1. NO SCRUM NO WIN?
Appliquer Scrum est difficile.
Quelle démarche pour y arriver?
2. INTRO
Olivier Picaud
Scrum Developer et/ou Scrum Master
@opicaud1
Olivier Patou
Coach Agile, Formateur Scrum et Kanban
@olivierpatou
No Scrum No Win
Avec
A la recherche d’un Mindset Agile pour traquer nos
anti-patterns dans la mise en œuvre de Scrum
OPI
Pour commencer il partir de la fin
A la fin on offre un service à l’utilisateur
La fin donc le début
Quel produit on livre?
comment on livre aux utilisateurs,
comment on fabrique,
comment on travaille ensemble
OPA
Produit / utilisateurs
LES QUESTIONS QUE SE POSE OPA :
Qui sont nos utilisateurs, comment vont-ils utiliser notre système?
Bien connaître ses utilisateurs, les processus métiers pour avoir des interactions pertinentes et efficace
C’est aussi savoir à quelle fréquence ils sont capable d’accepter (digérer) nos livraisons, quelle cadence convient à l’équipe ET aux utilisateurs.
Comment sont-ils organisés ?
Doit-on prévoir une phase de recette utilisateur à chaque itération, livrer directement en production?
L’organisation, la maturité de l’équipe, du client nous donne des pistes de réflexion.
Quelles sont les bonnes questions qui se posent à nous?
Temps : 6’
OPI
A développer
C’est donc aussi comment on travaille ensemble, comment teste t on nous développements, comment corrige-t-on, sur quel environnements.
Quelles sont les conditions pour que notre produit soit Done à chaque étape?
Quels Done avons-nous en fonction du scope(testeurs, env, périmètre, timebox livrée) que nous mettons à disposition?
Exemple d’étapes :
Comment je livre Installation OPS, A quelle fréquence
Qui je livre PO,DEV, Test .. Définition de fini
Le comment et le qui peut être séparé
Equipe: Pluridisciplinaire? Colocalisée, plusieurs équipes
Emergence de l’organisation concrète du projet
Différents contextes
Différentes solutions possibles, différentes complexités…
Etre done à chaque US, à la fin du sprint/release
choix techniques expliqués avec du fonctionnel :
Qui livre le produit, pour qui, pour quoi, permet de répondre à comment on travaille : environnements de déploiement, stratégie de branche, de tests
Intégration en continue?
Stratégie de test,
pas de reliquats en S+1
--------
Exemples de 2 équipes différentes dans le cadre de contextes différents.
Ici on mise sur le quoi et le comment
2 solutions :
Dépend de la taille de la stack
Maturité des équipes
Conséquence : un sac de noeuds
OPA
Tous ces éléments constituent la vision du produit, des utilisateurs et donc la vision du projet
Loi de Conway Vision Produit VS Vision Projet?
Absence de vision
Vision connue mais non partagée ou trop tardivement dans le projet, ou à quelques ressources/équipes
VS
Vision du Produit, des utilisateurs, des objectifs, des moyens de mise en œuvre
La vision Produit engage tout le monde , c’est le guide vers l’idéal de notre produit.
L’organisation du projet doit être tirée des contraintes du produit et des utilisateurs des attentes du client plutôt qu’un produit fabriqué par une organisation projet qui fabriquera un produit à son image.
Commencer au plus juste de l’organisation optimale puis l’amender en fonction de la réalité plutôt que l’inverse
Ne être feignent , c’est du travail essentiel pour la réussite du projet
Besoin d’avoir cette complexité
Conséquences de ne pas en avoir? Exemples : ?
Vision Produit VS Vision projet
OPA
Vision de l’orga « lourde » disséminée dans des docs. Identifier les éléments importants et reconstruire
VS Vision qui va à l’essentiel et qui s’adapte.
VISION DYNAMIQUE
OPA
Parce que la vision bouge,
Garder de l’énergie
GPS : des virages, de nouveaux paysages, long trajet
Equilibre entre vision = temps (cf release plan) qu’elle embrasse
On part pour Dublin et on se retrouve à Berlin. C’est super!
Les outils concrètement
-----------------
La vision doit laisser des options ouvertes et ça matérialise dans un backlog, une roadmap, un release plan
Exemple d’un projet multi-applications (client/serveur, tablettes mobiles, BI, selfcare …)
Le plan n’offre aucune option, il est une suite de jalons précédé de phases.
