Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
•
9 likes•7,480 views
Strategia employer branding krok po kroku - praktyczny ebook dotyczący budowania strategii marki pracodawcy. Employer branding strategy step by step - ebook.
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
Similar to Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC (20)
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
- 1. EMPLOYER branding Strategia krok po kroku czerwiec 2015
- 2. O MJCC Jesteśmy agencją specjalizującą się w employer brandingu. Od wielu lat zajmujemy się tym, co lubimy i po- trafimy robić najlepiej – pomagamy naszym klientom budować wizerunek pracodawcy. Łączymy HR i marketing, aby docierać do od- powiednich kandydatów, skutecznie ich rekru- tować oraz tworzyć pracownikom wyjątkowe miejsca pracy. Tworzymy największy w Polsce zespół do- świadczonych specjalistów EB zapewniający kompleksowe wsparcie na wszystkich etapach budowania wizerunku pracodawcy począwszy od badań, przez opracowanie strategii aż po realizację działań komunikacyjnych. www.mjcc.pl www.employerbranding.pl
- 3. SPIS TREŚCI 4 6 9 12 16 19 23 WSTĘP Zaczynaszpracę nadstrategiąEB? Employerbranding– todasięzmierzyć! Małetête-à-tête zagencjąEB EVP,czylijaksięwyróżnićStrategiaEBkrokpokroku OKIEM PRACODAWCY
- 4. 4 Chyba każdy zgodzi się z tym, że działania oparte o konkretny plan są skuteczniej- sze od tych prowadzonych ad hoc. To, co zostało gruntownie przemyślane, kiedy był na to czas, przynosi lepsze efekty niż spontaniczne pomysły, do których nie nabraliśmy dystansu. Ta prawidłowość dotyczy bardzo wielu sfer życia. Odnosi się także do budowania wizerunku pra- codawcy. Pierwszy krok do stworzenia strategii to świadomość, że ona jest w ogóle po- trzebna. A jest, bo pomaga dotrzeć ze spójnym przekazem do pracowników różnych działów i szczebli (choć język i sposób sformułowania treści będą się oczywiście różniły w zależności od grupy odbiorców). Jednak często o strategii my- ślimy dopiero na pewnym etapie, kiedy już mamy za sobą różne, niekoniecznie logicznie powiązane ze sobą projekty. Idealnie byłoby zaplanować działania na samym początku, ale na stworzenie dobrego planu nigdy nie jest za późno. Jeżeli już prowadziliśmy różne kampanie wizerunkowe i rekrutacyjne, strategia pozwoli nam je usystematyzować. Od czego zacząć? Najpierw warto prze- prowadzić badania (wewnętrzne i ze- wnętrzne), bo trudno opierać się na poglądach, domysłach i przeczuciach – swoich, zarządu lub pojedynczych kan- dydatów. Badania pozwolą nam zdać sobie sprawę zarówno z mocnych stron, które warto podkreślić, jak i z obszarów wymagających poprawy. Dzięki nim stra- tegia będzie opierać się na rzeczywistym obrazie. Następnie tworzymy komplek- sową strategię, którą będzie można przełożyć na poszczególne kampanie (jak to zrobić, piszemy w dalszej części e-booka). Oczywiście nie oznacza to, że zamykamy sobie drogę do kreatywnych działań. Przekaz może być ujmowany w różny sposób, ale jego fundamenty pozostaną niezmienne. Wyobraźmy sobie, jak nasze działania zmieniają się, kiedy już mamy strategię. Zaglądamy do dokumentu, w którym za- pisane są konkretne wytyczne dotyczące tego, jakich kandydatów poszukujemy (z podziałem na poszczególne grupy), co możemy im zaproponować, tzn. ja- kie jest nasze EVP (Employer/Employee/ DRODZY CZYTELNICY
- 5. 5 Employment Value Proposition), w jakich kanałach chcemy się promować i w jaki sposób zamierzamy to robić (jeżeli jesz- cze nie mamy opracowanej identyfikacji wizualnej pracodawcy, to warto ją przy tej okazji stworzyć, a jeśli taka identyfi- kacja istnieje – zweryfikować, czy odpo- wiada na długofalowe potrzeby). Nasze działania są lepiej przemyślane, a co za tym idzie, bardziej efektywne, niż były przed opracowaniem strategii. To ozna- cza, że możemy z mniejszym budżetem dotrzeć do odpowiednich kandydatów i przedstawić im konkretną ofertę, zgod- ną z rzeczywistym obrazem firmy. Wiemy, co definiuje nas jako pracodawcę, co odróżnia naszą organizację od konku- rencji, i jasno to komunikujemy, konse- kwentnie budując wizerunek w oczach kandydatów. Kolejne kampanie oparte o tę samą strategię są spójne z poprzed- nimi, potencjalni pracownicy zaczynają nas kojarzyć zgodnie z naszymi intencja- mi. Jesteśmy w stanie przyciągnąć tych, którym odpowiadamy pod względem wartości i kultury organizacyjnej. Otrzy- mujemy aplikacje od zainteresowanych osób, nawet jeśli aktualnie nie prowa- dzimy rekrutacji. I, co ważne, są to osoby lepiej dopasowane do firmy, które szyb- ciej się w niej odnajdą i będą chciały zo- stać w niej na dłużej. Będą także bardziej skłonne zaakceptować proponowane wa- runki finansowe, ponieważ będzie im za- leżało na pracy właśnie u nas. Jednocześnie prowadzimy działania we- wnętrzne zgodne z założeniami strategii. Poprawia się atmosfera w zespole. Ob- serwujemy także większe zaangażowa- nie pracowników. Lepsze skutki zaczyna przynosić program referralowy. Oczywiście osiągnięcie takiego poziomu wymaga ogromnego nakładu pracy, ale efekty będą współmierne. Dobrze opra- cowana strategia powinna funkcjonować przez lata, choć co pewien czas trzeba zrewidować, czy nadal odpowiada na- szym celom. Jest to konieczne zwłaszcza w organizacjach, które przechodzą zmia- ny własnościowe, i w takich, które dyna- micznie się rozwijają. Mamy nadzieję, że nasz e-book pomoże Wam w przygotowaniu dobrej strategii, dzięki której będziecie przyciągać dosko- nale dopasowanych kandydatów. Anna Tomczyk Employer Branding Senior Executive, MJCC Dziennikarka i redaktor doświadczona w prowadzeniu projektów wydawni- czych w językach polskim i angielskim. Kształtowała i wcielała w życie strategie komunikacyjne i employer brandingowe. Kreatywna podczas opracowywania kon- cepcji, skrupulatna podczas tworzenia budżetu, konsekwentna podczas realizacji projektów. Uwielbia współpracę z ludźmi. Ma marketingowe zacięcie.
- 6. Zaczynasz pracę nad strategią 6 EB?Jestkilkazasad, którychnie możeszpominąć! Nie myśl o EB jak o jednosezonowej modzie. Statystyki są bezlitosne: 78% praco- dawców poszukujących w 2013 r. osób do pracy miało trudności ze znalezie- niem odpowiednich kandydatów. Ten odsetek zwiększył się o 3% w stosunku do roku 20101 . Ciekawym przykładem jest branża outsourcingu. Polska staje się rynkiem, na którym światowe kon- cerny coraz chętniej lokują swoje cen- tra usług wspólnych. ABSL, organizacja zrzeszająca największe z nich, szacuje, że do końca 2015 roku zatrudnienie w tym sektorze w Polsce wzrośnie do 160 tys. osób. Nic nie wskazuje też, żeby ta tendencja miała się odwrócić. W tych warunkach konkurowanie na wysokość pensji i benefity pozapłaco- we to odwleczone w czasie biznesowe samobójstwo. Dziś sami możemy przy- ciągnąć pracownika konkurencji, oferu- jąc kilkaset złotych więcej – za miesiąc nowa firma na rynku zrobi to samo, za- bierając ludzi od nas. Pora więc zacząć myśleć o employer brandingu jako ko- nieczności. 1 Raport „Zapotrzebowanie na pracowników” s. 66.
