian pelengkap dalam menjalankan bisnis. Oleh karena itu perusahaan harus (4) membuat saluran
komunikasi yang mudah dipergunakan, sehingga karyawan dapat menggunakannya untuk mengutarakan
pertanyaan/kehawatiran mereka dan memperoleh jawaban.
Sambungan telepon langsung, kotak saran, forum-forum kelompok kecil, tanya jawab dengan pimpinan
dan "politik pintu terbuka" adalah beberapa cara yang dapat mendorong dan membesarkan hati karyawan
untuk berbicara terus terang. Salah satu tujuan terpenting komunikasi terbuka bagi para pimpinan adalah
untuk (5) belajar dari para karyawan itu sendiri apa yang memotivasi mereka. Motivator dari dalam diri
setiap orang berbeda, serta imbalan atas suatu pekerjaan yang dikerjakan dengan baik harus dibakukan.
Saul Gellerman penulis "Motivating Superior Performance" menambahkan, "Tunjukkan rasa hormatmu
terhadap individu dengan menanggapi tanda yang mereka tunjukkan tentang bagaimana mereka ingin
diperlakukan dan jenis pekerjaan yang ingin mereka kerjakan." Para manajer harus (6) mempelajari apa
saja kegiatan-kegiatan lain yang pekerja lakukan bila mereka mempunyai waktu luang, dan kemudian
menciptakan kesempatan bagi mereka untuk melakukan kegiatan itu secara lebih teratur.
Motivator terbaik adalah bila para manajer (7) memberi selamat secara pribadi kepada karyawan yang
melakukan pekerjaan dengan baik. Pemberian selamat ini harus dilakukan khusus dan tepat waktu.. Suatu
cara untuk memastikan penghargaan adalah agar para manajer (8) terus menerus memelihara hubungan
dengan orang yang mereka bawahi. Bila penghargaan pada karywa tidak dapat dijalankan, para manajer
harus (9) menulis Memo secara pribadi kepada mereka tentang hasil kinerja mereka. Karena tulisan
tersebut merupakan penghargaan yang nyata, serta dampak atas "perasaan aman" itu berlangsung lama.
Bila manajer (10) menghargai karyawan karena pekerjaan mereka yang baik secara umum. Mereka
akan menyatakan bahwa karyawa yang berprestasi mengagumkan telah mendapat perhatian positif dari
semua orang. Mengingat kelompok adalah suatu kenyataan yang ada di dalam perusahaan, maka upaya-
upaya penghargaan juga harus termasuk di dalamnya dan harus (11) meliputi pertemuan-pertemuan
pembentukan moril seperti "merayakan kesuksesan yang dicapai kelompok" dan tidak perlu dibesaar-
besarkan cukup dengan memberitahukan kelompok pada waktu yang tepat bahwa mereka telah
mengerjakan suatu pekerjaan dengan baik.
Tidak ada yang melemahkan motivasi karyawan lebih cepat selain pekerjaan rutin dan pekerjaan yang
tidak menantang. Bila perusahaan ingin agar karyawan melakukan pekerjaan yang baik, maka harus (12)
memberi karyawan satu pekerjaan yang baik untuk dikerjakan dan para manajer harus memperlihatkan
kepada karyawan bagaimana mereka dapat berkembang dan memberi kesempatan untuk mempelajari
kemampuan-kemampuan baru.
Langkah selanjutnya (13) memastikan apakah karyawan mempunyai sarana kerja yang terbaik. Sebagai
contoh perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi kesenian cenderung menjadi tempat yang
menyenangkan. Mempunyai perlatan canggih membuat karyawan bangga. Kebijakan perusahaan dan
praktek manajemen mempunyai suatu kemampuan yang luar biasa untuk mendorong atau merusak
motivasi seseorang. Perusahaan yang kurang memiliki keinginan inspiratif dapat memperbaikinya dengan
menggunakan kombinasi yang mana saja dari ke-7 cara berikut:
(14) Kenalilah kebutuhan-kebutuhan pribadi karyawan karena karyawan akan lebih terdorong untuk
bekerja bagi perusahaan yang memperhatikan keperluan pribadinya. (15) Gagasan menggunakan kinerja
sebagai sadar untuk promosi masih dianggap revolusioner. Membahas tentang kinerja, suatu perusahaan
harus (16) menetapkan suatu kebijakan promosi dari dalam secara komprehensif. Kebijakan-kebijakan
tersebut harus mencakup keamanan pekerjaan dengan (17) menegaskan komitmen perusahaan terhadap
perkaryaan jangka panjang. Beberapa pernyataan menunjukkan bahwa karyawan menuntut komitmen
perusahaan yang tinggi atas keamanan kerja, namun perusahaan akan melakukan hal tertentu yang
memperlancar pengkaryaan jangka panjang.
Perusahaan yang (18) membantu berkembangnya rasa "bermasyarakat" sehingga karyawan akan
merasa betah di dalamnya, telah hilang. Politik kerja dan semangat juang yang menurun akan merampas