Le contenu de la version est fixé
Le release plan est une suite d’Epics avec des jalons intermédiaires imposés par la direction transverse
Le release Plan agile bouge en permanence. Au fur et à mesure que les sprints sont réalisés les épics sont rafinées en US plus fines. Certaines sont ajoutées, certaines sont enlevées.
La vision bouge (A3 mis à jour)
Roadmap et Release Plan
La Story Map et Le Backlog de Sprint
Pour se poser les bonnes questions
Possibilité de rater un embranchement et de retrouver sa route : prise de recul, relocalisation, …
Temps : 13’
OPA -> OPI
OK pour la vision (c’est déjà du boulot!)
Maintenant on va affronter le travail à faire Nos pratiques
Ayons une pensée complexe, changeons de perspective pour avoir une vision à 360° des situations et des problèmes que cela pose à nos équipes, essayons, itérons, analysons.
Changeons de perspective, plusieurs fois!
Il peut exister plusieurs causes à un même problème. Découpons les en petits éléments, traitons les un par un, faisons nos bilans et nous progresserons ensemble.
No Scrum, No Win :
Individus différents : perspectives différentes
Coach <> SM <>
Attentes différentes
Ne pas voir la même perspective, c’est pas grave, on va les construire petit à petit et les partager.
OPA /OPI
Outillages de l’organisation projet
!Agile <> Agile
Types d’outils :
pratiques, techniques, informatiques
Limiter la perte d’énergie
Erreurs/pbs : c’est pas grave, mais il faut les corriger vite. L’expérience (et le coach) font gangner du temps.
Les erreurs/pbs qui perdurent trop longtemps usent les équipes : fatigue
Construire le chemin pour faire mieux
Nouvelles itérations et bilans/ nouveaux champs d’application
Effort pour ne pas y …?
OPI?
Pour ou on commence?
Plein d’outils, de pratiques, de méthodes, de mots barbares. Les quels choisir? Dans quel contexte?
Si on les utilise pas tous est-on agile quand-même?
Aurons nous des bénéfices?
OPI -> OPA -> OPI
Aligner les contraintes
business, marketing projet, équipe, organisation
compétences de l’équipe, taille de l’équipe, durée des itérations
vision produit et projet partagée,
Intégration d’un nouveau « junior » dans l’équipe : faciliter l’intégration, adaptation des pratiques (ex: tâches plus explicites)
Product Owner surchargé, seul face à l’équipe.
Découverte de l’agilité qui « bouscule » les habitudes.
Sortir de sa zone de confort, en jusqu’à la limite de la zone de risque pour être agile.
Rompre avec la routine.
Action du Scrum Master ou du Coach qui demande de changer de comportement => Bouscule/agression
Être bon élève malgré les contraintes non agiles pour influer sur les choix / tendances de l’organisation
Limiter les dépendances avec les autres équipes, les intervenants en dehors de votre équipe.
Si vous avez une dépendance extérieure, vous avez un problème!
Planifier dans le sprint précédent les développements les échanges nécessaires afin d’avoir toutes les entrées en début de votre sprint, pas pendant.
Sinon : attente, blocage et Story !done à la fin
OPI
Organiser l’espace
Story Map, Release plan, tableau scrum, impediments, Vision, indicateurs Scrum …
Tout le monde travaille ensemble quotidiennement sur le projet : PO/Dev/SM
Refacto du mgt visuel : sens de lecture, vision produit, orga projet, indicateurs
De la place!
PO, SM, Dev, OPS, TechLeads
Le coach prend la photo
Temps : 23’
Ce qu’il doit être, le rôle qu’il doit porter et la réalité.
Une personne, avec son passé sa culture, ses habitudes de travail.
Seule face à une équipe qui vient vers elle pour l’aider.
Décalage des perceptions : l’équipe peut(doit) aider le PO pour la rédaction, le rafinage des US si il manque de temps pour le faire.
C’est le rafinage des US. Le devoir ultime du PO sur lequel il doit garder la main est la priorisation des items du Backlog, s’assurer que les items de plus forte importance sont pris en premier.