- 7. Budowanie wizerunku atrakcyjne- go pracodawcy rozpocznij wewnątrz firmy. Pamiętaj, że każdy pracownik jest ambasadorem twojej organizacji. Większość kandydatów jako najbar- dziej wiarygodne źródło wiedzy o fir- mie, do której aplikują, wskazuje opinie znajomych lub pocztę panto- flową. Jednocześnie fora internetowe i serwisy związane z rynkiem pracy są pełne niepochlebnych opinii o pra- codawcach, w których często pojawia się sformułowanie: „usunięte przez administratora słowo niecenzuralne”. 7 Pamiętaj, że Twoja firma jest jedyna w swoim rodzaju, ma zupełnie inne EVP. Te same aktywności, które sprawdzają się u konkurencji (lub w innych branżach), niekoniecznie będą skuteczne w Twoim przypadku. Pamiętajmy, że nawet najlepiej skonstruowane ogłoszenie o pracę, najlepsza zakładka karierowa czy udział w targach nie zbudują nam wizerunku pożądanego pracodaw- cy. To nasi pracownicy, zarówno obecni, jak i byli, są naszymi am- basadorami, to oni są najskutecz- niejszym nośnikiem reklamy lub… antyreklamy. Nie wystarczy inwestować w do- bry wizerunek pracodawcy, zadbaj więc o promocję działań EB we- wnątrz organizacji. Inicjując działania budujące markę pracodawcy, warto zadbać o to, by podzielić się informacją o nich z pra- cownikami: napisać o tym w we- wnętrznym newsletterze lub w intra- necie, opowiedzieć na spotkaniach. O naszych działaniach trzeba rów- nież poinformować dział PR, który na pewno znajdzie sposób, by prze- kaz employer brandingowy wpleść w bieżące działania promocyjne kie- rowane do klientów i innych intere- sariuszy. Pozwoli to nam zachować spójność komunikacji i – być może – zachęcić inne osoby w firmie do wsparcia EB-owych wysiłków.
- 8. 8 Poznaj swoją konkurencję. Pamiętaj, aby regularnie monitorować aktywność konkurencji i to, co dzieje się na rynku. Nie staraj się przy tym kopio- wać działań innych. Twoja firma jest jedy- na w swoim rodzaju, ma niepowtarzalne Tomasz Zawada Employer Branding Manager, MJCC Specjalizuje się w prowadzeniu dzia- łań PR i EB w branży IT. Doświadcze- nie zdobywał jako Senior PR Manager w nazwa.pl, gdzie odpowiadał za komu- nikację wewnętrzną i zewnętrzną, a tak- że jako Community Manager w jednym z portali społecznościowych. To nasi pracownicy, zarówno obecni, jak i byli, są naszymi ambasadorami EVP. Te same aktywności, które spraw- dzają się u konkurencji (lub w innych branżach), niekoniecznie będą skutecz- ne w twoim przypadku. Może się jednak również zdarzyć, że działania innych cię zainspirują. A może wpadniesz na po- mysł, by wykorzystać to, co się obecnie dzieje, i w błyskotliwy sposób wejdziesz w dialog z rynkiem? Kandydaci na pewno docenią twój refleks i odwagę. Pamiętaj, że każda organizacja może być najlepszym miejscem pracy, bez względu na branżę oraz wielkość firmy. Być może, czytając o działaniach promo- cyjnych największych światowych korpo- racji, uznasz, że nie masz ani zasobów, ani wystarczająco dużego budżetu, żeby im dorównać. W rzeczywistości każda, nawet najmniejsza, firma może być naj- bardziej pożądanym miejscem pracy. Na- wet jeśli nie będziesz mógł zaoferować swojemu zespołowi tak spektakularnej przestrzeni do działania jak inni, możesz inwestować w szkolenia, zorganizować opiekę dla dzieci lub po prostu wyróż- nić się przyjazną kulturą organizacyjną, opartą na otwartości i dialogu. Poznaj grupę docelową. Zanim zbudujesz strategię i rozpocz- niesz jakiekolwiek działania promocyj- ne, postaraj się jak najlepiej poznać swoich kandydatów. Doskonałym na- rzędziem jest wywiad zogniskowany. Wnioski zebrane w trakcie takiego ba- dania sprawią, że będziesz mówił języ- kiem kandydata o tych aspektach pra- cy w twojej firmie, które są dla niego naprawdę istotne. Inwestycja w bada- nia zawsze zwraca się z nawiązką. Może się okazać, że kosztowne działania, któ- re prowadziłeś do tej pory, są albo nie- doceniane, albo w ogóle niezauważane przez grupę docelową.
- 9. EVP. Tylko trzy litery, a stanowią pod- stawę employer brandingu. Właściwie dobrane EVP nie tylko definiuje to, jaką organizacją jesteśmy i co oferujemy we- wnątrz firmy, ale także skutecznie wy- różnia nas w gąszczu ofert i… eliminuje kandydatów, którzy nigdy nie powinni do nas trafić! EVP,czyliEmployer/Employee/Employment Value Proposition. Wprawdzie w literatu- rze występują wszystkie trzy formy, ale w Polsce najpowszechniej używane są dwie pierwsze; skrót nie ma dobrego pol- skiego tłumaczenia, dlatego najczęściej korzystamy z oryginalnej wersji. CZYLIJAK SIĘWYRÓŻNIĆEVP,EVP nie kryje w sobie nic innego niż to, co jako pracodawca oferujemy za- trudnionym i kandydatom. A ponieważ każda firma ma jakąś ofertę, to każdy pracodawca ma EVP. Przecież obecni pracownicy z jakiegoś powodu u nas pracują (i pewnie wielu chce to nadal robić), a kandydaci mają powody, by do nas aplikować. Z doświadczenia wiem, że nawet przedsiębiorstwa działające w jednej branży i rywalizujące (wydawa- łoby się) o te same osoby, potrafią się diametralnie różnić, jeśli chodzi o śro- dowisko pracy i kulturę organizacyjną. W dobie zaciekłej rywalizacji o kandy- data to właśnie te „miękkie” obszary, a nie wynagrodzenie czy świadczenia pozapłacowe (bo warunki są przeważ- nie porównywalne), są dla pracowników głównym motywatorem do aplikowania i zmiany miejsca pracy (lub pozostania w obecnej firmie). Dlaczego więc komu- nikacja większości pracodawców na ryn- ku wygląda tak podobnie? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak odpowiedniej diagnozy EVP i kon- sekwentnej komunikacji. W wielu organi- zacjach nikt nigdy nie pokusił się o rzetelne spisanie EVP i przygotowanie działań po- zwalających budować markę wokół okre- ślonego kluczowego przesłania. 9
- 10. Najlepszym dowodem są ogłoszenia rekrutacyjne, w których część „Co ofe- rujemy” to najczęściej zlepek przypad- kowych elementów. A im więcej ofert i osób publikujących je w imieniu pra- codawcy, tym więcej rozmaitych pomy- słów na to, co firma mówi o sobie. Jak więc tworzyć spójny obraz organizacji w umysłach kandydatów? Pięć cech dobrego EVP: ▪▪ Prawdziwość – EVP musi odzwiercie- dlać rzeczywistość, a nie ją koloryzować. Kandydat musi zastać w firmie to, co obie- caliśmy mu na etapie rekrutacji. Kłam- stwo – również w EB – ma krótkie nogi. ▪▪ Zwięzłość – tak jak nie pamiętamy siedmiu cech popularnej pasty do zę- bów czy sześciu wartości firmowych, tak nie zapamiętamy więcej niż dwóch– trzech elementów EVP. Najlepsze mar- ki są budowane konsekwentnie wokół niewielu wartości. ▪▪ Adaptowalność – zdefiniowanie EVP to tylko połowa sukcesu. Ważna jest również możliwość zaadaptowania go i podkreślenia w działaniach komunika- cyjnych. ▪▪ Wyróżnialność – formułując EVP, nie możesz ograniczać się do powtarzania wyświechtanych frazesów. EVP musi wyróżniać firmę na rynku i odróżniać ją od konkurencji rekrutacyjnej. ▪▪ Zapamiętywalność – co nam po EVP, którego nikt nie zapamięta? War- tości w firmowym EVP powinny umoż- liwiać kandydatowi łatwe skojarzenie przedsiębiorstwa z konkretnymi cecha- mi lub charakterystyką pracy. Przykładowe elementy EVP Ekonomiczne Funkcjonalne Emocjonalne Wynagrodzenie podstawowe Atmosfera pracy Wizerunek firmy/branży Wynagrodzenie dodatkowe (premie, udział w zyskach) Możliwości rozwoju (szkolenia, atrakcyjne projekty) Reputacja/ pozycja rynkowa produktów Benefity pozapłacowe Ludzie (jakość zarządzania, relacji i współpracowników) Odpowiedzialność/ praca waż- na społecznie Procedury i polityki (jasna ścieżka kariery i awansu) Wartości i etyka Miejsce pracy (lokalizacja, atrakcyjność biura) Praca z guru danej branży Czas pracy (zachowanie WLB, elastyczność) Każda firma jest inna i w każdej jest „to coś”, co odróżnia ją od innych Temat EVP wydaje się stosunkowo pro- sty. Trzeba je zdiagnozować, opisać i za- cząć spójnie komunikować (zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz). A jednak te działania przysparzają pracodawcom wiele problemów. Dlaczego tak się dzieje? Pewnie dlatego, że popularne „możliwo- ści rozwoju”, „przyjazna atmosfera pracy” i „młody, zgrany zespół” nie spełniają pod- stawowych kryteriów dobrego EVP. Jakie cechy powinno wobec tego ono mieć? 10