14. motivasi bahkan dari orang yang berorientasi pada prestasi sekalipun. (19) Gajilah karyawan secara
bersaing berdasarkan apa yang mereka kerjakan. Jika karyawan merasa diberi kompensasi (gaji) yang
tepat, mereka tidak akan akan begitu tertuju pada lembarslip gaji mereka dan perusahaan dapat
memperoleh prestasi karyawan lebih baik lagi dari imbalan yang tidak berhubungan dengan keuangan
(nonfiancial).
Dengan struktur gaji yang kompetitif, sebuah perusahaan dapat memotivasi orang untuk perolehan
yang lebih besar dengan (20) menawarkan "pembagian keuntungan" (profit sharing) kepada karyawan.
Kegiatan yang berdampak kuat pada jajaran karyawan paling bawah harus benar-benardikenali, karena
karyawan harus mengtahui apa tujuan dari pekerjaannya. Selanjutkan agar uang mampu memotivasi
karyawan, jumlahnya harus berarti bagi mereka.
F. Bentuk-bentuk Organisasi
Menurut para para pakar seperti Stephen P. Robbins 2008, bentuk-bentuk organisasi terdiri dari:
1. Organisasi fungsional
2. Organisasi divisional / unit bisnis
3. Organisasi matrik
Adapun fungsi kontroler organisasi
1. mendesain dan menjalankan informasi dan mengawasi sistem
2. menyiapkan laporan keuangan
3. menyiapkan dan menganalisis pre stasi dan membantu pimpinan
4. mengawasi prosedur internal dan ekternal
5. memahami laporan, menganalisis anggaran

15. BAB IV
KESIMPULAN
Tujuan kajian perilaku organisasi pada dasarnya ada tiga, yaitu menjelaskan, meramalkan, dan
mengendalikan perilaku manusia. Robbins (2002). Menjelaskan, kajian perilaku organisasi berupaya
mengetahui faktor-faktor penyebab perilaku seseorang atau kelompok. Penjelasan terhadap suatu
fenomena dalam manajemen merupakan hal penting karena membantu para manajer atau pemimpin tim
dalam melakukan sasaran lain yaitu mengendalikan situasi penyebab perilaku individu atau kelompok kerja
tersebut.
Sasaran kedua, yaitu meramalkan berarti perilaku organisasi membantu memprediksi kejadian
organisasi di masa mendatang. Pengetahuan terhadap faktor-faktor penyebab munculnya perilaku individu
atau kelompok membantu manajer meramalkan akibat-akibat dari suatu program atau kebijakan organisasi.
Hal ini membantu melakukan pengendalian preventif terhadap perilaku individu dan kelompok dalam
organisasi.
Sasaran ketiga yaitu mengendalikan mengandung arti bahwa perilaku organisasi menawarkan berbagai
strategi dalam mengarahkan perilaku individu atau kelompok. Berbagai strategi kepemimpinan, motivasi,
dan pengembangan tim kerja yang efektif merupakan contoh-contoh dalam mengarahkan perilaku individu
dan kelompok.
Berhasil atau tidaknya organisasi mencapai visi dan misinya juga dipengaruhi oleh perilaku
kepemimpinan dalam organisasi seperti: “membuat keputusan, menetapkan sasaran, memilih dan
mengembangkan personalia, mengadakan komunikasi, memberikan motivasi, dan mengawasi pelaksanaan
manajemen”.
Wallohu alam bissowab.

16. DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu S.P, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Bumi Aksara
Mulyasa, E, 2005, Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung: PT Remaja-Rosdakarya
Brich, P (1999). Instant Leaderhip. Terjemahan P. Hendrardjo. 2001. Instant Leadership: 66 Cara Instant
Memiliki Kepemimpinan Praktis. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Campbell, R. F. dan Gregg, R. T. (1957). Administrative Behavior in Education. New York: Harper &
Brothers Publisher.
Clegg, B. 2000. Intant Motivation: 79 Cara Instan Menumbuhkan Motivasi. Terjemahan Zulkifli Harahap.
Jakarta: Erlangga.
Covey, S. P. (1991). Principle Centered Leadership. New York: Simon and Schuster.
Daft, R. L. (2000). Management. 5th Ed. Dryden: The Dryden Press, Harcourt College Publishers.
Farkas, C. M. dan Backer, P. D. (1997). Maximum Leadership: The World’s Leading CEOs Share their Five
Strategies for Success. Kuala Lumpur: Eastern Dragon Press.
Fletcher, B. C. (1991). Work, Stress, Disease and Life Expectancy. Chishester: John Wiley & Sons Ltd.
Hersey, P. & Blanchard, K. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources.
Fourth Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (2006). Budaya korporat dan Kinerja. Terjemahan oleh Susi Diah Hardaniati &
Uyung Sulaksana: Corporate Culture and Performance. 1992. New York: 1992.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1986). Cognitive theories of stress and the issue of circularity. In M. H.
Appley & R. Trumbull (Eds.) Dynamics of stress: Physiological, psychological, and social perspectives.
(1986). New York: Plenum Press.
Undang-Undang RI No. 20 tahun 2003, 2003, Sistem Pendidikan Nasional, http://www.depdiknas.go.id
Maxwell, J. C. (1995). Developing the Leader within You. Terjemahan Anton Adiwiyoto. 1995.
Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam diri Anda. Jakarta: Binarupa Aksara.
Ouchi (1985). Theori Z. Terjemahan. Jakarta: Aksara Persada.
Owens, Robert G. (1991). Organizational Behavior in Education. Fourth Edition. Boston : Allyn and Bacon
Inc.
Robbins, S. P. (2002). Essential of organizational behavior. Terjemahan Halida dan Dewi Sartika (2002).
Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior. 10th Edition. Terjemahan Benyamin Molan. 2006. Jakarta:
PT Indeks.
Selye, H. (1985), History and present status of the stress concepts, in A. Monat & R. S. Lazarus (Eds.),
Stress and coping: An anthology, 2nd Ed. (1985), New York: Columbia University Press.
Kutipan dari Majalah Manajemen /Juli-Agustus1/996 Oleh Nina I.K. Permana (terjemahan dari WED).
pustaka@bit.net.id