Il doit pouvoir comprendre pourquoi l’équipe lui propose de réaliser des histoires techniques, des Spikes, pourquoi telle histoire doit être priorisée avant les autres de la fonctionnalité.
Être aidé n’est pas un déshonneur c’est une nécessité. Pour cela il faut de la confiance en soi et dans l’équipe!
C’est un échange permanent sur
Prioriser et découper : Epics, User Stories, Technical Stories, Tâches, Impédiments
Laisser du mou dans les plans pour accueillir le changement comme un avantage
VS subir les changements et tout remettre en cause dans les décisiosns.
ce qu’il convient de faire après, avec pour objectif de délivrer le plus de valeur possible en un minimum de temps.
Pourquoi 1 seul PO? 1 Produit, 1 Backlog?
Plusieurs PO = Plusieurs Visions Différentes priorités, objectifs, versions d’une histoire (déjà qu’on pense quantique!)
Beaucoup de travail S’appuie sur le SM pour apprendre les outils, sur toute l’équipe pour faire des histoire Ready To Dev et INVEST,
La confiance du PO envers l’équipe est indispensable
Les développeurs doivent le protéger, le rassurer
Le PO à l’écoute de l’équipe.
Pour savoir si on peut faire confiance, il n’y a qu’une solution : faire confiance!
Le PO aidé par le SM : Outils, démarche, techniques :
Story Map, Release Plan Utiliser en laissant du mou sinon vite inutile/obsolète, beaucoup de travail pour tout replanifier
Rédiger des US INVEST, 3C…
Temps : 27’
La Story Map est un super outil pour se focaliser sur le plus important du moment : quelques sprints de visibilité MUST maximum pour construire des fonctionnalités et recueillir du feedback
La ligne MUST est le stricte nécessaire pour recueillir du feedback sur le produit, une fonctionnalité du produit. C’est le MVP.
Le MVP est un objet en permanente construction. A chaque itération des US sont Done, de nouvelles US de moindre importance sont repriorisées.
La Story Map permet de construire un MVP, mais c’est aussi un outil très puissant de gestion du backlog. C’EST LE BACKLOG
MVP et Story MAPS permettent de définir un produit minimal viable afin de recueillir du feedback (déjà dit)
:
Utilisateur (OK on sait)
Quelles sont les fonctionnalités
Correspondent-elles à mon besoin
Comment l’améliorer, que faire ensuite
De l’équipe (Mais aussi!)
quoi (fonctionnel),
comment (on le fabrique),
quelle taille (pour l’estimer et le planifier)
Anticiper les fonctionnalités pressenties pour les prochains sprints
Comment se focaliser sur le MVP?
Travail difficile
En contrepartie plus de visibilité – d’estimation pour l’équipe
Mettre en should ne veut pas dire oublié.
Dialogue
Travail du ROI : CPX/Valeur-importance
Symptômes
J’ai plus de place sur mon release plan
Les post-its sont les un sur les autres
Je n’arrives plus à les lire
Raison
Les itérations sont trop petites (surface au mur) et/ou les post-its sont trop gros
Effets nocifs :
On perd la vision globale et on ne voit pas apparaître d’objectif pour le sprint
On n’ose plus ajouter/déplacer de post-it, la vision se fige
Solution
Faire des cases plus grosses, utiliser des post-its moins grand
PO et US / Backlog
Lorsque les histoires utilisateur (US) sont trop complexes, riches en exigences et intégrées telles-quelles dans les sprints
Les US ne sont pas done en un Sprint
Les démos ne sont pas possibles, car les tests ne peuvent pas être réalisés : manque de stabilité applicative
Une Us qui n’est pas « Done » à la fin d’une itération est continuée au sprint suivant. Son périmètre peut être renégocié entre l’équipe et le PO et donner lieu à plusieurs US afin qu’une fraction de la valeur métier soit délivrée dans le sprint.
Temps : 35’
Un besoin utilisateur : Carte efficace
Une description du produit : CA
Un élément de planification : Release Plan
Un élément de discussion : rafinage
Un mécanisme pour reporter les discussions : Story Map et release Plan
User Stories, Technical Stories, Defect Stories, Backlog
Découpage, rafinage
L’importance de la taille des US
Temps : 41’
Le rôle le proche du CP en agile est le PO.