- 11. Jakie wartości powinny się składać na EVP, aby ułatwić nam zatrzymanie obec- nych pracowników i przyciągnięcie tych pożądanych? Na tak postawione pytanie nie ma jednej odpowiedzi. Co więcej, po- prawnych rozwiązań jest tyle, ile orga- nizacji na rynku. Każda firma jest inna i w każdej jest „to coś”, co odróżnia ją od pozostałych. Coś, co przyciąga kandyda- tów do jednej organizacji, niekoniecznie przyciągnie ich do innej (nawet bezpo- średnio konkurencyjnej). EVP to swoista wypadkowa tego, jacy jesteśmy, co ofe- rujemy, czego oczekują kandydaci, i tego, co oferuje konkurencja rekrutacyjna. Jeśli chcemy zdefiniować unikalne EVP, bardzo dobrym punktem wyjścia będą różnego rodzaju badania ilościowe, któ- re przeważnie prowadzi się w organi- zacjach (badania satysfakcji, zaangażo- wania, badania prowadzone przy okazji certyfikacji). To w nich powinniśmy szu- kać najmocniejszych stron organizacji, najlepiej ocenionych obszarów. Nie- mniej, badania ilościowe raczej nie dostar- czą nam wszystkich potrzebnych infor- macji. Przykładowo, jeśli dowiemy się, że naszą mocną stroną są możliwości rozwoju, to zyskamy tylko kierunek po- szukiwań, bo kluczowe jest to, co „możli- wości rozwoju” oznaczają w naszej orga- nizacji i dla naszych ludzi. Tu z pomocą przychodzą badania jakościowe (np. wywiady indywidualne czy grupy foku- sowe z pracownikami), które pozwolą nam w pełni zrozumieć, jakie konkretne elementy oferty stanowią o naszej prze- wadze na rynku pracy. Na koniec silne strony należy skonfron- tować z oczekiwaniami preferowanych kandydatów i tym, co oferuje konku- rencja. Dopiero zderzając te dwie per- spektywy – wewnętrzną i zewnętrzną – możemy świadomie podjąć decyzję, które elementy powinny wejść w skład naszego EVP. Takiego, które zawładnie umysłami kandydatów i pozwoli nam przyciągać, a następnie zatrzymywać najodpowiedniejszych ludzi. Warto dą- żyć do tego celu, bo właśnie dobre EVP stanowi o sile marki pracodawcy. ADRIAN JUCHIMIUK Employer Branding Director & Partner, MJCC Ma ponad 10-letnie doświadczenie w bu- dowaniu marek pracodawców. Koordy- nował konkurs „Grasz o staż” w PwC, pra- cował również przy Programie Najlepsi Pracodawcy w Aon Hewitt. Współzałoży- ciel MJCC. Odpowiada za projekty strate- giczne, pracował przy wielu kampaniach komunikacyjnychdlafirmz różnychbranż. Wierzy, że każda firma może znaleźć uni- kalne wartości, dzięki którym może przy- ciągać odpowiednich kandydatów. Dopiero zderzając te dwie perspektywy – wewnętrzną i zewnętrzną – możemy świadomie podjąć decyzję, które elementy powinny wejść w skład naszego EVP 11
- 12. STRATEGIA KROK PO KROKUPracodawca, niezależnie od tego, czy prowadzi działania z zakresu employer brandingu, czy nie, zawsze ma jakąś mar- kę pracodawcy – pracownicy rozmawiają o swojej firmie przy rodzinnym obiedzie albo na piwie ze znajomymi, dzielą się pozytywnymi i negatywnymi opiniami w internecie itp. Kandydat, który chce się czegoś dowiedzieć o potencjalnym pracodawcy, będzie w stanie to zrobić. W interesie firmy jest jednak to, żeby in- formacje dostępne na rynku były spójne z rzeczywistością i z tym, co firma chce o sobie mówić. Wbrew pozorom, moż- na mieć nad tym kontrolę, jednak w tym celu potrzebna jest strategia EB. Tworzenie strategii EB to proces, na który wpływ mają nie tylko czynniki wewnętrzne, takie jak komunikacja we- wnętrzna, strategia i cele firmy czy opi- nie pracowników, ale również czynniki zewnętrzne, czyli oczekiwania grup do- celowych, działania konkurencji lub sy- tuacja na rynku pracy. Mimo tak wielu elementów odpowiedź na pytanie, od czego należy rozpocząć działania zwią- zane z budowaniem wizerunku praco- dawcy, jest prosta. Spójrz w lustro i powiedz sobie szcze- rze, co w nim widzisz Pierwszym krokiem jest dokładne przyj- rzenie się temu, jakim jesteś pracodaw- cą. Działania rozpocznij od zgromadze- nia wszystkich użytecznych informacji, które… już w twojej firmie są. Nierzadko organizacje dysponują całkiem sporą ilością materiałów przydatnych do ba- dań i analiz, jednak nie zawsze zdają so- bie z tego sprawę. Skąd możesz uzyskać wartościowe informacje? Na przykład z wyników exit interviews, badań ankietowych osób, które dołą- czają do zespołu, badań zaangażowania i satysfakcji czy innych wewnętrznych ankiet, np. po szkoleniach, statystyk programu referral itd. Pod lupę możesz wziąć wszystko, co w firmie badacie, a co ma związek z pracownikami. Za- wsze lepiej jest mieć więcej informacji i odsiać te, które niewiele wnoszą, niż nie mieć z czego wyciągać wniosków. Pod uwagę weź nie tylko treść, którą w tych badaniach znajdziesz, ale także to, czy pracownicy angażują się w wy- 12
- 13. pełnianie ankiet. Zbierz wszystkie in- formacje i zobacz, czego ci brakuje. Na tej podstawie będzie można ocenić, czy potrzebne jest przeprowadzenie do- datkowego badania wśród pracowni- ków, a jeśli tak, to w jakiej grupie (być może nie trzeba angażować wszystkich pracowników, a tylko ich część) i jaką metodą. Decydując się na badanie ilościowe, weź pod uwagę to, ile ankiet pracow- nicy wypełniają w ciągu roku. Jeśli jest ich sporo, możesz mieć problem z na- mówieniem zespołu do wzięcia udziału w kolejnej. Pomyśl o tym, konstruując kwestionariusz – nie zadawaj pytań, Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się poprosić pracowników o wypełnienie ankiety, czy też nie, warto z nimi porozmawiać podczas grup roboczych lub indywidualnych wywiadów które nic nie wniosą, wybierz te, które są najważniejsze i pozwolą zdobyć nie- zbędne informacje. Weź też pod uwagę formę badania – czy będzie to ankieta papierowa czy online. Determinuje to m.in. liczbę i rodzaj pytań. Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się poprosić pracowników o wypełnie- nie ankiety, czy też nie, warto z nimi porozmawiać podczas grup roboczych lub indywidualnych wywiadów i pogłę- bić te informacje, które już masz. Wy- bierając pracowników, zadbaj, aby były to osoby z różnych działów i szczebli w firmie, mające różny staż w organi- zacji. 13 Nie zapomnij też o rozmowach z preze- sem lub członkiem zarządu i dyrekto- rem działu HR. To osoby, od których za- leży strategia przedsiębiorstwa, a tym samym to, jakich ludzi firma będzie po- trzebować, aby zrealizować swoje cele. Nie działasz w próżni Twoja firma nie jest jedyną organizacją na rynku. Dlatego oprócz wewnętrz- nych badań należy spojrzeć na to, co się dzieje wokół – począwszy od tego, jak jest postrzegana twoja organizacja, poprzez działania, jakie prowadzi kon- kurencja, na poznaniu oczekiwań two- jej grupy docelowej kończąc.
- 14. żesz je dobierać elastycznie w zależności od celów i charakterystyki badanej gru- py. Pracownicy z doświadczeniem raczej niechętnie biorą udział w badaniach ilo- ściowych, w ich przypadku lepiej spraw- dzi się badanie jakościowe. W przypadku studentów i absolwentów można wyko- rzystać obie metody badawcze. Do kogo mówisz? Czy wiesz, jaka jest twoja grupa doce- lowa? Wbrew pozorom nie jest to py- tanie retoryczne – wiele problemów pracodawców wynika właśnie z tego, że nie wiedzą oni, do kogo chcą (i powin- ni) mówić. Definiując grupę docelową, zadaj sobie pytanie, jakich ludzi potrze- buje twoja organizacja, żeby realizować strategię firmy oraz jacy ludzie najle- 14 Jak to zrobić? Zacznij od sprawdzenia, co na temat twojej firmy można znaleźć w internecie. Przejrzyj fora dyskusyjne (wbrew pozorom można tam odszukać wartościowe informacje), blogi i pro- file karierowe twojej organizacji (czy o wszystkich pamiętasz?). Odpowiedz też sobie na pytanie, jaka jest twoja kon- kurencja rekrutacyjna. Nie zawsze firma działająca w tej samej branży będzie twoją konkurencją na rynku pracy (bo na przykład rekrutuje osoby na zupełnie inne stanowiska lub szuka kandydatów z innymi kompetencjami). Konkurentów rekrutacyjnych szukaj też w innych bran- żach, które potrzebują takich samych kategorii pracowników. Zapytaj swoich kolegów z innych działów, jakie firmy by rozważyli, gdyby musieli zmienić pracę (albo czyje oferty od razu by odrzucili). Kiedy już poznasz swoją konkurencję, przyjrzyj się jej wizerunkowi oraz dzia- łaniom, które prowadzi na rynku pracy. Kolejny krok to zbadanie twojej grupy docelowej (o tym, kto nią jest, przeczy- tasz w dalszej części artykułu). Tu rów- nież – tak jak w przypadku badania pra- cowników – rozmawiając z potencjalnymi kandydatami, masz do wykorzystania analizy ilościowe oraz jakościowe. Mo- Zastanów się co wyróżnia Twoją firmę, co przyciąga pracowników i co powoduje, że chcą w niej pracować
- 15. piej się sprawdzą i będą pasować do waszej kultury organizacyjnej. Następ- nie zastanów się, czego oczekują i jakie potrzeby mają ci, których ty potrzebu- jesz. Kluczowe będą też odpowiedzi na pytania dotyczące czynników, które mogą ich skłonić do przyjęcia oferty, a następnie pozostania w organizacji na dłużej. Pracowników i potencjalnych kandyda- tów należy posegmentować. Co innego jest przecież ważne dla młodego rodzica, co innego dla absolwenta, a jeszcze coś innego dla osoby bliżej wieku emerytal- nego. Pracownik z doświadczeniem bę- dzie oczekiwał innych możliwości rozwo- ju niż świeżo upieczony absolwent. Gdzie indziej informacji o twojej firmie będzie szukał student, a gdzie indziej profesjo- nalista. Innymi słowami przekonasz do siebie inżyniera, a innymi ekonomistę. Komunikat oraz działania zawsze trzeba dostosowywać do poszczególnych grup docelowych. Jeśli w firmie zatrudniasz np. pracowników biura, fabryk oraz te- renowych sił sprzedaży, to do każdej grupy trafisz innymi słowami i najpew- niej za pomocą innych narzędzi. Aneta tur Employer Branding Manager, MJCC Employer brandingiem zajmuje się od 2008 roku. Pracowała m.in. W Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie odpowiada- ła za budowanie wizerunku pracodaw- cy wśród studentów i absolwentów oraz koordynację programów amba- sadorskich. W MJCC opracowuje i koor- dynuje kampanie komunikacyjne skie- rowane do różnych grup kandydatów dla firm z branży finansowej, BPO/SSC i FMCG. Angażuje się także w realizację projektów badawczych oraz tworzenie strategii EB. Przejdź do działania Masz już mnóstwo informacji, zarówno o swojej firmie, jak i o konkurencji oraz o grupie docelowej. Czas zrobić z nich użytek. Na ich podstawie stwórz analizę SWOT swojej firmy jako pracodawcy. Za- stanów się, co ją wyróżnia, co przyciąga pracowników i sprawia, że chcą w niej pracować. Stwórz EVP (artykuł o EVP i jego tworzeniu znajdziesz na kolejnych stronach tego e-booka). Odpowiedz też sobie na pytanie, w którym miejscu je- steś na rynku pracy i gdzie chcesz być w następnych latach. Mając strategię i wiedząc, dokąd zmie- rzasz, zastanów się, w jaki sposób bę- dziesz to komunikować i jakie działa- nia podejmiesz, aby zrealizować swoje cele. Pamiętaj, że stworzona w ten sposób strategia nie jest dana raz na zawsze. Zmienia się rynek pracy, zmienia się sytuacja biznesowa twojej firmy, zmie- niają się też kandydaci. Każda strategia, aby była skuteczna, musi więc podlegać okresowej weryfikacji, a jej częstotli- wość uzależniona jest od rynku i bran- ży, w której działasz. 15
- 16. 16 EMPLOYER BRANDINGTO DA SIĘ ZMIERZYĆ! Kiedy coraz większa liczba pracodaw- ców podejmuje działania z obszaru EB, silniejsza staje się również potrzeba, by ustalić miary, które pozwolą na bieżąco monitorować efekty projektów oraz za- rządzać nimi w oparciu o twarde dane i racjonalne przesłanki. Jednocześnie w Polsce – choć mówi się o tym spo- ro – to w badaniu „EB w Polsce 2014”, przeprowadzonym przez HRM Institute, najczęściej wskazywaną miarą działań EB była liczba aplikacji, ale jej używanie zadeklarowało zaledwie 17% respon- dentów! Tymczasem employer branding można zmierzyć. A nawet trzeba. Po pierwsze: co musisz zmierzyć? Niestety, nie ma uniwersalnych wskaźni- ków, które tak samo dobrze posłużą każ- demu pracodawcy. Aby wybrać te, które będą najbardziej odpowiednie, trzeba uwzględnić cele biznesowe. Bez świa- domości i precyzyjnego opisu tego, co chcesz osiągnąć, nie jesteś w stanie pra- widłowo dobrać sposobów oceny wyni- ków. Zupełnie inne miary mają sens, kie- dy rekrutujesz dużo, inne – jeśli bardziej zależy ci na utrzymywaniu obecnych pracowników. Wskaźniki będą również zależeć od tego, jakie są potrzeby i pre- ferencje twoich głównych grup kandyda- tów i z jakimi komunikatami chcesz do nich docierać. Im dokładniej na początku określisz, jakie cechy miejsca pracy są ważne dla osób, które w twojej organi- zacji sprawdzają się najlepiej, i jakimi ka- nałami tacy pracownicy trafiają do firmy, tym łatwiej dobierzesz sposoby pozwa- lające zmierzyć, czy działasz efektywnie. Wykorzystaj to, co już mierzysz W każdej, zwłaszcza większej, organiza- cji na co dzień mierzy się sporo. Kłopot w tym, że nie zawsze potrafimy rozrzuco- ne w różnych działach dane zebrać w jed- nym miejscu i wykorzystać do oceny skuteczności działań employer brandin- gowych. Jeśli odpowiadasz za ten obszar, w pierwszej kolejności przyjrzyj się temu, co już zostało zmierzone. Wyniki badań zaangażowania, wywiady z odchodzą-
- 17. 17 cymi pracownikami (exit interviews), ankiety dotyczące szkoleń i warsztatów, statystyki HR-owe (np. te dotyczące re- krutacji czy rotacji) – to wszystko, podda- ne odpowiedniej analizie, sporo mówi na temat marki pracodawcy. A od tego już tylko krok do wyznaczania miejsc, które wymagają poprawy. podczas rozmów przy kawie albo ob- serwując, co pracownicy robią w czasie przerwy obiadowej. Właśnie wtedy mo- żesz sprawdzić, czy to, co proponujecie jako dodatkowe udogodnienia (np. po- kój do gier), jest rzeczywiście tym, czego oczekują wasi ludzie. Regularność ponad wszystko Na pytanie, kiedy powinno się mie- rzyć skuteczność działań, niezmiennie odpowiadam: zawsze. Od pierwszego dnia po wprowadzeniu w życie strate- gii sprawdzaj, jak efektywne są akcje, które podejmujecie jako organizacja. Oczywiście niektóre efekty przyjdą po dłuższym czasie, ale są i takie, które wi- dać niemal od razu. Tak jest chociażby z liczbą i jakością aplikacji w przypadku działań rekrutacyjnych – jeśli oceniasz na bieżąco, czy otrzymujesz je w odpo- wiedniej liczbie i od kandydatów, któ- rzy spełniają kryteria, możesz szybko modyfikować działania, wzmacniając te, które przynoszą najlepsze skutki, i rezygnując z tych, które okazują się nieefektywne. W większości przypad- ków oceny działań powinno się doko- nywać w odstępach kwartalnych lub miesięcznych. To gwarantuje, że wystar- czająco szybko zauważysz ewentualne Bez świadomości i precyzyjnego opisu tego, co chcesz osiągnąć, nie jesteś w stanie prawidłowo dobrać sposobów oceny wyników Dodaj to, czego brakuje Jeśli nadal nie ma wystarczającej ilości informacji, przemyśl przeprowadzenie dodatkowych badań. Nie bój się też korzystać z nieformalnych sposobów zdobywania wiedzy o organizacji i po- trzebach pracowników. Zdarza się, że wartościowe informacje zbiera się np.