Le SM facilite, est le garant de la méthode, il coach sont équipe et apporte son aide. Il n’anime que la rétrospective (parfois une partie du bilan : indicateurs/vélocité). Toutes les réunions sauf la rétro apprtiennent à l’équipe de développement et au PO. Le SM est juste là pour faciliter, aider, favoriser l’usage de nouvelles pratiques etc…
Pas un tech Leader
Pas un team Leader
Pas un manager (sauf du process Scrum;-)
Pas Project Manger / CP
Maitre de la méthode
Bien entrainé
Il pense agile !
vu comme un chef de Projet
Il rend compte de l’avancement du projet à la place du PO
Il est tenu pour responsable des avancées de l’équipe
Il est conforté dans une posture interventionniste plus que facilitatrice
Il mène toutes les réunions
Il distribue le temps de parole à la mêlée
Même si c’est fait avec bienveillance, cela a pour effet :
Bride la parole, sentiment de confort pour chacun, les lignes sont bien marquées et connues. Le résultat sera probablement bon mais le courage, l’innovation, la spontanéité, la prise de risque (calculée) serons bridés à ceux estampillés « Expert »
VS créer de la confiance, du partage, de la communication, de l’émulation collective. Le résultat semble moins « déterministe » mais c’est pourtant terriblement plus efficace. Créer une équipe, une identité, une culture commune est essentiel, cela réduit le temps nécessaire pour se comprendre, permet d’anticiper les actions des autres membres de l’équipe, diminue le besoin d’outiller.
Plus une équipe devient mature, moins elle a besoins d’outils pour gérer le processus, les détails, et plus elle s’outille pour industrialiser ses pratiques, ses déploiements, mesurer les écarts et résoudre les problèmes.
Apprendre à les animer, les jouer
On peut varier, on doit varier les points de vues, les formats pour qu’elles restent vivantes, pour changer d’angle
Ne pas croire que tout se dit en rétrospective
Exercice collectif ou ne ressortent que les choses déjà partagées, implicitement ou explicitement
Ne permet pas (toujours) d’identifier les plus gros obstacles
Nécessité de les préparer tout au long du sprint en consolidant la mémoire collective et individuelle
Entretiens « One and One » pour aller chercher un nouvel éclairage sur le projet, prendre du recul et connaitre les attentes individuelles
Avoir des retours critiques sur sa propre action
Entretien = échanges, questions réponses dans les 2 sens. Permet de compléter la vision que l’on a de l’équipe et la vision que l’équipe a de sa propre action de SM, de coach.
Le seul moyen selon Dave Snowden pour faire vivre à l’équilibre un système Chaotique essayer de nouvelle pratiques (émergence) et validation par retour d’expérience, mesures etc..
Temps : 43’
OPI :
Trop théorique
Valeurs et principes agiles
Appliquer les Règles Scrum, mais pourquoi je dois faire ça?
La rétro est-elle obligatoire?
Une mêlée tous les jours en plus des fois elle dure 25 minutes!
Relever les indicateurs tous les jours, ca ne sert à rien
VS Faire à la place du SM et du PO
Perte de confiance en soi
Perte de confiance dans le coach
Outiller l’équipe, organiser l’espace, faire monter en compétences
Parfois au début le coach doit faire à la place et avec le PO, le SM. Il est dans l’éqiupe pour binômer, éviter les premiers pièges faciles, accélérer la prise de marque.
Il impose alors son style .
Il doit aussi préparer sa sorti de l’équipe pour que chacun se retrouve dans les marques qu’il a posé, les outils mis en place.
Il doit donc transmettre ses sources documentaires, former, donner de l’autonomie et faire grandir.
Alors il peut se retirer de plus en plus et offrir une aide pontuelle, montrer d’autres voies intéressantes ex: devOps
Assez déroutant, la plus value du coach est simplement d’être présent
Il n’est pas toujours nécessaire d’intervenir
Faire grandir chacun : travail sur le questionnement (
Le coach ne sait pas tout, ne voit pas tout
Les attentes de l’équipe :
Une prescription
VS La mission du coach
Faire grandir, donner le l’autonomie, monter en compétences, changer les comportements
VS la réalité
Aller vite et éviter les pièges connus
Temps : 48’
Donner l’exemple, oui mais attention, tous nos comportements sont sujet d’exemple!
Niveler par le pire, ou par le meilleur?