- 18. 18 problemy i dasz sobie szansę na odpo- wiednią reakcję. Co może być miarą? Powtórzmy jeszcze raz: wskaźniki uży- wane do pomiaru skuteczności działań EB przede wszystkim powinny być ści- śle powiązane z celami biznesowymi. Do oceny działań skierowanych do kan- dydatów najczęściej używa się takich miar, jak: liczba i jakość aplikacji, zmia- ny wizerunku firmy, koszt zatrudnienia w przeliczeniu na miejsce pracy czy czas potrzebny na zatrudnienie nowej osoby, a także świadomość marki i poprawne rozpoznawanie głównych elementów EVP przez kandydatów. W przypadku działań wewnętrznych wskaźnikami mogą być np. zaangażowanie pracowników czy poziom retencji, ale również liczba po- leceń pracowniczych lub uczestnictwo pracowników w podejmowanych przez firmę inicjatywach. Pamiętajmy jednak, że suche wskaźniki same w sobie mó- wią nam niewiele – warto porównywać je również z podziałem na różne seg- menty kandydatów i pracowników oraz z uwzględnieniem kosztów ponoszo- nych na działania do nich skierowane. Dopiero to pozwala naprawdę oceniać, czy poszczególne przedsięwzięcia są efektywne. Warto! Choć na pierwszy rzut oka może się wy- dawać, że śledzenie efektywności dzia- łań EB nie jest proste, dobremu EB-ow- cowi nie wolno z tego rezygnować! Nie chodzi przecież o to, żeby opracowywać strategie i kampanie, które spodobają się innym, ale o to, by tego typu działa- nia przynosiły firmie konkretne korzyści w postaci zaangażowanych pracowni- ków i lepszych wyników biznesowych. Mając tę świadomość i dbając o twardy pomiar ROI, zbierasz dowody na to, że twoja praca się opłaca. A jeśli tak, to któ- ry prezes odmówi ci budżetu na kolejną EB-ową kampanię? ANNA MIKULSKA Employer Branding Director & Partner, MJCC Employer brandingiem zajmuje się od 2003 r., odpowiadała za ten ob- szar m.in. w PwC i Coca-Cola Hellenic. Współzałożycielka MJCC. Specjalizuje się w prowadzeniu projektów badawczych i strategicznych, odpowiadała również za realizację kampanii rekrutacyjno- -wizerunkowych. Jest doświadczonym trenerem i autorką licznych publikacji dotyczących budowania wizerunku pra- codawcy. Fanka niestandardowych, wą- sko targetowanych działań EB. Od pierwszego dnia po wprowadzeniu w życie strategii sprawdzaj, jak efektywne są akcje, które podejmujecie jako organizacja
- 19. 19 Małe tête-à-têtez agencją EBW coraz większej liczbie firm zapada ostatnio decyzja o przygotowaniu stra- tegii i rozpoczęciu działań z obszaru employer brandingu. Co za tym idzie, organizacje zadają sobie pytanie, czy rozpocząć tego typu działania samo- dzielnie, czy też zatrudnić w tym celu agencję. Oba rozwiązania mają swoje wady i zalety, dlatego wybór nie jest prosty. Czasami decydują o nim wyłącz- nie względy finansowe. Jednak w pracy nad tym ważnym obszarem powinno się brać pod uwagę także inne kwestie niż budżet, a wtedy wybór nie jest już tak oczywisty. Wewnętrzny zespół czy agencja? Przewagą wewnętrznego zespołu em- ployer brandingowego jest doskonała znajomość organizacji, stały kontakt z kulturą organizacyjną i obowiązujący- mi w firmie procedurami. Jeżeli mamy możliwość wyłonienia spośród naszych pracowników międzyfunkcyjnego ze- społu złożonego z uzupełniających się wzajemnie jednostek, posiadających kompetencje w różnych obszarach, ta- kich jak PR, marketing, HR czy badania rynkowe, to warto taką grupę powołać i wspólnymi siłami (całej firmy) rozpo- cząć pracę nad strategią EB i jej później- szą realizacją. Tego rodzaju zespół na pewno będzie sprawniej funkcjonował w obszarach związanych z wnętrzem or- ganizacji, a mając na co dzień styczność ze współpracownikami, będzie też wie- dział, na jakie elementy położyć nacisk w strategii. Agencja z kolei potrafi spoj- rzeć na klienta z nieco innej perspektywy,
- 20. 20 ma świeży obraz organizacji, nierzadko szerszy ogląd branży, ale przede wszyst- kim – nie podchodzi do firmy w sposób emocjonalny. W przypadku firm międzynarodowych mamy również czasami do czynienia z działem employer brandingu funkcjo- nującym na skalę globalną. Nierzadko przygotowuje on strategię employ- er brandingową dla całej organizacji, a następnie oczekuje jej wdrożenia na szczeblu lokalnym, nie uwzględniając przy tym specyfiki poszczególnych kra- jów. W takiej sytuacji pomoc doświad- czonej agencji również może być nie- oceniona. Znając realia rynku, agencja jest w stanie wesprzeć lokalny oddział łu projektowego. Na wstępnym etapie powinny paść pytania o to, dla jakich firm pracowały agencja i zespół projek- towy. Czy mają doświadczenie w pracy z przedsiębiorstwami o podobnym do naszego profilu lub podobnej struktu- rze organizacyjnej albo czy przygotowy- wały działania adresowane do zbliżonej grupy kandydatów? Sama znajomość teorii może nie być wystarczająca, żeby uniknąć najczęstszych błędów popeł- nianych przy tworzeniu strategii (ta- kich jak np. niedostateczna liczba czy jakość badań lub tworzenie strategii na „tu i teraz”, bez uwzględnienia możliwej sytuacji firmy w przyszłości). Brak do- świadczenia w branży może spowodo- wać również, że praca nad naszą mar- ką będzie stanowiła dla agencji swoisty poligon ćwiczeniowy. Podobnie sprawa może wyglądać, jeżeli to osoby z wnę- trza firmy same prowadzą działania EB, nie mając odpowiednich predyspozycji. Niestety, obowiązki związane z kształ- towaniem marki pracodawcy są często traktowane jako dodatkowe zadania, np. specjalisty zajmującego się rekru- tacją. Prowadzi to często do sytuacji, w której taka osoba nie może w pełni zaangażować się ani w jeden, ani w drugi agencja jest w stanie wesprzeć lokalny oddział w dostosowaniu strategii globalnej do oczekiwań pracowników i kandydatów w danym kraju w dostosowaniu strategii globalnej do oczekiwań pracowników i kandydatów w danym kraju przy jednoczesnym za- chowaniu założeń „nadesłanych przez centralę”. Na co zwrócić uwagę, kiedy zdecydu- jemy się na pracę z agencją? Podstawowym elementem, który po- winna wnieść do współpracy agencja EB, jest jej know-how. Warto więc pytać, jakie dotychczasowe projekty w obsza- rze opracowywania i wdrażania strate- gii zrealizował nasz potencjalny part- ner. Ważne jest również, żeby nie było to wyłącznie doświadczenie firmy, ale również dedykowanego do obsługi na- szej organizacji konsultanta czy zespo-
- 21. 21 obszar. Cierpią przez to obydwa. Agen- cja w takiej sytuacji może zapewnić ze- spół ludzi pozwalający realizować pro- jekty, na które do tej pory brakowało czasu. Zaangażowanie po stronie klien- ta ogranicza się wtedy do komunikacji z account managerem i dostarczania mu potrzebnych informacji z wnętrza firmy. Z kim i jak pracujemy? Kluczowa dla współpracy z agencją jest właśnie osoba account managera. Musi on „czuć” firmę, dla której pracuje, i umieć bezproblemowo się porozumiewać z jej przedstawicielami. W przeciwnym razie realizacja projektu może być trudna i fru- strująca dla obu stron. Dlatego już na etapie wyboru dostawcy warto spraw- dzić, kto ze strony agencji będzie odpo- wiadał za obsługę projektu. Czy zespół rozumie potrzeby klienta? Czy ma wiedzę z różnorodnych obszarów powiązanych z employer brandingiem, pozwalającą te potrzeby zaspokoić? Co ważne, nawet w wariancie, w którym pracujemy z agencją, nie ma możliwości działania zupełnie bez zaangażowania po stronie firmy. Jest ono jednak nie- porównywalnie mniejsze; ogranicza się przeważnie do zebrania i przekazania agencji materiałów i dostępnych już w organizacji danych (np. wyników ba- dań satysfakcji lub zaangażowania czy tzw. exit interviews). Ścisła współpraca z klientem wpływa również pozytyw- nie na kolejne etapy prac nad strategią: dodatkowe badania wewnętrzne, ko- munikację wewnętrzną wokół procesu tworzenia strategii czy nawet badania zewnętrzne. Kooperacja między oby- dwiema stronami może zaowocować strategią, która przez lata będzie sta- nowiła solidną podstawę do budowania marki organizacji. Podsumowując, współpraca z agencją na etapie opracowywania i wdrażania strategii employer brandingowej może przynieść organizacji wiele korzyści, ale należy przy tym pamiętać, aby dobór firmy do współpracy nie był przypad- kowy. Warto zapoznać się z jej portfo- lio albo zwyczajnie popytać znajomych z branży o opinie na temat agencji, z którymi współpracowali. Trzeba rów- nież pamiętać, że nie każda organizacja musi decydować się na przekazanie za- gadnienia strategii firmie zewnętrznej albo przynajmniej nie musi przekazy- wać go w całości. TOMASZ POLEWCZYŃSKI Employer Branding Senior Executive, MJCC W MJCC od października 2011 r. Wcześniej był m.in. ambasadorem Danone na Uni- wersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Odpowiada za planowanie i realizację kam- panii komunikacyjnych skierowanych za- równo do studentów i absolwentów, jak i pracowników z doświadczeniem, dla klien- tów z takich branż, jak IT, BPO/SSC i FMCG. Pasjonatnowychtechnologiii e-marketingu.
- 22. Bądź na bieżąco ze światem employer brandingu! www.employerbranding.pl
- 24. 24 Employer branding lokalnie i globalnie Niezależnie od tego, czy mówimy o stra- tegii globalnej czy lokalnej, bardzo waż- ne jest zrozumienie trendów na rynku. Wiele uwagi poświęciliśmy analizowaniu dostępnych badań i raportów EB oraz konfrontacji wyników z uwarunkowa- niami na poszczególnych rynkach. To, między innymi, pozwoliło nam stworzyć spójne EVP i w efekcie jednolitą strate- gię. Pracowaliśmy nad nią w międzyna- rodowym zespole, tak aby maksymalnie wykorzystać lokalną wiedzę, doświad- czenia i najlepsze praktyki. Skupiliśmy się przede wszystkim na studenckim rynku pracy. Ważne dla nas było to, żeby komunikować się z młodymi talentami efektywnie, uwzględniając ich aspiracje, które w całej Europie są dość podobne (generacja Y). Naszą pracę rozpoczęliśmy od spraw- dzenia, jakie działania podejmowaliśmy wcześniej, gdzie się dublujemy, co mo- żemy zrobić wspólnie i bardziej efek- tywnie. Okazało się, że na poziomie lokalnym robimy świetne rzeczy, ale możemy zaoszczędzić masę czasu i za- sobów, jeśli zaplanujemy to razem. Ba- zując na danych oraz naszym doświad- czeniu, staraliśmy się przewidzieć, które aktywności będą odpowiadały na po- trzeby nie tylko jednego kraju, ale więk- szej części Europy. O tym, jak tworzyć międzynarodową strategię eb, pisze Karolina Białobrzewska, CEE Employer Branding & Talent Acquisition Lead, Unilever
- 25. 25 Wypracowanie spójnej strategii po- zwoliło nam zidentyfikować obszary, w których mamy jednakowe podejście. Wynika to z tego, że jesteśmy firmą mię- dzynarodową i do większości z naszych oddziałów europejskich do programów dla studentów i absolwentów szukamy kandydatów o podobnym profilu. Jed- nolite wytyczne ułatwiają nam więc komunikowanie się z rynkiem pracy – mamy te same wartości, staramy się wszędzie pokazywać tę samą osobo- wość marki, mówić, co jest dla nas ważne. Jasno to komunikujemy, cho- ciażby w materiałach informacyjnych, które we wszystkich krajach wyglądają tak samo. Dzięki temu kandydaci le- piej zapamiętują nasze hasło, kojarzą identyfikację wizualną firmy, a przede wszystkim – otrzymują identyczną por- cję wiedzy na temat naszych wartości, kultury organizacyjnej, możliwości roz- woju itp. To buduje naszą atrakcyjność, co finalnie wpływa na wybór organiza- cji jako idealnego pracodawcy. Należy jednak podkreślić, że mamy możliwość dopasowania pewnych elementów stra- tegii, które wymagają od nas lokalnie nieszablonowego działania (z naciskiem na skuteczność). Opracowując plan na cały rok, mamy możliwość zgłoszenia uwag – jest to ogromna wartość, bo korzystamy z wiedzy kilkunastu osób z różnych rynków. Obecnie mamy już pulę ak- tywności globalnych, które realizujemy w każdym kraju, ale adaptujemy też najlepsze praktyki z innych lokalizacji w Europie. Jeśli robimy coś w większej liczbie państw, standaryzujemy to, co się da – dzięki temu efektywniej pra- cujemy, budując siłę naszej marki. Tak jest chociażby z webinarami. To projekt europejski, pozwalający nam docierać do studentów z całej Europy w jednym czasie. Dzięki standardom postrzegani jesteśmy między innymi jako atrakcyjny i międzynarodowy pracodawca. Karolina Białobrzewska CEE Employer Branding & Talent Acquisition Lead, Unilever Absolwentka zarządzania i filologii ro- syjskiej na Uniwersytecie Gdańskim. Karierę w Unileverze rozpoczęła trzy lata temu w dziale PR, a od ponad roku odpowiada za employer branding w Polsce i Europie Środkowo-Wschod- niej. Prywatnie miłośniczka dalekich podróży oraz sportu. Pracowaliśmynad STRATEGIĄw między- narodowymzespole, takabymaksymalnie wykorzystaćlokalną wiedzę,doświadczenia i najlepszepraktyki
- 26. EB bez zaangażowania pracowników? Niemożliwe! Budując strategię employer brandingo- wą w UBS, już w pierwszym kroku dużo uwagi poświęciliśmy zdefiniowaniu tzw. grup docelowych, czyli opisowi osób, do których chcemy najpierw dotrzeć z in- formacją o marce firmy jako pracodaw- cy, a później utrzymać w ich świadomo- ści pozytywny wizerunek organizacji. Jest to praktyka zaczerpnięta z marke- tingu produktowego, w którym znajo- mość odbiorcy i jego preferencji jest dla promującego lub sprzedawcy kluczowa. Zatrzymajmy się na słowie „definiowa- nie” i zastanówmy się, dlaczego jest ono tak ważne? Czy nasza grupa docelowa to nie są po prostu kandydaci podziele- ni w prosty sposób na doświadczonych i studentów czy absolwentów? Wszystko zależy od sektora, w jakim działamy, ale myśląc o skutecznym employer bran- dingu, jako firma z obszaru SSC/BPO uważamy, że dodatkową i równie ważną grupą docelową są nasi pracownicy. Zawsze podkreślam, że pracownicy jako ambasadorowie marki są najbardziej wia- 26 O tym, jak angażować pracowników firmy w tworzenie i realizację strategii EB, pisze Anna Molenda, Employer Branding Expert, UBS
- 27. rygodni i skuteczni. Odnoszę się przy tym do przykładu z UBS – dzięki zaangażo- waniu np. na swoich byłych uczelniach nasi pracownicy wzmacniają własną i firmową sieć kontaktów zawodowych i znacząco ułatwiają nam docieranie do potencjalnych talentów na studenckim rynku pracy. Dużą część naszych działań EB opiera- my na chęciach i zaangażowaniu pra- cowników, którym z upływem czasu dajemy coraz szersze pole do popisu. Biorą oni aktywny udział w pracach koncepcyjnych, organizują dni otwarte w poszczególnych działach, a najwięk- szą popularnością cieszy się wśród nich bezpośrednie prezentowanie firmy po- tencjalnym kandydatom w ramach skie- rowanego do studentów projektu UBS University, na targach pracy i podczas branżowych konferencji dla profesjona- listów. W ciągu roku pracownicy UBS przepro- wadzają ok. 30 specjalistycznych szkoleń i warsztatów dla studentów, występują również podczas konferencji dla profe- sjonalistów i ekspertów. Zajęcia dla stu- dentów obejmują obszary przydatne na początku ścieżki zawodowej, np. przygo- towanie do wywiadu kompetencyjnego czy prowadzenie prezentacji, najczęściej jednak są to szkolenia specjalistyczne, przygotowywane indywidualnie dla kon- kretnej grupy. Koła naukowe i organizacje studenckie, z którymi współpracujemy, mają bardzo specyficzne, a przez to am- bitne potrzeby, którym zawsze staramy się sprostać. Biorąc pod uwagę skalę i liczbę przeprowadzonych warsztatów, pracownicy są dla nas ogromnym powo- dem do dumy. Bez ich zaangażowania nie bylibyśmy również tak skuteczni w czasie targów pracy. Obecność reprezentantów po- szczególnych działów nie tylko odciąża rekruterów (co jest nie do przecenienia, jeśli z powodu potrzeb rekrutacyjnych w jednym miesiącu bierzemy udział na- wet w kilkunastu imprezach targowych), ale przede wszystkim zwiększa wiary- godność firmy. Zapytany o szczegóły biznesowe HR-owiec czy marketer od- powie, ale nic nie zastąpi osobistego do- świadczenia i wiedzy zdobytej w prakty- ce przez kogoś, kto na co dzień zajmuje się danym obszarem. Dlatego na uczel- nię ekonomiczną warto zabrać anality- ka z krwi i kości lub audytora, a na tech- niczną – eksperta z działu IT, i to w ich 27
- 28. 28 Anna molenda Employer Branding Expert, UBS W firmie UBS od siedmiu lat, karierę rozpoczynała w dziale HR. Przez ponad trzy lata związana z obszarem szko- leń i rozwoju, współtworzyła strategię tego działu. Dodatkowo w zakres jej obowiązków wchodziły działania zwią- zane z budowaniem wizerunku pra- codawcy i wsparciem zespołu rekru- tacji. Od czerwca 2012 r. zatrudniona w zespole Communications, Branding & CSR, zajmuje się komunikacją i em- ployer brandingiem. ręce oddać zachęcanie kandydatów do złożenia aplikacji. Aby jednak pracownicy mogli robić to skutecznie, muszą mieć świadomość, że w każdym miejscu reprezentują firmę i poprzez swoje zachowania i postawę budują jej markę. ▪▪ spotykać się z ochotnikami przed imprezami targowymi i tłumaczyć, na co powinni się nastawić, jakich pytań mogą się spodziewać i jakimi materiała- mi będą dysponować; ▪▪ przeprowadzać próby przed wystą- pieniem, np. na specjalistycznej konfe- rencji; ▪▪ przygotować listy najważniejszych punktów do sprawdzenia i inne pomoc- ne materiały, jeśli pracownicy samo- dzielnie przygotowują wydarzenia. I ważna rzecz na koniec – EB w firmie musi żyć w świadomości pracowników, nie bójmy się więc komunikować z nimi nie tylko wtedy, kiedy ich potrzebujemy. W UBS co roku przygotowujemy kilka- dziesiąt spotkań, warsztatów, targów lub konferencji z potencjalnymi kan- dydatami, w których to wydarzeniach w aktywny sposób bierze udział ok. 250 pracowników poszczególnych zespołów, a dokonaniami w zakresie EB dzielimy się regularnie. Dbamy też o prezento- wanie naszych wspólnych sukcesów na forum firmy. Dzięki temu inicjatywy i pomysły przychodzą do nas same. Po- twierdzam z doświadczenia, że im więk- sze zaangażowanie pracowników, tym większa skuteczność działań EB. Dużą część naszych działań EB opieramy na chęciach i zaangażowaniu pracowników, którym z upływem czasu dajemy coraz szersze pole do popisu Musimy im też przypomnieć, jakich zasad komunikacji i prezentowania treści po- winni przestrzegać – warto przygotować po prostu zestaw wskazówek i narzędzi, z których jako osoby odpowiedzialne za markę pracodawcy korzystamy w natu- ralny sposób na co dzień. Należy: ▪▪ przypominać o identyfikacji wizual- nej materiałów, na których prezenterzy bazują, oraz o zasadach komunikacji firmy;
- 29. 29 Robimy fajne rzeczy i robimyje razem Jak w wielu innych organizacjach, tak i u nas potrzebę rozpoczęcia działań EB jako pierwszy dostrzegł dział HR. Nie mamy dedykowanej jednostki czy sta- łego zespołu projektowego do działań EB. Wciąż jesteśmy na początku naszej EB-owej drogi, docieramy się, określa- my zakresy odpowiedzialności. Czasami odkrywamy nowe talenty współpra- cowników – mamy np. w firmie osobę, która świetnie pisze, czy taką, która ma znakomite pomysły digitalowe, a pra- cuje w innym dziale! Staramy się takich pracowników angażować, wykorzystu- jąc ich naturalne talenty. Dużą rolę odgrywa w całym procesie nasza dyrektor personalna, która jest blisko projektu, wiele pomysłów opi- niuje, dba o to, żeby koncepcja była rzeczywiście dopasowana do specyfiki Wyborowa Pernod Ricard. Kluczowe jest pozytywne nastawienie i wsparcie członków zarządu, którzy nie tylko po- stanowili, że EB powinno zostać wpi- sane w długofalową strategię rozwoju firmy, ale też angażują swój czas, aby brać udział w naszych aktywnościach. To zaufanie zyskaliśmy, pokazując war- tość dodaną działań EB, a dzisiaj na bieżąco prezentujemy, w jakie inicjaty- wy się angażujemy i jakie efekty uzy- skujemy. Zespół EB-owy kształtujemy różnie, w za- leżności od zmieniających się potrzeb. Od samegopoczątkubyłojednakdlanasważ- ne, żeby w budowanie i realizację strategii zaangażować wielu pracowników, a nie tylko dział HR. Rzeczywiście, w tym pro- jekcie wspierają nas bardzo różne działy; tak naprawdę można powiedzieć, że cała organizacja. Korzystamy z wiedzy i do- świadczenia np. działu zakupów, sprzeda- ży, komunikacji czy marketingu. Najbliżej współpracujemy oczywiście z działami O zespole pracującym przy tworzeniu i realizacji działań EB opowiada Monika Marczak, HR Business Partner, Wyborowa Pernod Ricard
- 30. 30 komunikacji oraz edukacji, które wspiera- ją nas w komunikowaniu naszych warto- ści jako pracodawcy. Jeśli jako lider tego projektu potrzebuję zaangażowania kogoś z innego działu, to po prostu proszę o pomoc. Ludzie an- gażują się w konkretne sprawy, np. targi pracy, działania digitalowe czy inne akcje skierowane do studentów, a ponieważ robimy rzeczy innowacyjne, chętnie nas wspierają. Zaletą takiego podejścia jest to, że współpracujemy z wieloma oso- bami o różnych punktach widzenia, na przykład przygotowując kampanię on- line, korzystamy z wiedzy działu digital, a komunikując wartość, jaką są nasze silne marki z kategorii premium, uważ- nie słuchamy pomysłów działu edukacji. Chcemy być transparentni, dlatego stara- my się też, żeby wiedza na temat naszych działań była rozpowszechniana w orga- nizacji. O działaniach wizerunkowych na bieżąco informujemy kluczowych mene- dżerów, mówimy o nich również w czasie firmowych spotkań, pokazujemy plany, chwalimy się tym, co już udało się zrobić. Dzięki temu wszyscy mają możliwość oceny prac czy zaproponowania nowych aktywności. W tym roku przedstawiliśmy nową formułę cyklicznych spotkań HR Coffee Break, które służą dzieleniu się wiedzą. Na początku pracy skorzystaliśmy z po- mocy zewnętrznych ekspertów EB. Zro- biliśmy bardzo dokładną analizę moc- nych i słabych stron organizacji oraz przeprowadziliśmy badanie i wywiady z pracownikami. Dzięki zaangażowaniu agencji zewnętrznej zyskaliśmy głębszą wiedzę na temat tego, co ludzie myślą o firmie – o jej silnych i słabych stronach. Analizując wyniki, zidentyfikowaliśmy nasze kluczowe wartości jako praco- dawcy, czyli to, co jest DNA naszej orga- nizacji. Na bazie tej wiedzy stworzyliśmy EVP. Jego wielką wartością jest to, że zi- dentyfikowali je nasi pracownicy, a nie dział HR. Myślę, że to jest ważne, bo bez takiego początku działania EB byłyby „wydmuszką”. A teraz mamy pewność, że robimy coś fajnego i robimy to razem. Monika Marczak HR Business Partner, Wyborowa Pernod Ricard Przez osiem lat pracowała w agencji headhunterskiej, gdzie odpowiadała za międzynarodowe rekrutacje kadry me- nedżerskiej. Bazując na tych doświad- czeniach, od czerwca 2013 r. w Wybo- rowa Pernod Ricard zajmuje się m.in. planowaniem i koordynacją działań employer brandingowych. Zajmuje się także rekrutacją, rozwojem pracowni- ków i wspieraniem podległych działów w zakresie HR. Zaletą takiego podejścia jest to, że współpracujemy z wieloma osobami o różnych punktach widzenia
- 31. 31 Nie mierzysz? To skąd wiesz, czy ci się udaje? Jeszcze kilka lat temu stosunkowo nie- wiele mówiło się na temat mierzenia działań employer brandingowych. Od pewnego czasu – w ślad za większym za- interesowaniem strategią, precyzyjnym określeniem grup docelowych i targeto- waniem poszczególnych akcji – coraz częściej pojawiają się pytania o skutecz- ność podejmowanych działań. Chcemy przecież wiedzieć, czy czas i pieniądze, które zainwestowaliśmy w employer branding, przyniosły spodziewane ko- rzyści. Aby mówić o skuteczności, przede wszystkim należy zastanowić się nad celami, które chcemy osiągnąć. Ich wy- znaczanie jest krytycznym momentem w całym procesie oceny i weryfikacji podejmowanych działań. W Capgemini na employer branding patrzymy kompleksowo. Po pierw- sze, jako na szereg działań mających na celu budowanie marki firmy wśród członków naszej grupy docelowej, z uwzględnieniem faktu, że są to dzia- łania długofalowe. Po drugie, jako na odpowiedź na nasze bieżące potrzeby rekrutacyjne. Po trzecie wreszcie, jako na wszystkie działania skierowane do O miarach działań EB mówi Dominika Nawrocka, Employer Branding Manager z Capgemini
- 32. 32 naszych obecnych pracowników. Takie całościowe podejście pozwala na efek- tywne budowanie spójnej marki. Efektywność działań employer bran- dingowych mierzymy na wiele różnych sposobów, uzależnionych od rodzaju przedsięwzięcia. W przypadku działań zewnętrznych, mających na celu budo- wanie marki w grupie potencjalnych kandydatów, weryfikatorem skutecz- ności są dla nas miejsca zajmowane w rankingach pracodawców, a także wy- niki zleconych przez firmę badań prowa- dzonych w grupie docelowej. Dla oceny działań rekrutacyjno-sourcingowych sprawdzamy takie dane, jak: liczba po- zyskanych aplikacji; procent aplikacji, które zakwalifikują się do procesu re- krutacyjnego (jakość aplikacji); procent kandydatów, którzy zostają zatrudnie- ni. Mierzymy również, czy pula aplikacji zwiększyła się pod wpływem naszych działań w porównaniu do poprzednich okresów i jak aktywności EB wpłynę- ły na czas przeznaczony na rekrutację. Warto również sprawdzać działania wewnętrzne. W ich przypadku śledzi- my m.in. procent pracowników zaan- gażowanych w badanie satysfakcji oraz przyglądamy się wynikom tego badania w poszczególnych kategoriach. Dodat- kowo wyznaczamy odrębne mierniki każdej podejmowanej akcji wewnętrz- nej, odpowiadające jej charakterowi. Poza oceną czysto liczbową (miejsce w rankingu, liczba aplikacji, procent zadowolonych pracowników) działania oceniamy także od strony kontekstu i kontentu. Warto tu zwrócić uwagę, czy działania były podjęte w zgodzie z kierunkami założonymi w strategii, czy były przeprowadzone w odpowied- nim czasie, czy trafiły do wskazanej grupy docelowej, czy zastosowaliśmy odpowiednie kanały komunikacji i na- rzędzia, a treść była dostosowana do grupy. Dzięki takiemu podejściu zysku- jemy pewność, że budujemy markę, która przyciągnie do organizacji tych członków grup docelowych, na których zależy nam najbardziej. Dominika Nawrocka Employer Branding Manager, Capgemini Od ponad dziewięciu lat zawodowo zajmuje się łączeniem różnych aspek- tów marketingu, PR oraz HR. Od 2012 r. odpowiedzialna za strategię employer brandingową dla Capgemini w Polsce, jej wdrażanie oraz mierzenie efektyw- ności podejmowanych działań. Projek- tuje i koordynuje kampanie employer brandingowe o charakterze rekrutacyj- nym i wizerunkowym. Aby mówić o skuteczności, przede wszystkim należy zastanowić się nad celami, które chcemy osiągnąć
- 33. 33 Korzyści wynikające z posiadania strategii employer brandingowej O tym, dlaczego firmy potrzebują strategii EB i jakie korzyści mogą osiągać dzięki jej posiadaniu, mówi Ewa Sokolik, menedżer zespołu rekrutacji, ING Bank Śląski Tak samo jak marketingowcy mają za zadanie wspierać markę firmy czy pro- duktu, tak my – employer brandingow- cy – mamy swój cel. Odpowiadamy za to, żeby sprzedać specyficzny produkt, ja- kim jest pracodawca. Przedstawiany jest on oczywiście zgodnie z rzeczywistością, ale też na tyle atrakcyjnie, by kandyda- ci widzieli w konkretnym miejscu pra- cy szansę zaspokojenia swoich potrzeb zawodowych, a także atrakcyjne możli- wości rozwoju. I tak samo jak marketin- gowcy, nie powinniśmy rozpoczynać tych działań bez przemyślanej strategii. To ona powoduje bowiem, że pojedyn- cze, przypadkowe działania zaczynają się układać w spójną całość. Strategia daje schemat, wytycza wzór działania na dłuższy czas i pozwala odpowiednio ukierunkować poszczególne aktywno- ści. Dzięki niej lepiej wiemy, do kogo mó- wimy, do kogo ma trafić nasz produkt, potrafimy rozpoznać priorytety, mamy jasny przekaz. Ta konsekwencja z kolei sprawia, że zwiększa się oddziaływanie projektów employer brandingowych, je- steśmy też bardziej rozpoznawalni, np. dzięki spójnym materiałom czy ustalo- nemu sposobowi prezentacji firmy. Jako organizacja konsekwentnie podkreślamy,
- 34. że jesteśmy dużym, stabilnym bankiem, ale eksponujemy również te elementy, które wprost trafiają do naszej grupy do- celowej – interesującej się nowymi tech- nologiami, będącej na bieżąco z nowo- czesnymi narzędziami, mogącej tworzyć innowacyjne rozwiązania dla różnych ob- szarów naszej działalności. Strategiczne działanie jest dla nas szcze- gólnie ważne, bo coraz silniej (co wynika choćby ze zmian demograficznych) kon- kurujemy nie tylko z innymi bankami, ale też np. z firmami technologicznymi, z którymi rywalizujemy o specjalistów IT, czy firmami FMCG, z którymi wspólnie zabiegamy choćby o marketingowców czy specjalistów ds. sprzedaży. Musimy sprzedać produkt, jakim jest praca u nas, w taki sposób, żeby odpowiadał on kan- dydatom, i to tym najlepszym, których EwaSokolik Menedżer Zespołu Rekrutacji, ING Bank Śląski Ukończyła Wydział Psychologii na Uniwer- sytecie Warszawskim. Wiedzę uzupełniła podczas studiów podyplomowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz negocja- cji i mediacji. Od początku kariery zawodowej związana z obszarem rekrutacji. Poznała go od strony praktycznej w jednej z pierwszych narynkufirmrekrutacyjnych,potemprzeszła na stronę klienta – ówcześnie największego operatora telekomunikacyjnego. W banku pracuje od 2006 r., zajmuje się opracowywa- niem i usprawnianiem procedur, procesów i narzędzirekrutacyjnych.Koordynujeteższe- roko zakrojone działania związane z promo- waniem wizerunku pracodawcy oraz progra- mówpraktyki staży. 34 Co ważne, bardzo dbamy o spójność naszych działań EB z działaniami marketingowymi chcemy przyciągać. Co ważne, bardzo dbamy o spójność naszych działań EB z działaniami marketingowymi, wspólnie pracujemy z odpowiednimi jednostka- mi, pilnujemy, żeby nie było rozbieżności w kreacjach po obu stronach. Dość długo skupialiśmy się na młodym rynku pracy – studentach i absolwentach. Obecnie w strategii tworzone są też pro- gramy, które będą skierowane do pro- fesjonalistów – nie tylko finansistów, ale też osób, które zajmują się nowoczesny- mi technologiami, marketingiem, IT czy analizami. To są działy, na które stawiamy w banku, a za tym musi iść nasza strategia pozyskiwania pracowników. Podążamy tu za biznesem, to jest jak domino: jeśli się okazuje, że będziemy rozwijać pewne ob- szary na poziomie produktu finansowe- go, to za tym idzie produkt technologiczny i osoby, które będą potrafiły zrealizować projekty z tym związane. Nie zawsze są już w firmie, zdarza się, że musimy je pozyskiwać z rynku zewnętrznego, a to oznacza, że powinniśmy być gotowi na szybkie reagowanie na zmiany w organi- zacji. Strategia EB wyznacza więc zasad- nicze ramy, bo nie zawsze funkcjonujemy w świecie idealnym, gdzie mamy komfort planowania z dużym wyprzedzeniem.
- 35. BUDUJEMY WIZERUNEK PRACODAWCÓW WARSZAWA tel. 534 550 534 warszawa@mjcc.pl KRAKÓW tel. 534 650 534 krakow@mjcc.pl www.mjcc.pl www.employerbranding.pl